Альмира Татлыбаева,ведущий консультант
Инструмент оценки 360 градусов позволяет получить обратную связь от сотрудников для решения многих важных задач: определения сильных сторон и областей развития персонала, выявления проблемных зон в межличностных взаимоотношениях и др. На практике применение этого инструмента вызывает немало вопросов и дискуссий. Об основных особенностях, тенденциях и ограничениях применения инструмента мы поговорили с Альмирой Татлыбаевой, ведущим консультантом .
Альмира, какие изменения можно увидеть в использовании 360 градусов за последние 10 лет? К каким выводам удалось прийти за это время работы?
— На мой взгляд, этот метод набирает популярность и теперь применяется в более широком масштабе, с охватом большего количества людей, а в ряде случаев становится частью системы регулярной оценки. С другой стороны, есть и тенденция более частого и точечного использования этого метода – под конкретную задачу или в отношении конкретного сотрудника. К пользователям инструмента постепенно приходит понимание того, что «360 градусов» — это не столько метод оценки, сколько способ организации обратной связи.
Какие, на Ваш взгляд, основные возможности предоставляет этот инструмент?
— Я вижу главные его возможности в получении человеком структурированной обратной связи и ее осмыслении. Имея на руках консолидированную информацию о том, как тебя видят разные группы сотрудников, ты можешь проследить тенденции в восприятии окружающих, можешь понять, по каким «параметрам» тебя воспринимают в позитивном ключе, а по каким компетенциям у тебя есть поле для роста. Для любого сотрудника эта информация может стать отправной точкой для дальнейшего саморазвития. А для компании в целом регулярное проведение опроса 360, при условии уместного его использования и грамотной организации, открывает еще и возможности для развития навыков предоставления обратной связи, навыков наблюдения за поведением. Это способствует повышению общей управленческой культуры и осознанности.
Вы говорите о мнениях и восприятии окружающих. В таком случае, насколько объективным является метод «360»?
— Он по природе своей субъективен. Тебя оценивают люди, они не являются обученными оценщиками, и они могут руководствоваться разными мотивами, могут высказывать эмоциональные оценки, могут по-разному интерпретировать твое поведение и т.п. То, что какой-то человек видит тебя таким, еще не означает, что ты такой, то есть это не факт. Однако тенденция в восприятии респондентов является фактом. И уже тебе решать, как ты дальше поступишь с этим фактом: захочешь ли осмыслить его, разобраться, почему тебя воспринимают так, или отмахнешься от него.
Есть ли какие-то ограничения или риски в применении этого метода?
– Да, безусловно. Поскольку это не объективная оценка, то «оценки» по 360 нельзя рассматривать как «показатели» результативности или эффективности сотрудника. Результаты опроса 360 ни в коем случаем не должны служить основанием для принятия решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Другое ограничение состоит в том, что само по себе проведение 360, как собственно и использование любых других инструментов оценки, не решает проблему, то есть не приводит автоматически к развитию компетенций сотрудников, к коррекции их поведения или к разрешению конфликта. Результаты 360 только помогают выявить тенденции и служат отправной точкой для планирования каких-то действий – планирования развития, коммуникационных сессий с привлечением фасилитатора. Что касается рисков, то они, как и с любым методом оценки возникают тогда, когда метод применяется неуместно, без понимания его возможностей и ограничений и без осознания или неверного определения конечной цели и шагов для ее достижения. Одним из необходимых условий для применения 360 является наличие безопасной среды в широком смысле этого слова.
А что подразумевается под безопасной средой?
— Во-первых, общий климат в коллективе. Если участники опроса боятся, что по результатам 360 последуют какие-то репрессии, если в коллективе нездоровая атмосфера – острая конкуренция между сотрудниками, интриги, острые межличностные конфликты, кулуарность принятия решений, отсутствие диалога между руководителями и подчиненными, то результаты 360 будут в лучшем случае недостоверны и бесполезны, а в худшем – еще и будут использованы не по назначению, в тайных, манипулятивных целях. Во-вторых, даже при общем благоприятном климате в коллективе, организаторы опроса 360 должны подумать о том, как обеспечить конфиденциальность результатов — решить, кому они будут доступны и в каком виде, четко обозначить границы использования этих результатов, а затем последовательно разъяснять это участникам опроса, работать с индивидуальными опасениями и контролировать соблюдение заявленных принципов.
Если участники находятся в состоянии конфликта, что следует учитывать?
– При наличии острых межличностных конфликтов в коллективе я не рекомендую использовать этот метод. Если же конфликт – это столкновение разнонаправленных рабочих интересов или недостаточно эффективная коммуникация между рабочими командами, например, то возможно применить 360 как отправную точку для диагностики проблемных зон в командах с целью их дальнейшей проработки. У нас есть очень интересные случаи работы с командами на основе результатов 360: наши консультанты сначала анализировали результаты опроса, вычленяли групповые тенденции, а затем проводили фасилитационные сессии с участниками опроса, на которых сами участники выявили ключевые причины этих тенденций, выработали общие цели и планы действий. И конечно, в этих случаях нужно грамотно проанализировать групповые результаты, чтобы на групповой сессии показать участникам тенденции, и затем умело фасилитировать процесс групповой работы. Важна также включенность руководителей команд не только на этапе опроса в качестве респондентов, но и их участие в последующей групповой работе.
