В этой статье вы найдете множество советов и полезной информации от специалиста по менеджменту, касающихся персонала, карьеры и поиска работы.
Ситуация
Наша картина мира столь велика, что сознание не в состоянии охватить ее сразу целиком. Оно, словно лучом фонарика, высвечивает ее небольшую часть, которую называют “ситуацией”. Когда луч фонарика широк, мы обозреваем большую часть картины мира, но без деталей. Когда луч узок, то мы можем разглядывать детали.
Когда кто-то начинает нам что-то говорить о деталях, мы должны или сузить луч своего сознания и высветить эти детали, и у нас пройдет как бы сужение картины мира, либо отказаться от диалога. Проигнорировать возможность его ведения. И, наоборот, если речь идет о масштабах, объемных в пространстве и времени вещах и событиях, это может привести к своего рода расширению нашей картины мира.
Подобно тому, как два человека ходят по темному лесу, оба с фонариками, но каждый высвечивает что-то свое. И если кто-то из них начинает обсуждать увиденное, то и второй направляет свой луч в то же место, если ему это обсуждение интересно, или по каким-то причинам от него невозможно уклониться.
То, что видит каждый из них, является для него ситуацией. И пока его луч не двинется дальше и не высветит нечто иное, человек находится для себя в одной и той же ситуации, или, как говорят, в ситуации “здесь и теперь”.
В театре с его условностями считается, что картина мира зрителя определяется ситуацией, которую он видит и слышит, глядя на сцену. Его “лучом сознания” водит постановщик. Этот луч замирает на некоторое время, пока длятся события “здесь и теперь”, а затем делает движение в другое место и опять замирает. “Здесь и теперь” длятся в театре до тех пор, пока одно “явление” не сменится другим. Чем же отличается одно явление от другого? Тем, что кто-то из персонажей входит или уходит со сцены.
Почему это так важно, что стало принципом разделения картин на явления? Потому, что изменился состав участников событий. Пока состав участников не меняется, у них имеется общая картина мира. А когда кто-то входит или выходит, картина мира невольно изменяется для каждого из участников: что-то при этом новом персонаже нельзя говорить или делать, а без него — можно; пришедший может сообщить нечто, что уточнит или изменит картину мира присутствующих; ушедший может поделиться своей картиной мира с кем-то из значимых для присутствия персон и т. д.
До смены явления события имеют обратимый характер, все еще можно переиграть, а когда явление заканчивается — все, уже не переиграешь. Поэтому в театре явления могут разделяться не только в связи с приходом-уходом нового персонажа, но и с возникновением каких-либо необратимых событий: разбита ценная вещь, кто-то открыл страшную тайну, в результате чего роли перераспределились необратимым образом, или кто-то упал в обморок и т. д.
Таким образом, ситуация длится до тех пор, пока не возникло каких-либо необратимых событий, делающих невозможным возврат к картине мира, имевшей место до наступления этих событий. После этого началась новая ситуация.
Соответственно время для нас оказывается структурированным. Настоящее — это то, что происходит здесь и теперь. Будущее начнется с новой ситуацией. А прошлое — то, что закончилось с наступлением ситуации “здесь и теперь”. Эта последовательность обозначается чередой явлений.
Ситуация — это наша картина мира, ограниченная двумя соседними, необратимыми во времени событиями.
Сборка и разборка образцов поведения
В конце прошлого века Фредерик Тейлор заметил, что на одних и тех же работах рабочие, стремящиеся сделать как можно больше теми приемами работы, которые кажутся им наиболее подходящими, могут увеличить свою выработку в четыре раза, если их отучить от прежних приемов работы и научить новым, научно обоснованным приемам. Система Тейлора произвела революцию в менеджменте.
Однако обучение рабочего — дело непростое. Тейлор сначала разбирал старые приемы работы “на запчасти”, конструировал новый образец из элементарных движений, тренировал рабочих на выполнение этих элементарных движений, превращая их в образец поведения, а уж затем, заставляя их осваивать новый образец, соединяя разученные образцы во все более длинную цепочку, добиваясь появления нового динамического стереотипа.
Достаточно сказать, что в некоторых случаях он привязывал к руке рабочего фонарик, заставляя выполнять в темноте необходимые движения таким образом, чтобы луч фонарика скользил и точно по нарисованной на экране кривой.
