Аутсорсинг кадрового администрирования и расчета заработной платы является одним из наиболее распространенных в мире. В нашей стране в последние годы данная область аутсорсинга также становится популярной
В принципе желание передать провайдеру эти функции объяснимо — с одной стороны, оба процесса рутинны и трудоемки, с другой — требуют персонала, обладающего определенными навыками и квалификацией. Есть еще и третья сторона вопроса — непривлекательность этих функций для достойных кандидатов в силу узкой специализации данной области и, как следствие, — ограничений на профессиональное развитие. Поэтому аутсорсинговым компаниям не приходится долго убеждать клиента в необходимости избавиться от вышеназванного бизнес-процесса.
Как выглядит модель аутсорсинга кадрового администрирования/расчета заработной платы и почему она выгодна
Таблица 1
Схема аутсорсинга кадрового администрирования и расчета заработной платы
| Составляющая проекта | Преимущества для компании |
|---|---|
| Кадровое администрирование осуществляется силами сотрудников аутсорсинговой компании в «удаленном» офисе на территории клиента. Работа с кадровой документацией в режиме реального времени | Отпадает необходимость подбора/обучения специалистов по кадровому делопроизводству. Аутсорсинговая компания несет финансовую ответственность за результаты своей работы. Появляется возможность пересмотреть существующие процедуры. Как следствие, функция формализуется |
| Кадровое администрирование происходит с использованием программного обеспечения аутсорсинговой компании | Автоматизация процесса кадрового администрирования. Компания экономит на покупке и стоимости ежегодной поддержки кадровой программы для отдела кадров |
| Расчет заработной платы и соответствующих налогов в расчетном центре аутсорсинговой компании. Подготовка расчетных ведомостей и листков, ежеквартальной и годовой отчетности. Подготовка аналитической отчетности | Высвобождаются сотрудники бухгалтерии компании, ранее вовлеченные в процесс. Оба процесса — кадрового администрирования и расчета заработной платы — объединяются в единую технологическую цепочку. Дополнительные возможности стандартизации |
| Предоставление результатов клиенту. Осуществление требуемой банком клиента схемы перечисления средств на счета сотрудников | Экономится менеджерское время, затрачиваемое на администрирование процесса. Это время редко учитывается, хотя оно является одним из наиболее дорогих ресурсов в компании |
| Сдача отчетности в соответствующие организации. Защита отчетности в случае необходимости | Компания получает полный завершенный цикл. Компания-провайдер несет профессиональную и финансовую ответственность за результаты своей работ |
Понятно, что данная бизнес модель ориентирована в первую очередь на компании с численностью сотрудников более 200, а также промышленные и агропромышленные комплексы с предприятиями, расположенными по всей России.
Чего позволяет добиться аутсорсинг кадрового делопроизводства и расчета заработной платы крупным компаниям и промышленным комплексам
Вот некоторые из преимуществ обсуждаемой модели.
Автоматизация процесса. Как показано в таблице 1, обе функции — расчета заработной платы и кадрового администрирования — объединяются в один технологический процесс, осуществляемый на базе программного обеспечения провайдера. Большинство ручной работы автоматизируется.
Стандартизация функции по всем предприятиям комплекса. Задача аутсорсинговой компании заключается в анализе существующего бизнес-процесса и подготовке предложений по улучшению/изменению тех областей, которые этого требуют. Результатом совместной работы клиента и провайдера в процессе подготовки компании к переходу на аутсорсинг должны стать процедуры, оптимизирующие и стандартизирующие функцию. Когда речь идет о нескольких предприятиях, такая стандартизация позволяет менеджменту комплекса иметь единую систему отчетности и аналитики, что дает полную и объективную картину состояния дел по всем предприятиям.
