В период, когда бизнесы рушатся, а сотрудники как никогда крепко держатся за свои рабочие места, что важнее – люди или деньги? Каким образом работодатели выстраивают свои HR-стратегии? И как следует оптимизировать расходы на персонал? Об этом рассуждают приглашенные эксперты.
Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом:
Изменилась ли работа с персоналом в кризис? С одной стороны, все элементы и задачи управления по работе с персоналом остались прежними: учет, мотивация, обучение, оценка персонала, поддержание корпоративной культуры. С другой стороны, содержание и стоимость этих задач для компании претерпели существенное изменение. Доля затрат на персонал в расходах компаний велика, и в зависимости от отрасли она составляет от 7 (производственные предприятия) до 70% (конслатинг).
Одна из сложностей в работе с данными затратами – это отсутствие возможностей объективной оценки их эффективности. Например, вкладывая существенные суммы в социальный пакет, мы получаем достаточно субъективный показатель – удовлетворенность персонала, при этом доля влияния именно социального пакета на данный показатель также выделяется субъективно. Субъективность оценки возврата на инвестиции, возможно, и является одной из важнейших причин, почему процесс оптимизации затрат начинается именно с персонала. К этому добавляется и реальное сужение объема работ, когда у части сотрудников задачи уменьшаются до часа в день, а поддерживать их занятость искусственно придумывая работу – непозволительная роскошь. В нынешних условиях деньги даются труднее и отношение к эффективности затрат выходит на первый план.
Поэтому сегодня именно сквозь призму эффективности оцениваются все показатели работы с персоналом. Так, если мы принимаем решение о прохождении обучения – то результат этого обучения должен проявиться в течение ближайшего времени и быть конкретным и измеримым. Если речь идет о мотивации персонала, то вместо долгосрочного внедрения формализованной системы проводим и действенные мероприятия.
Ведь иногда правильно сказанное слово руководителя может быть более действенным, чем многостраничная система оценки эффективности. Корпоративные мероприятия хотя и позиционируются как инструмент поддерживания командного духа и развития лояльности компании, однако по сути всегда были дорогим подарком сотрудникам к значимым праздникам. В текущих условиях мы не отказываемся от возможности собрать коллектив вместе и сказать ему добрые слова. Ведь важна не столько стоимость подарка, сколько внимание, и именно здесь Управление персоналом предлагает свои идеи и варианты проведения праздников без серьезных затрат.
Так, у нас необычно прошло празднование Нового года. Мы полностью изменили идею праздника и решили помочь тем, кому гораздо тяжелее, а именно детям из детских домов. Поэтому мы решили подарить подарок другим – организовали праздник для детей из детского дома. На этом празднике наши сотрудники сами выступили и аниматорами, и оформителями пространства. Компания оплатила только доставку до места и еду на месте (вместо стандартного тола с яствами – шашлыки на улице). Подразделения сами собирали деньги на подарки: кто-то оплатил елку, кто-то гирлянды, кто-то фейерверк. В результате получилось очень доброе и веселое мероприятие, бюджет которого составил 5% от прошлогоднего новогоднего бюджета.
По-новому мы оценили важность и необходимость грамотного кадрового делопроизводства. Из рутинной необходимости в работе с персоналом оно превратилось в реальный инструмент сокращения издержек. Ведь только при соответствии кадрового делопроизводства Трудовому кодексу работодатель может быть застрахован от судебных разбирательств и связанных с этим издержек.
Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании :
В условиях финансового кризиса стратегия нашей компании, безусловно, направлена на минимизацию издержек и оптимизацию затрат. В то же время сегодняшняя ситуация на рынке открывает новые возможности для фирмы и ставит перед необходимостью принятия оперативных решений для укрепления и развития бизнеса. А новые цели требуют более эффективной работы каждого работника.
В первую очередь мы внимательно проанализировали структуру компании и функциональные обязанности сотрудников в рамках занимаемых должностей. В соответствии с актуальными стратегическими задачами для многих работников были определены новые сферы ответственности; некоторые из них получили новые назначения. Были также созданы стратегические проектные группы с участием сотрудников различных подразделений.