А где взять фонарик и куда его привязать, когда мы имеем дело со стереотипами более высокого уровня?! Трудно обучать человека новому образцу поведения, но, наверное, еще сложнее разрушить старый образец, если он мешает правильному освоению нового. Помните Шуру Балаганова с его привычкой шарить по чужим карманам?
Именно потому, что разрушить старые образцы практически невозможно, многие учителя предпочитают иметь дело с “чистым листом”. Если уже начали неправильно, хотя и бойко говорить на иностранном языке, то — лучше бы и не начинали. Примерно так может подумать ваша “англичанка” (“немка”, “француженка” — нужное подставить), вздыхая.
Студентам говорят: забудьте то, чему вас учили в школе! Молодым специалистам говорят: забудьте все, чему вас учили в институте! А кто скажет вам: забудьте все, чему вас учила жизнь! А эти слова надо вовремя расслышать.
Это и означает — очистить свое сознание от знания. В том числе — от знания неявного, покоящегося в виде обломков прежних картин мира в подсознательной деятельности на запчасти, не перетаскивать мертвые грузы.
Но так же, как рабочий Тейлора должен не по ходу дела осваивать новый образец, а пройти специальный этап ученичества, когда все “в разобранном виде и еще не собрано”, так и в более сложных случаях, чем физический труд, необходим этап ученичества, когда “все разобрано и ничего не собрано”. Чтобы перепрыгнуть канаву, надо отойти назад, чтобы было место для разбега. Этот отход назад — очень многих пугает.
“Ведь я надеялся двигаться вперед, а мне предлагают двигаться назад, я там уже был”, “мы это проходили”, — думает с раздражением ученик и — топчется на месте. Что лучше, если мы сложили неправильно парашют, — начать его перекладывать и задержать свой гордый полет, или взять, как есть, может, и ничего?..
Мы в той мере готовы к освоению нового к какой-либо области, в какой мы стали ребенком, у которого еще нет никаких стереотипов в этом деле и который с открытыми и наивными глазами смотрит на предмет, последовательно проходя все три стадии ученичества.
Разборка старых образцов (что не менее важно, чем сборка новых) достигается в тренировке прерывания старого образца до его завершения: пошел, сделал шаг и забыл, куда и зачем шел…
Умный рабби и мудрая птица
Как-то раз по дороге домой рабби купил живую птицу и нес ее к себе, с удовольствием представляя, как вкусно он ее съест.
— И не думай о таких вещах! — вдруг сказала птица.
Рабби испугался и спросил:
— Что я слышу — ты говоришь?!
— Да, я необычная птица. Я тоже рабби — в мире птиц. Я могу дать тебе три совета, если пообещаешь отпустить меня на свободу.
Рабби согласился. Птица сказала:
— Первый совет — никогда не верь никакой чепухе, кто бы ни говорил тебе о ней. Это может быть великий человек, с властью и авторитетом, но если он говорит что-либо абсурдное, не верь этому! Рабби сказал: “Правильно!” Птица продолжила:
— Второй совет — что бы ты ни делал, никогда не пытайся делать невозможное, так как тогда ты проиграешь. Всегда знай свой предел. Тот, кто знает своей предел, мудр. А тот, кто выходит за свои пределы, становится дураком!
Рабби согласился и сказал: “Правильно!”
— И вот третий мой совет — если ты сделаешь что-то хорошее, никогда не жалей об этом. Жалей только о том, что плохо.
Советы были чудесны, поэтому птица была отпущена. Радостный рабби шел домой и про себя думал: “Это хороший материал для проповеди. На следующей неделе, когда я буду говорить, я дам эти три совета! Я напишу их на стене своего дома, и напишу их на своем столе, чтобы помнить их. Эти три правила могут изменить человека.
Вдруг птица, взлетевшая на ветку большого дерева, начала так громко смеяться, что рабби спросил: “В чем дело?!”
— Ты — дурак! — сказала птица. — В моем желудке — драгоценный алмаз. Если бы ты убил меня, ты стал бы самым богатым человеком в мире!
