Давайте открыто признаем тот факт, что когда для компании наступают тяжелые времена, сотрудники HR службы подлежат сокращению одними из первых, и соответственно сводятся на нет исполняемые ими функции. Можно сколь угодно по этому поводу негодовать или сетовать, или делать вид, что это неизбежный «ход конем», а можно предпочесть и другой выход из положения – предпринять серьезные шаги, которые повысят доверие к этой службе со стороны руководства компании и улучшат ее воздействие на основные показатели бизнеса в целом. Другими словами, если вы ожидаете, что функция менеджера по подбору персонала станет ведущей в обеспечении корпоративной политики компании, проводником идей ее руководства, вам придется полностью реорганизовать работу службы персонала. Я не говорю сейчас о превентивных мерах или о присовокуплении к уже имеющимся новой HR программы, или о том и другом одновременно. Я имею в виду построение совершенно новой « модели ДНК» HR службы, которая кардинально изменит ее генетический код.
Как только экономика начинает давать сбои, решения HR служб автоматически подвергаться сомнению и критике. Во одних компаниях бюджет HR служб значительно сокращается, в то время как в других — многие значительные функции, которые ими ранее выполнялись вручную, автоматизируются или полностью передаются внешним консультантам. Я работаю в сфере управления человеческими ресурсами более 30 лет и этот феномен, а именно — сокращение служб персонала и их функций в периоды экономических кризисов, явление отнюдь не новое. Оно повторяется с завидным постоянством. Удивляет лишь то, что мы, те кто задействован в сфере управления человеческими ресурсами, практически ничего не предпринимаем для его предотвращения. Процесс изменений в HR службах во многих организациях протекает мучительно медленно, что совершенно неприемлемо в динамично изменчивом мире современного бизнеса. Фактически, по моим наблюдениям, чаще всего эти изменения не заметны вообще!
Что представляет собой новая модель «молекулы ДНК» HR ?
Как совершить первый шаг на пути к обновлению? Необходимо превратить сотрудников HR службы в лидеров (а не делать из них «партнеров»), которых не удовлетворяет номинальное присутствие на оперативных советах. Что требуется руководителю службы персонала, стремящемуся стать одним из руководителей бизнеса, так это новый, гораздо более эффективный, наступательный подход к выполнению HR функций. Этот новый подход основан на 14 требованиях новой «модели ДНК» HR :
HR служба должна работать со скоростью интернета.
HR служба должна стать ROI подразделением.
HR служба должна обладать конкурентноспособным преимуществом перед другими компаниями.
Способствовать созданию корпоративной культуры максимальной отдачи и высокоэффективной работы сотрудников.
Оперативно перестраивать свою стратегию в соответствии с требованиями экономической целесообразности и тех изменений, которые осуществляет компания.
Обеспечивать линейных руководителей эффективными приемами и средствами управления людьми.
Быть на шаг впереди, обладать умением предвидеть необходимость совершения определенных действий и вовремя их осуществлять.
Пересмотреть свою позицию в отношении того, кто должен выполнять основную работу по управлению персоналом
Чередовать функции «стража порядка» и консультанта по вопросам повышения эффективности труда.
Определять систему оплаты труда, ориентируясь на конечный результат.
Повышать профессиональный уровень сотрудников HR службы.
Быть способным предоставлять услуги «клиентам» 24 часа в сутки \ 7 дней в неделю и диагностировать проблемы по их первым признакам, как «высокочувствительный датчик дыма».
Производить замену устаревших систем, регистрирующих данные, на системы, позволяющие анализировать данные и процессы.
Анализировать отзывы Клиентов о своей работе.
КАКОЕ МЕСТО ЗАНИМАЕТ HR СЛУЖБА СЕЙЧАС?
Чтобы внести радикальные изменения в работу HR службы, необходимо проанализировать ее главные цели и задачи, ее стратегию и оценить работу ее сотрудников. Времена, когда службы управления персоналом в основном занимались вопросами администрирования, приема и увольнения, канули в лету. В этой статье я остановлюсь на рассмотрении очевидных стратегических приемов и средств, меняющих генетических код функций HR службы на современном этапе развития сферы управления людьми! Ключевые требования, которые необходимо принимать во внимание, следующие.