Повышение качества обслуживания. Очень часто причиной перехода на аутсорсинг становится неудовлетворенность качеством работы внутренних сотрудников. Не секрет, что сервисные компании стремятся к высокому уровню предоставляемых услуг из за постоянной конкуренции на рынке, а также в силу того, что им приходится сравнивать себя с внутренней функцией. Взаимоотношения «клиент-провайдер» всегда позволяют определить уровень требуемого качества, а сервисный договор позволяет закрепить этот уровень юридически.
Повышение конфиденциальности. Привлечение аутсорсинговой компании позволяет сократить количество людей, имеющих со стороны клиента доступ к зарплатной информации, до минимума.
Снижение расходов. Самый простой и очевидный пример возможной экономии — сокращение расходов, связанных с необходимостью покупки, а затем ежегодной поддержки программного обеспечения для кадрового учета и расчета заработной платы
Итак, преимущества данного подхода очевидны. Почему же не всегда удается извлечь максимум пользы из аутсорсинга? Рассмотрим данный вопрос на примере внедрения этой бизнес модели на российских промышленных предприятиях. Особенности, о которых пойдет речь, характерны для большинства российских клиентов, независимо от наличия или отсутствия у них производства. Промышленная тема взята нами потому, что наличие производства обостряет многие признаки или явления, характерные для рынка российских клиентов.
Портрет типичного российского клиента, заинтересованного в аутсорсинге кадрового администрирования/расчета заработной платы
Как правило, речь идет о крупных компаниях. Часто заказчиками выступают промышленные и агропромышленные комплексы. Предприятия комплекса обычно разбросаны по различным регионам России и отличаются по уровню организационного, экономического и технического развития. Что наиболее важно в профиле клиента — это высокая степень готовности менеджмента использовать зарекомендовавшие себя современные подходы к ведению бизнеса, в частности — аутсорсинг.
При этом менеджмент российских компаний имеет четкое представление о том, каких целей он стремится достичь, переходя на новую бизнес-модель, а именно: создать эффективную и экономичную систему жизнедеятельности компании, позволяющую сосредоточить внимание и ресурсы на тех функциях и направлениях бизнеса, которые участвуют в создании конкурентных преимуществ.
Особенности внедрения описываемой модели аутсорсинга на российских предприятиях
На фоне высокой степени общей заинтересованности и понимания необходимости перехода предприятия на аутсорсинг на местах мы сталкиваемся с настороженностью и некоторой долей отторжения. Очень часто это непонимание связано с несвоевременной и недостаточной разъяснительной работой в отношении готовящихся изменений. Следует отметить, что это упущение может вылиться в трудности организации получения информации и данных, что приводит к отставанию от графика перехода на аутсорсинг.
Часто, невовлеченность или недостаточная вовлеченность сотрудников тех или иных подразделений в обсуждение проекта приводит к тому, что на этапе оказания услуг возникает недопонимание в отношении зон и уровней ответственности. Например, бухгалтерия может считать, что провайдер должен взять на себя все обязанности бухгалтера, занимавшегося расчетом заработной платы, даже если они выходили за рамки непосредственно расчета заработной платы.
Еще одна возможная проблема — завышенные ожидания клиента. Широко распространена ошибочная точка зрения, что аутсорсинг позволяет передать на сторону функцию и забыть о ней. В этой установке есть и правда, и неправда. Правда заключается в том, что вы перестаете концентрироваться на операционном уровне бизнес-процесса. Вам не надо думать о том, справляются ли ваши люди с объемом операций, как повысить качество работы специалистов, успеваете ли вы в положенные сроки посчитать и выплатить зарплату, подготовить всю необходимую отчетность и сдать ее в фонды и соответствующие организации и кто будет отвечать в случае, если произойдет сбой. Но управление бизнес-процессом и принятие ответственных решений все равно лежит на менеджменте компании. К примеру, только вы можете принять решение о том, сколько раз в месяц в вашей компании выплачивается зарплата и трактуете ли вы вторую выплату (или, наоборот, первую) как аванс или как полноценную заработную плату со всеми соответствующими налогами и отчислениями. Таким образом, в рамках формирования ожиданий очень важно разделять стратегический и операционный уровни.