Рабби пожалел в душе: “Действительно, я глуп, — я поверил этой птице!”. Он бросил книги, которые нес, и начал карабкаться на дерево. Он был уже старым человеком и никогда раньше не лазил по деревьям. И чем выше он взбирался, тем выше на следующую ветку перелетала птица. Наконец, он достиг самой верхушки, и почти схватил птицу. Но она улетела, а рабби не удержался и упал. Он очень сильно ушибся, ему было трудно даже приподняться. А птица снова прилетела на нижнюю ветку и сказала:
— Ты поверил ерунде: разве может быть у птицы в желудке драгоценный алмаз? Ты пытался сделать невозможное: не умея даже лазить по деревьям, хотел поймать свободную птицу голыми руками. И, наконец, ты пожалел о том добром деле, которое сделал: отпустил меня на волю, как и обещал.
А теперь иди и читай на следующей неделе свою проповедь!
Птица поступила с человеком жестоко, заставив упасть на землю с высоты его завышенных представлений о своих моральных качествах. Духовная бедность и духовное богатство определяются не рассуждениями, а реальным поведением, которое в свою очередь, является заложником наших стереотипов.
Генри Форд сказал: “Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов”.
Мертвые грузы — это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии, время которых прошло, и человеческие связи, себя, к сожалению, не по нашей вине, исчерпавшие.
Многие попытки измениться разбиваются о нагромождение старых стереотипов в подсознании — пустых мест в картине мира.
Неправильная буква
Милиция разыскивала машинистку, которая печатала листовки запрещенной законом религиозной секты. Листовки давали понять, что при печати использовалась пишущая машинка довольно старого образца и с отломанной буквой “с”, поскольку везде в тексте вместо нее использовалась буква “е”. На подозрении была одна женщина, но никаких улик против нее не имелось.
Ее пригласили в небольшую комнату в отделение милиции на допрос к пожилому, интеллигентного вида милиционеру. Только он начал свою неторопливую беседу, как в комнату влетел молодой сотрудник в явном возбуждении.
— Что делать! Что делать! — запричитал он. — Начальство ждет, а приказ отпечатать некому — машинистку отпустили до конца дня! Слушай, ты умеешь печатать?
Пожилой лишь беспомощно развел руками.
— Может, вы можете напечатать? Там всего полстранички!
Женщина неопределенно пожала плечами.
— Ну, пожалуйста, всего полстранички, это в соседней комнате! Вы нас так выручите!
Женщина не могла отказать в такой ситуации, прошла в соседний кабинет и села за пишущую машинку. Это была машинка того же типа, как и та, на которой печатались листовки.
Когда она закончила печатать, у нее опустились руки: везде вместо буквы “с” она напечатала “е”. Ее подвел прочно сложившийся динамический стереотип. Она же знала, в каком учреждении находится. Знала, что при наличии улик ее ждет уголовное наказание. Она видела, что машинка, на которой ей предложили печатать, того же типа, как и та, которую она прятала. И все же ничего не смогла с собой поделать: стереотип оказался сильнее ее.
Стереотип мой — враг мой.
Стереотип сидит не в пальцах и не в мышцах — он разлит по всему телу. Если вы начнете писать ногой или зубами, элементы вашего почерка, по которым он опознаваем, все равно сохраняются в вашем письме. Память стереотипа крепче, чем “обычная” память.
Вас могут спросить: “В каком ящике стола вы держите калькулятор?”
Вы говорите: “Второй сверху, или нет, третий. Он всегда на одном и том же месте. В общем, не в самом верхнем и не в самом нижнем. Поищи!”
Но когда сами садитесь за свой стол, вам искать не приходится: рука сама безошибочно вынимает калькулятор. Рука знает, где он, но не умеет рассказать голове. На самом деле, не рука знает, а знает наше подсознание, которое знает все на свете и даже умеет говорить, только мы этот язык плоховато понимаем.
Недавно я сбрил усы, чтобы поменять имидж. (Без периодической смены имиджа человек хуже развивается). Раньше, когда я причесывался, то и усы причесывал. а теперь, когда их нет, я периодически их все-таки причесываю, но скоро отвыкну.
Курильщик (враг человечества), куря сигарету, иногда ловит себя на желании закурить, забыв, что уже курит. Вообще, вредные привычки вредны не только потому, что они вообще вредны, а еще и потому, что они могут показать свою бесцеремонную власть над нами в самый неподходящий для нас момент.
Динамический стереотип сильнее человека, сильнее в том смысле, что сразу избавиться от него невозможно, необходимо время и труд.