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ТРЕБОВАНИЙ НОВОЙ МОДЕЛИ ДНК HR
HR служба существует не в вакуумном пространстве. Современный мир бизнеса подвержен ускоряющемуся процессу кардинальных изменений. И хотим мы того или нет, им должны соответствовать и те изменения, которые претерпевают функции HR службы сегодня. Более того, слияние компаний, глобализация и новые технологии коренным образом меняют пути осуществления бизнеса как такового. HR служба должна отвечать этим изменениям нечто большим, чем традиционная установка — «делай больше с меньшими затратами». Ей нужно внести поправки во все процессы, в осуществлении которых она задействована. Косметическая операция, известная в народе как «подтяжка лица», ей не поможет. Нужно собрать совершенно новую молекулу ДНК, носительницу новой генетической информации HR службы!
1. HR служба должна работать со скоростью интернета
Большинство HR функций реактивны, они носят реагирующий характер. К сожалению, мир бизнеса меняется со все возрастающей скоростью. Вследствие этого, когда HR служба отягощена непомерным количеством функций и тонет в водовороте их исполнения, у нее буквально не остается времени держать руку на пульсе насущных задач бизнеса. В современном мире, где балом правит прибыль, выживают те, кто шустрее! Вместо того, чтобы размеренно и неторопливо создавать программы в ответ на возникающие потребности бизнеса, новая HR служба должна опережать время, создавая программы для нужд бизнеса заблаговременно или по крайней мере «своевременно».
В стремительно изменчивом мире современного бизнеса, HR служба мирового класса становится движущейся целью! Новый ген требует от вас умения нацеливаться на точку, находящуюся впереди движущейся мишени, а не на нее саму, если вы намерены в нее попасть. Завтрашними Победителями в бизнесе окажутся способные предвидеть его потребности за год и более до того, как они возникнут в реальности. Современная HR служба должна неуклонно сбивать одну мишень за другой, одновременно фокусируя свое внимание на предстоящих потребностях бизнес процессов и задач работы с людьми, предвидя и опережая их возникновение. Короче говоря, HR службе нужно взять на себя лидирующую роль в осуществлении организационных изменений, и делать это она должна со скоростью Интернета.
2. HR служба должна стать ROI подразделением.
По мере развития технологий и расширения сферы внешних консалтинговых услуг, HR служба будет находиться под неуклонно усиливающимся давлением естественного требования – стать подразделением, которое приносит прибыль. Все основные должностные обязанности подпадут под усиливающийся прессинг одного и того же требования – проявлять свою эффективность. Руководители HR департаментов неизбежно будут фокусировать свое внимание и деятельность на экономической целесообразности предпринимаемых их службами шагов, на их рентабельности с точки зрения бизнеса. Успешные HR департаменты станут работать непосредственно и напрямую с руководителями финансовых служб компаний, для того, чтобы располагать своевременной и точной информацией, оперировать конкретными цифрами, повышая тем самым свой авторитет и укрепляя доверие к своим выводам и предложениям. Под воздействием нового гена, каждая HR программа будет оцениваться с позиции «нулевого бюджетирования», которая исходит из того, что ты не приносишь пользы, пока не докажешь обратное. HR программы будут автоматически «завершаться», если они не возобновляются. Расходные статьи HR службы будут постоянно трансформироваться, перемещая ресурсы с менее продуктивных программ на более продуктивные. Вместо того, чтобы покорно ждать, что CFO урежет бюджет, HR должен проявлять активную позицию и самостоятельно выявлять неэффективные программы и отказываться от их осуществления!
3. HR служба должна обладать конкурентноспособным преимуществом.
Наша первостепенная задача – сделать HR службу конкурентноспособным подразделением, а не «формой для выпекания» HR программ, каковой она порой является сегодня. Традиционно HR служба ориентирована на «внутренние проблемы» организации, ее функция чаще всего сводится к информированию о том, что происходит на рынке. Однако, новое время выдвигает HR службе новое требование – способность конкурировать и «вести разведку боем». Что это значит? HR служба должна научиться действовать непосредственно, параллельно с выводами сравнительного анализа результатов HR программ ( competitive analysis ) для того, чтобы убедиться в том, что каждая из первостепенных HR функций осуществляется на самом высоком уровне в сравнении с выполнением аналогичных функций нашими непосредственными конкурентами. Обладать конкурентноспособным преимуществом означает также предвидеть и действовать на опережение, чтобы постоянно находиться на шаг впереди наших конкурентов. Новый ген также означает способность HR службы научиться собирать о наших конкурентах необходимую информацию, относительно их приемов работы в сфере управления человеческими ресурсами, при этом умело скрывая и маскируя собственные методы. Вместо того, чтобы действовать по принципу «только бы не отстать от других», новый ген требует сделать все возможное, чтобы превратить именно нашу компанию в команду-победительницу в борьбе за успех на поле индустрии, в результате правильной и продуманной работы с персоналом.