Как уже говорилось, особенностью российского заказчика является существенное различие в степени готовности разных предприятий холдинга (если мы говорим о холдинге) к переходу на аутсорсинг. Эти различия могут касаться всех аспектов жизнедеятельности организации — технической базы, организационной структуры, наличия или отсутствия внятных бизнес процессов и т.д.
О чем надо помнить при переходе на аутсорсинг кадрового администрирования и расчета заработной платы
Из нашего опыта, наиболее болезненное «откровение» аутсорсинга — необходимость формализации процессов и процедур. Если в обычной организации многое делается в последнюю очередь, по чьей то убедительной просьбе или по дружбе, то в организации, переходящей на аутсорсинг, не остается места хаосу или неорганизованности. Процедуры, разработанные и утвержденные обеими сторонами, должны неукоснительно соблюдаться.
Если организация недостаточно технически оснащена, могут понадобиться дополнительные инвестиции на начальном этапе проекта. К этому нужно быть готовым. Необходимость дополнительных инвестиций, как правило, выясняется на раннем этапе проекта, когда еще можно приостановить процесс.
Этап внедрения может быть сопряжен с эмоциональным и психологическим стрессом, так как многое начинает делаться по другому. Иногда недопонимание и отторжение перехода на аутсорсинг со стороны линейных менеджеров и исполнителей связано с боязнью потерять свое место или значение в компании. Из нашего опыта, многие как раз выигрывают от этого, так как компания передвигает перспективных сотрудников на более интересные с точки зрения дальнейшего развития должности.
Переход на аутсорсинг также может привести к необходимости организационных и процессуальных изменений.
Что следует предпринять, чтобы избежать разочарований при переходе на аутсорсинг
Прежде всего сформулируйте ожидания — чего ваша компания хочет добиться: улучшения качества, автоматизации, стандартизации, использования последних технологий, экономии? Если вы сформулируете ожидания, вам легче будет подобрать к ним параметры, по которым в дальнейшем вы будете оценивать успешность проекта.
Выбор провайдера — одна из самых непростых и ответственных задач. Аусорсинг, в отличие от использования услуг, предполагает серьезную интеграцию в бизнес-процессы друг друга. Он сопряжен с длительным и сложным процессом обмена знаниями между организациями. Поэтому, подписывая контракт с провайдером, вы должны понимать, что это длительные и партнерские отношения. Так, подход западных компаний к выбору провайдера основан на следующих параметрах:
— успешный предыдущий опыт работы;
— гарантированный уровень сервиса;
— специализация на определенном виде аутсорсинга;
— гарантированная экономия.
По данным исследования компании Интеркомп, приоритеты при выборе провайдера у российских клиентов распределились следующим образом:
— репутация компании;
— стоимость услуг;
— опыт работы с компаниями подобного типа;
— рекомендации;
— продолжительность работы на рынке.
Необходимым условием, на наш взгляд, является оформление отношений в Протокол разграничения зон ответственности, где в виде таблицы расписываются этапы бизнес-процесса и ответственные лица с обеих сторон. Протокол гарантирует понимание обеими сторонами своей роли в проекте и помогает избегать противоречий в процессе работы.
И т о г
Подводя итог вышеизложенному, подчеркну, что эффективность использования такой бизнес-модели, как аутсорсинг, зависит от двух сторон. Клиенту при выборе данного подхода к ведению бизнеса необходимо четко понимать, чего он хочет добиться от планируемых изменений, и сформулировать свои ожидания перед провайдером. Аутсорсинговой компании важно быть честной перед клиентом, заранее объясняя и предупреждая его об особенностях и последствиях внедрения бизнес?модели на его предприятии. В этом случае аутсорсинг позволит эффективно и экономично управлять бизнес-процессом, а не заниматься администрированием функции.