Проблемы градусника
Точность вложения усилий — проблема, имеющая самое широкое значение в любых областях человеческой активности.
Когда я был студентом, мне очень хотелось хотя бы одну сессию сдать на все пятерки и получить повышенную стипендию. Не меняя свой привольный образ жизни, разумеется.
Однажды я был довольно близок к своей цели. Я уже получил пятерки по трем предметам, оставалось только сдать экзамен по квантовой электродинамике. Но я понимал, что хорошо подготовиться уже не успею. Чтобы получить дополнительное время, я решил заболеть.
Некоторые студенты в таких случаях шли в поликлинику и во время измерения температуры как-то натирали или набивали градусник. Мне этот путь был несимпатичен по этическим соображениям, да и техническую сторону дела я представлял довольно смутно. Поэтому я решил действительно заболеть. Поскольку дело было зимой, то мне показалось относительно легким простудиться.
Холодной воды я не любил, но заставил себя около часа простоять под ледяным душем. Утром почувствовал, что температура вроде бы есть. Но в поликлинике градусник показал ровно тридцать семь.
— Вот если бы было тридцать семь и один, я бы дала справку, — сочувственно сказала женщина-врач, повидавшая всяких студентов. В то время я не умел просить с доброжелательной улыбкой и не унижаясь при этом, поэтому просто встал и ушел.
Если отвлечься от моральных проблем, то температурное воздействие непосредственно на градусник более эффективно, чем опосредованно — через нагреваемое собственное тело. В этом суть проблемы градусника.
Остается только правильно понимать, что в том или ином случае является градусником — важной деталью картины мира, претендующей на адекватность. И градусником не для вас, а для внешнего наблюдателя. Иначе все было бы слишком просто. Ведь у каждого человека свои измерительные приборы, многие из которых не имеют мировых аналогов, что и обеспечивает каждому человеку его уникальность. Например, для мамы невесты при оценке степени приличности молодого человека может быть мера чистоты его туфель, а для папы — насколько молодой человек отчетливо представляет себе свое будущее.
Понимать картину мира другого человека можно только в том случае, если имеешь представление об его измерительных приборах в той или иной ситуации.
Ищите градусник!
Фокусник
Фокусник показывает первый фокус. Мы смотрим с любопытством и смотрим внимательно, а затем — мы в восторге! Он показывает второй фокус. Интересно! Третий… Четвертый фокус… Мы добросовестно пытаемся следить за происходящим, но все же отвлекаемся на разговоры друг с другом. Да он теперь хоть что покажи! Хоть проглоти сам себя на наших глазах — нас уже ничем не удивишь! Уже немного скучновато.
Нам нужно время, чтобы пережить неожиданное. Нужно время, чтобы внести коррективы в свою картину мира. Чтобы, исходя из этой новой картины, пытаться снова хоть что-то предсказать, чтобы подготовить себя к новой возможности по-трясения неожиданным.
А он нам этого времени не дает. Ему нужен ритм завораживающих публику движений, рождающих чудеса. А мы не завораживаемся, мы немножко скучаем и немножко разговариваем.
Мы не дети. Нам на перестройку нашей картины мира и подготовку себя к новым неожиданностям нужно значительно больше времени. Это у детей картина мира состоит из многих изолированных кусочков: можно изменять один, не меняя других. А у взрослого человека картина мира целостная и достаточно неповоротливая. Но именно поэтому взрослый человек в отличие от ребенка может предвидеть последствия своих поступков. Можно сказать, что целостность картины мира и есть признак взрослости.
Мы уже почувствовали благодаря рассказанным историям, что человек скучает в двух случаях: когда все предсказуемо и когда все непредсказуемо. А заинтересованное внимание мы имеем в том случае, когда соблюдается удобный нам ритм смены предсказуемого и непредсказуемого. При этом предсказуемая часть используется как время активной передышки. Вот почему немногословный, но афористичный человек пользуется большим вниманием, чем красноречивый рассказчик.
