Человек не позволит убивать себя в обмен
на полпенса в день или ничтожный знак отличия.
Чтобы побудить его, мы должны обращаться к его душе.
Наполеон Бонапарт.
Менеджеры – ещё с тех незапамятных времён, когда не было придумано этой благородной профессии – часто задавались вопросом: как обставить дело таким образом, чтобы все подчинённые, исполняя свои обязанности, выкладывались на сто процентов?+
С накоплением и анализом управленческого опыта, наука сумела собрать и выделить различные варианты ответа на него. За все времена, что существуют отношения «начальник-подчинённый», они носили самый различный характер, и методом проб и ошибок одни способы мотивирования оставались и передавались будущим поколениям, а другие отбрасывались. Забегая вперёд, скажем, что до сих пор не выработано одинаково эффективного, малозатратного и долговременного метода заставить персонал выполнять работу с максимальной отдачей.
Как триада дёшево-быстро-качественно не может быть осуществима применительно к производству продукта или услуги, так и в руководстве персоналом нет ещё способа мотивировать людей одинаково быстро-надолго-недорого. Нужны бы были в таком случае управленцы вообще? Но оставим этот философский и, безусловно, уходящий за рамки данной статьи, вопрос, а перейдём к вопросам более конкретным.
Деньги, власть и почет.
Как правило, современные способы мотивации – ввиду их западного происхождения – сводятся к системе материальных поощрений. Так называемые механистические методы мотивации сотрудника основываются на его потребностях: чтобы мотивировать, нужно прежде узнать, к чему он стремится в жизни, на что в глобальном масштабе направлена его деятельность. Приведём небольшой пример на простейшей иерархии потребностей (она даже не выделяется наукой в виду своей примитивности): деньги – власть – почет.
Метод «деньги», как нетрудно догадаться, подразумевает повышение оплаты труда, премии и бонусы.
Метод «власть» действует на сравнительно небольшое количество сотрудников. Как показывают исследования социологов, к власти ради власти – увеличению полномочий, возможности принимать решения, влияющие на других – стремится не больше 1% населения земного шара. Но эти люди – потенциальная деловая и политическая элита, мускулы мира, как сказал бы Уинстон Черчилль. Например, про В.И.Ленина часто говорят, что его интересовала только власть, власть без внешних проявлений. Стоит ли говорить, что в трудовом коллективе такие работники играют скорее деструктивную роль.
Метод «слава» предполагает, что многих людей можно мотивировать при помощи таких инструментов, как размещение на доске почета, награды и всеобщее признание.
Даже по этой простой классификации видно, что универсального способа мотивации быть не может, так как иерархия этих трёх потребностей – в действительности их гораздо больше, и они куда разнообразнее, — у каждого сотрудника разнится. Это зависит от условий его жизни, воспитания, личностных установок. Поэтому прежде чем применять тот или иной способ мотивирования, нужно выяснить, на какой из секторов круга его потребностей нужно воздействовать в первую очередь.
Спор психологов и экономистов
Выше мы очень схематично объединили почти все существующие теории мотивации. В науке их принято делить на внутриличностные – ориентированные на отдельного сотрудника — и процессуальные – направленные на предмет его труда и окружение. Первые изучают как раз потребности людей и на их основе предлагают методы мотивирования. Так, существует широко известная концепция пяти групп потребностей Абрахама Маслоу (Abraham Harold Maslow), сына русских эмигрантов.
На первое место он ставил физиологические потребности (вода, сон, пища), за ними шла потребность в безопаности (уверенность в завтрашнем дне, стабильность), потом социальные потребности (ощущение принадлежности к обществу, какой-то социальной группе), затем потребность в уважении. И замыкает эту последовательность потребность в самореализации.
Он изображал эти группы в виде пирамиды с основанием в виде физиологических потребностей, а вершину предполагал в самореализации. Поэтому, если вы слышите о «пирамиде Маслоу», то знайте, что речь идет об этих пяти потребностях.
Есть множество примеров, когда для человека первейшим стимулом является уважение или самореализация. Если вы смотрели «Амадей» Милоша Формана (Miloš Forman), то, вероятно, помните момент, где Сальери рассказывает, что он принес обет целибата во имя служения музыке. Многие актеры соглашаются на мизерную зарплату – и все ради того, чтобы попасть на экран, стать известными. Данная теория ценна тем, что предлагает наиболее ёмкую и простую картину того, чего сотрудник ждёт от своего труда.Помимо предложенной Маслоу, существуют и другие классификации потребностей. Не обязательно рассматривать их все, чтобы понять, что для каждого человека приоритеты будут уникальны.
Подробно описывая и классифицируя потребности работников, теоретики, однако, не очень много внимания уделяют методам изучения, раскрытия этих потребностей. Часто из-за того, что менеджер мало исследует объект мотивирования — полагая, что собственного опыта достаточно — избранный им метод не приносит ожидаемого эффекта. Конечно, если менеджеру пришлось пройти все служебные ступеньки своих подчинённых, то у него вырабатывается интуиция, но так происходит далеко не всегда. Вкратце рассмотрим способы изучения потребностей подчинённых.