4. HR служба должна способствовать созданию корпоративной культуры Способствовать созданию корпоративной культуры максимальной отдачи и высокоэффективной работы сотрудников.
По непонятной причине HR служба часто уделяет большую часть своего времени работе с отстающими. Однако, любой консультант по продукции знает, что 80% прибыли приносит реализация 20% группы лучших товаров. Тот же подход верен и в отношении управления людьми. Новый ген выдвигает требование, чтобы HR учился правильной расстановке приоритетов в распределении своего рабочего времени и оказываемых услуг, уделяя больше внимания работе и программам с высокой отдачей. HR службе нужно сокращать временные затраты на низкопродуктивных сотрудников, и составление заурядных программ для персонала. Новый ген требует от HR службы фокусировать усилия на оценке КПД сотрудников, способствовать созданию культуры оценки и построению системы вознаграждения за своевременную и точную реализацию поставленных целей и задач, за результативность. Если компания в целом стремится к тому, чтобы стать лучшей в индустрии, тогда все HR программы вместе взятые и каждая из них в отдельности должны быть сфокусированы на улучшении показателей результативности работы сотрудников. К сожалению, большинство HR программ ориентированы на уравниловку и «одинаковость», в то время как новый ген выдвигает требование значительной дифференциации, основанной на показателях результативности. Вместо того, чтобы вознаграждать усилия, проявляемую лояльность и трудовой стаж служба HR должна уверенно внедрять программы, сфокусированые на измерении показателей результативности и их вознаграждении, стремясь к неуклонному улучшению показателей труда.
В вопросах управления людьми вызывает удивление, что большинство функций HR явно не способствуют созданию системы вознаграждения и поощрения линейных руководителей за эффективное управление людьми (привлечение и удержание успешных сотрудников). И это несмотря на то, что HR служба контролирует как саму систему вознаграждений, так и оценку показателей результативности труда. Новый ген требует, чтобы по меньшей мере 20% размера оплаты труда менеджеров складывалось из оценки их результатов управления людьми, которые проявляются в повышении или понижении продуктивности их работы. Условия нового времени также требуют создания системы ранжировки всех менеджеров по категории « управление людьми», которая должна автоматически доводиться до их сведения ежеквартально.
5. Оперативно перестраивать свою стратегию в соответствие с требованиями экономической целесообразности и изменений в политике компании.
На вопрос какова стратегическая политика HR службы в вашей компании сегодня, менеджеры часто отвечают недоуменным взглядом (между прочим и сами сотрудники HR службы порой говорят «не знаем»). Если HR служба действительно намерена выполнять стратегические функции, у нее должна быть четко прописанная стратегия, которая известна и понятна всем. Новый ген требует, чтобы стратегический план был гибким, пригодным к корректировке и адаптации в изменчивых условиях современного бизнеса. Однако, в большинстве своем стандартные методы и приемы работы с персоналом остаются неизменными, и это несмотря на то, что происходящие изменения в экономике оказывают непосредственное воздействие на эффективность подбора, удержания и мотивацию персонала, на систему оплаты труда и программу поощрения и вознаграждения.
Однако по какой-то причине HR департаменты большинства компаний не способны увязать свои внутренние HR программы с экономическими показателями своего региона. В результате этого, HR программы часто осуществляются или модифицируются вне зависимости от последних и в неподходящий момент экономического цикла. Кроме того, большинство HR стратегий применяются повсеместно, без учета очевидного факта — экономические условия в различных регионах разительно отличаются друг от друга. Для того, чтобы быть эффективными HR службы должны уметь предвидеть будущие экономические условия и соответственно трансформировать свою стратегию по мере изменений экономических факторов бизнеса.
6.Обеспечивать линейных руководителей эффективными приемами и средствами управления людьми.