Я заметил, что аудитория теряет чувство юмора, если я намеренно не делаю паузы после произнесенной шутки, а ровным голосом продолжаю повествование дальше. Чем тоньше шутка, тем более сложную и целостную картину мира она предполагает у слушателя. Но чем сложнее и целостнее картина мира, тем замедленнее реакция на шутку. Наиболее тонко чувство юмора развито у того, кто имеет не просто соответствующую картину мира, но и постоянную привычку ее корректировать и перестраивать, а значит, свободно и с большей скоростью в ней ориентироваться. И наоборот: чем человек догматичней и самодовольней, тем у него сложнее обстоит дело с чувством юмора.
Если хотите держать внимание аудитории, пытайтесь нащупать правильный ритм чередования предсказуемого с непредсказуемым.
В какой степени можно и нужно вступать в дружеские отношения с подчиненными? Во благо дела?
Сперва давайте уточним, что значит «во благо дела». Почему нормальных деловых отношений на работе может быть недостаточно, а нужны еще и дружеские? Дружеские отношения с подчиненным «во благо дела», очевидно, нужны для того, чтобы в обмен на нечто (позже мы уточним, на что именно) получить согласие подчиненного делать то, что он, в принципе, делать не обязан.
А что он делать не обязан? Например:
— работать дольше установленного времени, т.е. работать сверхурочно, но без дополнительной оплаты,
— выполнять хоть и в рабочее время, но не свои обязанности,
— сообщать нам интересующую нас информацию, ставшую ему известной в силу его контактов с третьими лицами,
— выручать нас в затруднительных случаях (говорить «не совсем правду» нашему начальству, клиентам или другим нашим подчиненным),
— брать вину на себя, когда «срочно нужен виноватый»,
— недополучить чего-нибудь, ему причитающееся, когда «на всех не хватит»,
— поддерживать нашу точку зрения или нашу кандидатуру.
— иногда, в повышенной готовности к выполнению наших приказов и распоряжений.
Это не стопроцентно приятные вещи, не правда ли? Они указывают, что в нашей системе управления есть дефекты, прорехи, которые подчиненный, движимый дружескими чувствами, и призван собою прикрыть.
Что же он получает от нас взамен, в чем практическом выражается наши дружеские чувства? Ну, например:
— в различного рода поблажках,
— в доверительном сообщении информации, которой ему «по штату» знать не положено,
— в предоставлении ему ранее недоступных знакомств и связей,
— в разумной поддержке его позиции при его разногласиях с третьими лицами,
— в предоставлении ему режима наибольшего благоприятствования в части его карьерных и денежных притязаний.
Отсюда видно, что дружеские отношения с подчиненным в определенной степени вытесняют собой служебные отношения. Чем хуже наша система управления, чем меньше она соответствует закону, понятиям справедливости и общепринятым нормам, тем дружеские отношения «во благо дела» нужнее. Другое дело, так сказать, бескорыстно дружеские отношения с подчиненным, которые не означают ни снижения спроса с него, ни злоупотребления его дружескими чувствами «во благо дела». Такие отношения вовсе не плохи, они не мешают работе, а делают ее еще прекраснее. И повышенный спрос друг с друга, особенно приправленный юмором, добавляет перцу в пресное счастье трудовых отношений. Иногда, чтобы не забывать выдерживать необходимую дистанцию, имеет смысл обращаться друг к другу с подчеркнутой официальной уважительностью, например, по имени-отчеству.
Негативный лидер, его роль в команде? Как быстро его надо увольнять? И все ли способы хороши для спасения фирмы?
Если негативный лидер вырос в коллективе из обычного работника «под вашим чутким руководством», то делать нечего — придется от него немедленно избавляться.
Особый случай, который мы не можем сбрасывать со счетов, состоит в том, что негативный лидер может вам лишь казаться таковым. Возможно, он — позитивный, а именно вы — негативный лидер.
Однако гораздо чаще бывает, что вы оказываетесь в роли нового руководителя, которого коллектив пока еще плохо знает и «не воспринимает». Ваши же попытки взять коллектив в свои руки натыкаются на скрытое, но яростное сопротивление того, кого вы и оценили как негативного лидера.
В этом случае необходимо руководствоваться определенной стратегией.
Даже если негативный лидер является таковым для всего коллектива, все равно найдутся законопослушные работники, склонные подчиняться любому начальнику просто потому, что он — начальник. Разумно начинать завоевывать коллектив, а не бросаться отважно подчинять себе непременно лидера. Начинайте с самого «слабого звена» и добейтесь безупречного подчинения наиболее законопослушных.