Руководство поставило перед коллективом четкие и практические задачи, для решения которых необходимы были новые компетенции. Для этого отдел персонала актуализировал и расширил программы, направленные на обучение и развитие сотрудников с учетом новых функций. Новая интересная сфера ответственности, тренинги и семинары стали сильным мотивирующим фактором. Для развития и роста нам необходим квалифицированный персонал, мотивированный для выполнения поставленных задач качественно и оперативно. Для получения прибыли завтра необходимо инвестировать в персонал сегодня – поэтому компания делает ставку на своих сотрудников. Кадры решают все!
Наталия Зунина, ведущий консультант отдела HR-консалтинга компании «:
К счастью, состояние ступора проходит и компании начинают (а некоторые продолжают) задумываться о завтрашнем дне. На ум приходят строчки из стихотворения Теодора Ретке: «В темное время начинает видеть глаз». Видеть в трудностях возможности для роста – это и есть стратегический подход. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем – кризиса (спада). Это закономерный процесс.
Говоря об оптимизации, всем необходимо понимать, что «оптимизация» и «прямое сокращение» (затрат, персонала и т.д.) не одно и то же. Поэтому решение о том, что, в каком количестве и каким образом оптимизировать, нужно принимать, исходя из таких вводных, как цена увольнения сотрудников и привлечения нового персонала, оценка эффективности работающих сотрудников, а также текущая и инвестиционная стоимость сотрудника. Наиболее эффективна сравнительная оценка всех возможных альтернатив. Это и есть оптимизация.
Еще недавно для всех российских компаний одной из насущнейших проблем была проблема кадрового голода. Решилась ли она сегодня? И да, и нет. Согласно проводимым опросам и исследованиям, проблема найма квалифицированного персонала все-таки остается, несмотря на кажущееся обилие специалистов на рынке труда. Что касается нашей компании: мы не только не сокращаем объем услуг, но и понимаем важность развития такого перспективного направления, как HR-консалтинговое. В его развитии наше руководство видит одну из возможностей роста.
Основной принцип – не сокращать затраты, а оптимизировать бизнес-процессы организации и системы управления человеческими ресурсами. И это не просто лозунг – это смысл нашей работы.
Елена Ванюшкина, генеральный директор группы HR компаний :
Для собственника компании цель бизнеса – получение прибыли. И если в период экономического роста ради этого привлекаются опытные дорогие специалисты, развиваются профессиональные компетенции сотрудников, то в период кризиса руководство в первую очередь вынуждено думать о снижении расходов, в том числе на персонал.
Например, еще осенью прошлого года достаточно крупная компания, работающая в сфере развития интернет-проектов, начала оптимизацию штатной численности персонала. Были сокращены непрофильные сотрудники (офис-менеджеры, личные помощники топ-менеджеров). Часть профильных специалистов также оказалась без работы, другим предложили занять менее высокооплачиваемые должности с соотносимым функционалом (sale в pre-sale). Полностью были пересмотрены и сокращены опции компенсационного пакета.
Однако, как показывает практика, антикризисная HR-стратегия не всегда связана с тотальным сокращением HR-бюджетов. Так, компания из TOP_10 рынка медицинского оборудования в первую очередь изменила подходы к подбору персонала, сохранив людей и сэкономив деньги. Сложные профильные позиции (продакт-менеджеры, бренд-менеджеры и пр.), на которые раньше набирали дорогих специалистов, стали закрывать за счет своих младших менеджеров. Причины две: с одной стороны, своим, но менее опытным, можно платить меньше, с другой – хорошие специалисты сейчас неохотно меняют место работы. Еще дальше пошла компания, работающая в сфере разработки программных продуктов (представительство зарубежной IT-компании в Санкт-Петербурге). Оставшись без обычного объема работы, они не стали сокращать программистов, а отправили часть из них на обучение. Топ-менеджмент убежден, что расставание с хорошими специалистами в период кризиса может впоследствии обойтись компании дороже.
В это же время ряд компаний видит в финансовом кризисе выгоду для себя, активно занимаясь подбором ключевых менеджеров последние три месяца. HR-директор одной из региональных страховых компаний убеждена, что в кризисный период «летят головы» не только малоэффективных сотрудников, но и успешных менеджеров, которых можно «купить» сейчас значительно дешевле.