В сфере управления человеческими ресурсами не так уж много настоящих профессионалов. Основная масса сотрудников HR служб часто рекомендуют линейным менеджерам приемы и средства управления людьми, об эффективности которых сами они имеют весьма приблизительное представление, не располагают достаточно вескими подтверждениями их действенности для того, чтобы продемонстрировать их состоятельность при использовании в тех или иных ситуациях. Для того, чтобы менеджеры смогли эффективно осуществлять руководство людьми, им необходимо знать совершенно точно, какие средства:
Повышают производительность труда сотрудников
Способствуют удержанию успешных
Улучшают качество мотивации и развития подчиненных
Являются эффективными при подборе кандидатов на замещение вакантных должностей и обеспечивают низкий уровень увольнения поступивших на работу
Обеспечивают высокий уровень одобрения у менеджеров, поскольку совпадают с предложениями последних
Определяют какие тренинговые программы наиболее эффективны
Определяют модели оплаты труда, стимулирующие производительность.
Новая «молекула ДНК» HR службы, призванная внести изменения в генетический код ее компетенций, повышает способность к осознанию непреложной истины – привычные приемы и методы управления человеческими ресурсами перестали быть действенными, как это было прежде. Становится очевидным тот факт, что функцией современной HR службы должен стать сбор и анализ фактов и данных, которые выявляют наиболее эффективные методы, приемы и средства управления людьми. И ключевым фактором этого анализа является требование, которое необходимо учитывать прежде всего: находят ли одобрение эти приемы и методы у линейных руководителей.
7. Быть на шаг впереди, обладать умением предвидеть необходимость совершения определенных действий и вовремя их осуществлять.
Большинство HR функций и программ не увязаны друг с другом и не учитывают показатели бизнеса. Новая модель «молекулы ДНК» HR службы требует более координированных усилий, которые будут сочетать разнообразные HR программы с неотложными потребностями бизнеса в единую цепь мероприятий. Для иллюстрации этой мысли, приведу следующий пример:
Допустим, что уровень продаж на рынке Испании поднялся на 20% и одновременно на 5% снизился уровень безработицы. Предположим, что на данном этапе показатель прибыльности сделок успешных продавцов возрос на 20% и имеет тенденцию к неуклонному повышению. Период обучения сотрудников сферы продаж занимает 3 месяца (при том, что более 30% новичков в течение этого времени не продемонстрируют успешных показателей в работе и будут уволены).
Обычно, в подобной ситуации HR служба почти ничего не предпринимает до тех пор, пока не будет дано официальное распоряжение на этот счет. Однако, HR служба нового поколения станет действовать иначе, на опережение, стремясь смягчить негативные последствия следующим образом:
HR служба активизирует работу по набору новых сотрудников в сфере продаж, чтобы оказаться во всеоружии еще до того, как возникнет сама идея обсуждения какого-либо указания.
HR служба примет на работу на 30% больше продавцов, чем требуется в данный момент, и сделает это за 3 месяца до того, как в них возникнет необходимость.
HR служба увеличит усилия и предпримет меры по удержанию успешных и уволит отстающих.
8. Пересмотреть свою позицию в отношении того, кто должен выполнять основную работу по управлению персоналом
Традиционно HR профессионалы большую часть работы и задач, связанных с управлением персоналом берут на себя. К сожалению, в стремительно изменчивой международной компании достаточно трудно для централизованной службы принимать эффективные решения о том, что и когда следует предпринимать в том или ином регионе. В таких условиях необходимо осознание менеджерами своей роли как основного потребителя услуг HR службы. Если менеджеры хотят работать эффективно и готовы брать на себя ответственность за принятие решений, которые касаются интересов их подчиненных, им нужно предоставить право на самостоятельность, необходимую и полезную информацию и дать возможность эти решения принимать. Традиционно HR разрабатывали, ваяли программы, которые «подходили» всем. Новое время требует иных подходов – «индивидуальных». Это позволит менеджерам принимать решения дифференцированно и локализовано, основываясь на целесообразности потребностей и ожидаемых результатов. Это изменение, влекущее за собой расширение полномочий менеджеров, которые станут выполнять большую часть функций HR службы означает, что линейные руководители будут полностью контролировать решение вопросов, касающихся интересов своих подчиненных. Кроме того, принцип самообслуживания и ERP системы примут на себя 75% имеющейся у HR службы нагрузки. 25% оставшихся функций будут переданы внешним консультантам или выполняться HR службой непосредственно. Возрастающее использование и применение технологий позволяет менеджерам уже сегодня расширять свои полномочия в сфере непосредственного управления персоналом и без ущерба для выполнения своих «традиционных» функций.
9.Чередовать функции «стража порядка» и консультанта по вопросам повышения эффективности труда.