Затем принимайтесь за тех, кто, глядя на уже подчинившихся вам, сам тоже стал тяготеть к подчинению. А негативного лидера, по возможности, пока обходите своими руководящими указаниями.
Затем принимайтесь за следующих. Среди них вполне могут оказаться люди, предрасположенные к лидерству, чей потенциал заглушался ранее негативным лидером. Завоевав их послушание, помогите развиться их лидерскому потенциалу, «подкармливая» их дефицитной информацией, которая у вас, как у начальника, всегда имеется. Ведь лидер это тот, чья картина мира наиболее адекватна с точки зрения коллектива.
Постепенно ваш негативный лидер начнет ощущать себя в изоляции: все вам послушны, дело идет, а он — как бы не у дел. Тогда он или тоже подчинится вашему авторитету (если он объективно способен быть полезным для дела), или покинет коллектив «по собственному желанию».
Как вы считаете, можно ли в бизнесе не воевать, а играть по принципу выиграть — выиграть?
В любой сделке между партнерами по бизнесу есть как материальная (денежная), так и нематериальная (моральная, имиджевая) составляющая. Очень важно, какое значение придают стороны каждой из этих составляющих.
Если для одного из партнеров нематериальная часть сделки не имеет никакого значения, то другому партнеру остается или воевать, или уступать. Но иногда остается и еще одна возможность: по-пробовать убедить партнера в придании большего значения моральной (или имиджевой) стороне дела. Вполне может случиться, что этот партнер был обижен или разочарован результатами какой-то предыдущей сделки и теперь сгоряча мстит всему человечеству. Если это так, то нецелесообразно обрушивать на него упреки, лучше вызвать его на откровенный рассказ о его предшествующей неудаче и вернуть ему веру в людей. Тогда есть шанс склонить его на позиции доброго партнерства (по принципу выиграть — выиграть).
Но может оказаться, что война в бизнесе — жизненная позиция предпринимателя, который переживает успех своих деловых партнеров как личную трагедию. Такое бывает, когда бизнес в принципе неверно организован с нравственной точки зрения. Тогда вся бизнес-идея сводится к обману или манипулированию своими деловыми партнерами, а единственным источником собственной прибыли является то, что удалось урвать от партнеров по бизнесу.
Типичным примером такого рода может служить применение технологий жесткой продажи.
Для того чтобы лучше разобраться в сути разбираемого вопроса, необходимо обратить внимание на качество предлагаемого товара (или услуги). Если качество товара явно не соответствует его цене, то продавец, поставивший задачу его сбыть, едва ли в состоянии организовать продажу по принципу выиграть — выиграть. Если же товар столь высококачественный, что уверенно оправдывает свою цену, нет никакой необходимости воевать с покупателем.
Итак, объективной нравственной основой сделки является ценовой зазор между разумной ценой за данное качество товара и той ценой, при которой продавец оказывается не в убытке. Если этот зазор имеет положительное значение, то объективная основа для доброжелательной сделки имеется. А если зазор отрицательный, то эта объективная основа почти отсутствует. Почти потому, что отрицательный ценовой зазор невелик, а сделка проводится дружелюбно (с юмором) и с прекрасным обслуживанием. Удовольствие от ее процесса может перекрыть потерю от неоправданной цены.
Сказанное относится не только к сделкам продажи, но и к любым партнерским отношениям. Если есть объективная возможность вести совместный бизнес так, чтобы обе стороны могли иметь нормальную прибыль, то схема выиграть — выиграть вполне работоспособна. Если же в бизнес встраиваются лишние люди или звенья, и нормальная прибыль для всех участников объективно недостижима, то отношения понемногу начнут дрейфовать в сторону войны, когда кто-либо захочет довести свою прибыль до нормального уровня за счет партнера. Хорошие личные отношения, внимательность и предупредительность по отношению к партнеру могут до каких-то пределов спасти ситуацию, но эти возможности ограничены.
Как говорить с зачинщиками недовольства: перед всеми другими работниками или один на один?
Говорить с зачинщиками недовольства желательно сразу же, поэтому можно и при других, а позже — наедине. Подобно тому, как, собирая грибы в лесу, иной грибник складывает отдельно грибы чистые от тех, которые надо бы почистить, чтобы не испортить чистые. А позже чистит грибы, нуждающиеся в чистке.