Деловые игры. Косвенно они являются также методом собственно мотивирования. Первые деловые игры проводились ещё И.Сталиным на советских предприятиях тяжёлой промышленности: он засылал туда под видом менеджеров среднего звена агентов спецслужб с целью показать пример остальным работникам добровольного взятия на себя ответственности (они запускали машины, заставляли их работать на износ, не опасаясь поломок). Всем известно, что в то время цена ошибки начальника была высока как никогда.
Хозяйственные ситуации. На Западе этот метод известен как case-study. Работнику даётся на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании с тем, чтобы выяснить, как он будет действовать. Таким образом можно выяснить, стремится ли сотрудник прежде всего помочь своей компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост, или же только обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.
Тесты. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространённым в виду своей простоты. Конечно, составить грамотный тест — задача как раз непростая. Но дело в том, что сегодня многие средние компании используют примерно одинаковые тесты. Поэтому сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей человека лучше составлять открытый тест, так как в нём гораздо проще, чем в закрытом, заметить неискренность.
Тренинги. Помимо собственно выявления чаяний и ожиданий сотрудников, данный метод зачастую помогает улучшить коммуникацию внутри коллектива. Вот почему всё более популярным становиться нанимать штатного психолога, как это делается на Западе. Собеседования. В плане выявления потребностей считается наиболее эффективным способом. Кстати, собеседования при приёме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Количество и качество этих данных напрямую зависит от умения расположить к себе менеджера.
Теперь, когда управляющий вооружился научными методами, он сможет более системно выявлять те области внутреннего мира своих сотрудников, на которые нужно воздействовать для того, чтобы стимулировать их на лучший результат.
Корифеи менеджмента о мотивации
Отдельные учёные также дают рекомендации по повышению качества труда, основываясь на собственных построениях. Так, Ф.Герцберг (Frederick Herzberg), теория которого хорошо проверена на практике, предположил, что отсутствие деморализующих факторов вовсе не означает наличие мотивирующих. Поэтому он поделил мотивацию на два компомента.
Первое — это необходимые условия труда (он называет этот фактор «гигиеническим») – та стартовая площадка, без которой невозможна продуктивная деятельность, которая обеспечивает удовлетворённость трудом. Сюда относится определённый уровень зарплаты (нижний порог), должный климат в коллективе, удобное рабочее место и проч. Второе – собственно мотиваторы – те движители, которые могут максимально улучшить результат труда. Таким образом, Герцберг отбрасывает повышение зарплаты как самостоятельный метод мотивации. Побудить сотрудника к более усердному исполнению могут только нематериальные способы: расширение полномочий, наделение самостоятельностью и так далее. Также большое значение имеет активная обратная связь менеджера и подчинённого: оценка их работы, делегирование полномочий, открытое общение с руководителями.
Проблема российских управляющих в области мотивации сотрудников часто начинается и заканчивается на факторах «гигиены». Нужно иметь в виду, что человек, который не может прожить на ту или иную зарплату, или помещённый в не адекватные его обязанностям условия труда, становится неуправляем. В такой ситуации его просто невозможно мотивировать.
Процессуальные теории отличаются от личностных тем, что в предлагаемых методах мотивирования, помимо потребностей и условий труда работников, рассматривают ситуации, в которых может оказаться работник.
Так, теории психологов из США Д. Аткинсона (John William Atkinson) и В.Врума (Victor Vroom) гласят о следующем. С одной стороны, человеком в процессе труда движут два противоположных мотива – мотив стремления к успеху и мотив избегания неудачи. Один из них обычно преобладает. С другой стороны, разные задания определяются разной вероятностью успешного исхода. Получаем довольно простую схему повышения мотивации: людям более амбициозным и рисковым нужно давать задания с меньшей, чем обычно, вероятностью успеха – они будут стараться нарушить статистику и ни смотря ни на что выполнить работу; и наоборот – осторожным и «оседлым» можно поручить задачи менее рисковые – они будут спокойны за своё рабочее место и не будут испытывать напряжения, поэтому и выкладываться будут максимально.
Ещё одно интересное наблюдение провёл Б.Скиннер (Burrhus Frederic Skinner): работник стремится выполнять наилучшим образом те задания, которые в прошлом он успешно выполнял, и не выполнять те, в которых он потерпел неудачу. Известно, что человеком запоминается только 10% услышанного, 50% увиденного и 90% того, что делаешь сам. Несмотря на кажущуюся очевидность этого факта, менеджеры часто не учитывают опыт своих сотрудников и вообще пренебрегают психологическим фактором. Тогда как опора на положительный опыт всегда вселяет уверенность в действия.Как мы можем видеть, человек, прежде чем выполнить работу, сначала оценивает вероятность своего успеха и возможное вознаграждение. Если и то, и другое оправдывает его ожидания, то он приложит максимальное количество усилий.
Для менеджера очень важно не механически использовать все возможные методы мотивирования, разновидности которых были здесь рассмотрены, а сперва изучить, какой из методов действительно сработает. А для этого необходимо подвергнуть хотя бы поверхностному анализу своего подчинённого. В противном случае результат его деятельности может негативно сказаться на репутации менеджера, а также ухудшить взаимоотношения в коллективе.