HR службе следует отказаться от своей роли «стража порядка», который предостерегает от возможных правовых последствий и вместо этого взять на себя обязанности, схожие с обязанностями финансового консультанта. Вместо того, чтобы отказывать менеджерам по поводу и без, или тратить все свое время на разработку все возрастающего объема правил и процедур, HR начнет давать советы и предоставлять необходимую информацию менеджерам по вопросам возможностей, рисков и успешных факторов, для того, чтобы они могли сами принимать последующих решения. HR службе нужно научиться не навязывать менеджерам свои решения, а предоставлять им возможность принимать собственные, чтобы они следовали им осознанно. HR службе предстоит отказаться от роли «стража порядка» и стать экспертом или советником по вопросам применения эффективных средств управления людьми.
10.Определять систему оплаты труда, исходя из уровня качества оказываемых услуг.
Традиционно полномочия HR службы имели общий характер, и ее бюджет безжалостно сокращался каждые несколько лет. Однако новая модель молекулы ДНК HR службы требует от нее стать более продуктивным подразделением. Научиться взаимодействовать с другими производственными подразделениями компании на основе договорных отношений, которые будут регулировать их обслуживание как «заказчиков». Такие договора гарантируют уровень сервиса, ответственности и точности исполнения, которые производственные подразделения традиционного предоставляют своим клиентам. HR службе стоит предлагать производственным подразделениям продуманную подборку HR программ, большая часть которых компенсируется по принципу оплаты за уже оказанную услугу (оплата по факту). Менеджерам должна быть предоставлена возможность выбора — воспользоваться услугами HR службы внутри своей компании, разработать свои собственные программы по развитию персонала или обратиться за помощью к внешним консультантам. Оплата по факту «оказанной услуги» будет способствовать тому, что HR служба станет более чутко реагировать на нужды линейных менеджеров. А годовые показатели прибыльности от реализованных подразделениями HR программ станут показателем того, насколько они были ими востребованы.
11. Повышать профессиональный уровень сотрудников HR службы.
Для получения работы в HR департаменте не требуется наличия диплома о специальном образовании или рекомендаций с прежнего места работы. Большинство специалистов служб управления персоналом обладают прекрасными навыками работы с людьми, способны устанавливать и строить взаимоотношения, однако часто не имеют знаний и опыта работы в бизнесе. От них можно часто слышать фразы типа «не делайте этого… это не законно», при этом менее 10% из них имеют юридическое образование. Новая модель молекулы ДНК HR службы выдвигает требование значительного повышения уровня образованности персонала HR службы в различных областях знаний, которого некоторая часть сотрудников старой гвардии будет неспособна достичь (в отдельных компаниях их количество будет доходить до 50%). Современный сотрудник HR службы должен хорошо разбираться в бизнесе и в вопросах финансов, умело обращаться с техникой, равно как обладать способностью идти на риск и брать на себя ответственность, умело собирать информацию, анализировать ее и делать выводы. Он должен быть фанатом своего дела. Профессионал нового времени придет в сферу управления человеческими ресурсами после того, как проработает годы в линейном менеджменте и непосредственно на P & L позициях. Многим нынешним HR профессионалам не хватает напористости и настойчивости, которые необходимы для того, чтобы выжить в стремительно изменчивом мире управления человеческими ресурсами.
Итак, многие HR функции претерпят значительные изменения или отомрут вовсе. Некоторые из предстоящих функциональных измнений, сводятся к следующему:
Сущность большинства HR функций изменится на 33%.
Функции составления компенсационных программ будут уменьшены на 75%, поскольку линейные менеджеры начнут принимать большинство решений по вопросам компенсаций и пообщрений самостоятельно, используя ERP системы (переменная составляющая оплаты будет увеличиваться)
Функции по админивтрированию социальных программ будут сокращены на 90% как результат автоматизации, и аутсорсинга (функция управления провайдерами услуг по-прежнему останется востребованной)
Большая часть рутинной работы HR службы канет в лету
Функция телекоммуникативного информирования сотрудников будет сокращена на 75%, вследствие возрастающего применения для передачи информации средств IVR и Интранета
Полномочия общего характера будут уменьшены наполовину, поскольку не будут востребованны и потеряют свою ценность
Внутренняя HR служба будет сокращена на 75% по мере возрастания использования внешних провайдеров и услуг аутсорсинга.