Например, есть в коллективе вечно недовольный ворчун, но — хороший работник. Своим ворчанием он может других пододвигать к недовольству или непослушанию, а сам при этом только ворчанием и ограничиваться. Зная это, мы, прежде чем объявить «непопулярное решение», можем предварить его словами: «Ну как? Ты сразу начнешь ворчать, или сначала послушаешь, что именно я скажу?!» Таким образом, мы «надеваем» на него имидж ворчуна, и другие работники будут воспринимать его «с коэффициентом». Он даже будет полезен для коллектива подобно шуту при короле. Этот прием годится, когда мы имеем дело с недовольным «по жизни», то есть с чертой характера.
Бывают и другие случаи — выражение недовольства по недоразумению, по глупости или из-за неопытности. Тут уместно проявить педагогический талант и порадовать присутствующих небольшой, но яркой и остроумной лекцией. Поднять, так сказать, настроение. А можно и просто коротко произнести, обращаясь к одному из своих: «Слушай, объясни ему популярно, что он не прав!» Этим приемом достигается дистанцирование коллектива от позиции недовольного, поскольку никто не хочет ощутить себя желторотым новичком или тугодумом.
Если же за недовольством стоит желание конфронтации, попытки борьбы за власть и влияние в коллективе, то нужно другое. Здесь необходимо встречать опасность с «открытым забралом». Сразу же уточнять, что именно недовольный имеет в виду. Уточнять публично, мягко и вежливо, но очень настойчиво и досконально. Довести дело до той точки, где он публично от своих же слов дистанцируется: «Нет, этого я не имел в виду!» Тогда коллектив будет на вашей стороне и тоже от его позиции дистанцируется.
Беседа же «с глазу на глаз» аналогична чистке подпорченного гриба, когда надо вырезать «все плохое». Тут важно разобрать его поведение до последней мелочи, не дать спрятаться за «Вы меня не так поняли», показать все негативные последствия его поведения для вас и для общего дела.
Надо иметь в виду, что если мы ограничиваемся разговором наедине, но не даем публичный отпор, то, раскаиваясь наедине, работник может продолжать, тем не менее, нападки на нас при других.
В какой степени можно и нужно вступать в дружеские отношения с подчиненными?
Обычно начальник управляет подчиненным при помощи одного из трех механизмов:
Он является для подчиненного авторитетным лидером безотносительно его должности начальника.
Начальник имеет информационное преимущество перед подчиненным — “ему виднее!”
Начальник “администрирует”, то есть применяет к подчиненному систему поощрений и наказаний или передвигает его внутри организационной структуры.
С другой стороны, с управленческой точки зрения, дружба бывает несимметричная и симметричная.
Несимметричная дружба означает явно выраженное отношение лидера и ведомого. На примере подростков это выглядит примерно так.
ПЕРВЫЙ: Витька! Пойдешь со мной?
ВТОРОЙ: Куда?
ПЕРВЫЙ: Не твое дело! Так ты идешь или нет?!
ВТОРОЙ: Ну ладно, пошли!
Несимметричная дружба заведомо подразумевает информационное преимущество: Второй Первому рассказывает всё (в разумных пределах, разумеется), а Первый Второму — не всё, а то, что считает нужным.
В этом счастливом случае дружба служебной подчиненности не помеха, разумеется, если Первый является начальником Второго, а не наоборот.
Симметричная дружба предполагает иное отношение: если я тебе рассказываю всё, то и ты мне рассказывай всё, иначе — какая же это дружба?! Но тогда при служебной соподчиненности друзей начальник, который является для друга равным, а не лидером, утрачивает к тому же и информационное преимущество перед подчиненным. Ему теперь остается лишь применять голое администрирование или же уповать на “сознательность” друга. Розовые надежды последнего рода, как правило, не оправдываются, и друг становится “неуправляемым”. Ведь в некоторой степени и подчиненный управляет начальником: он может быть для него и лидером (например, как специалист), и иметь информационное преимущество (знать детали производственной ситуации), и, наконец, поощрять и наказывать (проявлением инициативы, наличием или отсутствием эмоциональной поддержки, саботажем в виде “работы по правилам” и пр.). В этом плане у друга-подчиненного имеются значительные возможности. Не следует забывать известную формулу: дружба, основанная на совместном бизнесе, значительно лучше и долговечнее, чем бизнес, основанный на дружбе.