Вы упомянули про сессии обратной связи. Должен ли участник опроса получить на руки свои результаты? И какова роль обсуждения результатов с оцениваемым участником?
– Да, безусловно, участнику необходимо получить свои результаты, иначе цель этой инициативы – предоставление обратной связи человеку – не достигается. Причем если сотрудник впервые проходит 360 или же имел негативный опыт участия в подобных оценках, нужно не просто выдать ему результаты, а предоставить возможность обсудить их с независимым экспертом. Поясню, для чего это нужно. Во-первых, независимый эксперт расскажет сотруднику о смысле опроса 360 градусов, еще раз акцентирует внимание, что это не оценка в чистом виде, а возможность посмотреть на себя глазами разных людей, возможность понять тенденции в восприятии людей. Во-вторых, фасилитатор поможет разобраться в структуре отчета, научит, как анализировать представленные результаты, как работать с отчетом, чтобы в следующий раз человек мог самостоятельно это сделать. И, в-третьих, самая значимая часть сессии обратной связи – это позволить человеку отреагировать свои эмоции и помочь разобраться, чем может быть вызвана разница в восприятии респондентов, те или иные «оценки». В ходе такой сессии фасилитатор побуждает участника вспомнить ситуации из повседневной работы, чтобы переложить сухие цифры, которые, возможно, человеку неприятны, на то, как он проявляет себя ежедневно и как это может восприниматься людьми. Внутреннему сотруднику, будь то HR или руководитель оцениваемого сотрудника, трудно выступать в роли фасилитатора, поскольку, как правило, у них уже есть свое мнение о человеке и им непросто подойти к рассмотрению и обсуждению результатов 360 непредвзято. И мы рекомендуем обязательно приглашать независимого эксперта в случае, если в компании нет сотрудников, обученных этому инструменту.
Какие компании, по Вашему мнению, чаще прибегают к использованию метода 360 градусов? И есть ли разница между применением 360 в российских и международных компаниях, представленных в России?
– По нашим наблюдениям, этот метод используется и международными, и крупными российскими компаниями. В международных компаниях он более распространен, поскольку к ним раньше пришло осознание того, что обратная связь – это инструмент управления и развития, и поэтому они внедряют обратную связь в повседневную практику. Более того, в международных компаниях задачу предоставления обратной связи передают от менеджера коллегам и подчиненным. То есть можно сказать, что 360 больше «прижился» в международных компаниях в силу особенностей исторического развития. Крупные российские компании тоже довольно активно используют этот инструмент, так как они в большей степени, нежели мелкие компании, заинтересованы в построении системы управления, а значит, и в структурированных способах обратной связи. Кроме того, в России развивается культура менеджмента, и, безусловно, компании стремятся использовать разные инструменты.
Конечно, не обходится без ошибок – и организационных, и коммуникационных. Не всегда компании уделяют внимание коммуникации 360, разъяснению, какие будут последующие шаги. Зачастую участникам просто отдают отчеты по итогам проведенного опроса, и люди не понимают, что делать с этими результатами и что планирует предпринимать компания. Отсюда появляется негативный опыт прохождения 360 – люди участвовали, получили свои результаты, и не поняли, для чего все это было затеяно.
Поэтому, прежде чем применять этот инструмент, сотрудникам HR нужно пройти обучение, чтобы понимать, в каких ситуациях и для каких целей он может быть полезен, какие дальнейшие шаги могут быть по итогам применения 360. Необходимо уметь правильно организовать 360, потому что это довольно сложный в организации проект. И нужно уметь работать с возражениями и опасениями, уметь давать обратную связь по итогам опроса.
Каковы, на Ваш взгляд, варианты успешного сочетания 360 градусов с другими методами оценки персонала?
– В некоторых компаниях оценка 360 встроена в систему регулярной оценки, в Performance Appraisal. Но грамотное встраивание заключается в том, что 360 не служит «оценкой» результативности или эффективности. Оценка рабочих результатов происходит отдельно, по объективным показателям, а 360 проводится для того, чтобы дать импульс человеку для дальнейшего развития, как помощь в выделении своих сильных сторон и возможных направлений для развития, как отправная точка для составления индивидуальных планов развития.
Также – с большой долей осторожности – возможно использовать 360 в рамках Центра Развития в качестве дополнительного источника информации по отдельным компетенциям. В этом случае нужно осознавать, что в роли оценщиков будут выступать непрофессионалы, и их оценка компетенций может быть неточна. Поэтому нужно тщательно проанализировать критерии и подумать, есть ли у респондентов возможность именно видеть проявления тех или иных критериев в повседневной работе. Важно также учитывать, насколько в принципе конструктивна внутренняя среда, то есть, хотят ли оценщики быть объективными.
Альмира, если коротко, то каковы основные факторы успеха в применении 360?
— Понимание возможностей и ограничений метода, безопасная внутренняя среда, четкая постановка цели, грамотная организация опроса, внятная коммуникация всем участникам опроса, готовность руководителей и HR оказывать поддержку сотрудникам в развитии.