Функция подбора персонала уменьшится на 33%, вследствие прямого доступа линейных менеджеров к базе данных в Интернете
Измерение уровня повышения производительности труда, анализ, консалтинг по наиболее сложным вопросам управления человеческими ресурсами и коучинг станут первостепенными функциями HR службы на современном этапе развития бизнеса.
12. Быть способным предоставлять услуги «клиентам» 24 часа в сутки \ 7 дней в неделю и диагностировать проблемы по их первым признакам, как «высокочувствительный датчик дыма»
По мере расширения процесса объединения все большего и большего числа компаний в рамках межконтинетальных корпораций, возникает потребность в том, чтобы все услуги HR службы предоставлялись 24 часа в сутки 7 дней в неделю по всему миру. Для того, чтобы обеспечить такой уровень сервиса, HR службе придется перейти с бумажных носителей информации на электронные, доводя информацию до линейных менеджеров средствами внутренней связи через систему Интранет. В распоряжении менеджеров будут разботанные HR службой «экспертные» инструкции, помогающие им пошагово разрешить проблемы, которые у них могут возникнуть в работе с подчиненными, аналитическая информация, статистические данные. Это будет способствовать тому, что линейным руководителям будет проще разобраться в истоках существующих проблем, и по возможности, даже предотвратить их возникновение в будущем. HR служба снабдит линейных менеджеров «детекторами дыма» (укажет на ранние признаки потенциальных проблем). В результате такого подхода к работе с персоналом менеджеры окажутся способны значительно быстрее и безболезнее справляться с проблемами своих подчиненных, до того, как они перйдут в разряд неразрешимых.
13. Производить устаревших систем, регистрирующих данные на системы, позволяющие анализировать данные и процессы.
В следствие того, что большинство баз данных не взаимосвязаны друг с другом, HR службе трудно анализировать происходящие процессы.
Например, если менеджер принимает неверное решение о приеме сотрудника на работу (это как раз не беда), должна существовать система обратной связи, которая фиксирует данный факт, предовращая тем самым возможность последущей ошибки (т.е. использование того же источника при подборе кадров в дальнейшем). Новые системы позволяют анализировать процессы управления человеческими ресурсами и делать выводы, что помогает линейным менеджерам постепенно улучшить показатели принимаемых решений.
14. Анализировать отзывы Клиентов о своей работе.
Вместо того, чтобы исходить из презумпции безусловной компетентности и эффективности действий HR службы, новая модель молекулы ДНК ее компетенций требует, чтобы уровень удовлетворенности менеджеров работой службы персонала измерялся непосредственно ими. C лужба управления персоналом должна уметь определять, как сильные, так и слабые стороны HR программ. Постоянно повышать уровень предоставляемых услуг менеджерам и сотрудникам компании.
ВЫВОДЫ:
Совершенно очевидно, что стремительно меняющиеся условия современного бизнеса не оставят без изменений и сферу управления человеческими ресурсами. Новая эпоха в развитии бизнеса востребует новые знания, навыки и средства его осуществления. К сожалению, уроки истории свидетельсвуют о том, что как минимум половина работающих сегодня в этой сфере профессионалов не будут востребованы, если остануться на прежнем уровне. Кроме того, не менее 75% из числа сущесвующих ныне HR программ будут модифицировны или сокращены.
Современные HR программы должны создаваться более динамично, они должны быть более практичными, а их КПД должен измеряться регулярно. Слово «скорость» в сфере HR услуг набьет оскомину. Программы станут развиваться стремительно и улучшаться на ходу.
Новая модель молекулы ДНК HR службы выдвигает требование проведения регулярной отчетности, способности к риску, умения учиться быстро, и что самое важное — доказательства того, что HR служба оказывает непосредственное воздействие на экономические показатели бизнеса и его рентабельность. Если вы ориентированы на результат, умеете рисковать, учитесь на лету, похоже, что новый ген приведен вас к вершине успеха! Однако, анализируя работу некоторых HR служб, которые уже находятся в процессе трансформации под воздействием новой модели ДНК, становится ясно, что большинство их сотрудников окажутся неспособны или не будут иметь достаточного желания пройти через эти значительные изменения. К сожалению, динамика изменений в мире бизнеса не оставляет HR профессионалам выбора и времени это осознать и освоить новую модель работы HR службы. Если вы хотите выжить и преуспеть в новых условиях, начать вам придется сейчас.
Джон Салливан, доктор философии