На службе предпочтительнее не дружеские, а приятельские отношения, которые допускают информационное преимущество начальника. Ведь приятельские отношения, в отличие от дружеских, не требуют открытости сторон, здесь хватает простой доброжелательности. Чтобы уберечься от конфликта при возникновении ситуации подчиненности между друзьями, необходимо по взаимному молчаливому согласию увеличить дистанцию и “переползти” с дружеских отношений на приятельские, сразу и недвусмысленно отдав приоритет служебным отношениям над дружескими.
Чем лучше заняться после увольнения в первую очередь
Чем лучше заняться после увольнения в первую очередь: срочным поиском работы, поправкой здоровья, снятием стресса или попробовать получить переквалификацию?
Если вас уволили, то это ведь — не просто так…
Конечно, кризис! Но дело — не в кризисе…
Конечно, сокращения, а то и закрытие фирмы! Но ваш работодатель чем-то и с кем-то продолжает заниматься, продолжает деловую активность…
Дело — в вас.
И, в первую очередь, следует подумать: почему вас все-таки уволили?
Ведь если бы вы явно приносили прибыль своей работой, кто бы захотел добровольно с вами расстаться?!
Конечно, может оказаться так, что вы-то лично хорошо работали, да подразделение в целом оказалось лишним…
Чтобы правильно ответить себе на поставленный вопрос, нужно проследить всю цепочку, которая вела от лично вашего труда к удовлетворению потребности того потребителя вашего продукта, который в итоге платил за это «живые деньги из своего собственного кармана».
При этом нужно быть очень искренним с самим собой.
Может, вы и не работали вовсе, а только изображали работу?
Может, вы трудолюбиво переводили хорошие (или плохие) материалы в явный брак?
Может, вы все делали хорошо, но только делали это впятером, когда это надо было делать одному?
Может, вы просто находились на своеобразной пенсии?
Когда вы поймете, почему ваш труд оказался не нужен, вы сможете правильно построить свои планы на будущее.
Поделите свою жизнь на две части. Первая часть — до настоящего момента, это когда вы (и все мы), вся страна работала плохо: ведь русских товаров (кроме «русской» мафии) в мире не знают и не видели. Это часть нашей общей жизни должна уйти в прошлое. Вторая часть — это когда вы и все мы попытаемся работать хорошо. Если хотим и жить хорошо.
Поздравьте себя с переходом ко второй части (счастливой и успешной) вашей жизни и приступайте к делу.
Теперь ответьте себе на вопрос: что вы умеете делать настолько хорошо, что люди согласятся платить за это свои деньги?
Забегая вперед, с горечью могу констатировать, что 95% наших людей «по совести» должны были бы ответить себе на это вопрос: ничего!
Значит, речь должна идти не о «переквалификации», а о приобретении подлинной квалификации. Многие наши «бывшие сограждане» с удивлением обнаружили, что на Западе так просто даже мусор не уберешь — требуется определенная квалификация. Казалось бы — это подлинная трагедия — осознать, что на четвертом (пятом, шестом) десятке своей, в общем-то, нормальной, жизни ничего толком не умеешь делать. Но это — не трагедия.
Это — начало новой (счастливой и успешной) жизни.
Итак, задаете себе следующий вопрос: кем быть?
То есть, какую работу научиться хорошо выполнять?
Вспомните Маяковского:
У меня растут года, будет мне шестнадцать.
Кем работать мне тогда, чем заниматься?!
Это стихотворение я вспомнил не для того, чтобы вас уязвить, а для того, чтобы поместить вас в тот чудесный возраст, когда жизненный выбор делают с тревожной радостью и надеждой на чудесное продолжение жизни.
Так и надо делать выбор. У вас появился шанс: можно стать тем, кем всегда (на самом деле) хотелось.
И неважно, сколько вам лет. Чем больше, тем меньше смысла упускать этот прекрасный шанс. Прислушайтесь к своей душе, станьте снова молодыми!
Сделали выбор? Теперь сделайте следующий шаг.
Задайте (теперь уже не только себе) вопрос: куда пойти учиться?
Учиться можно не только в вузе или на курсах. Учиться можно, работая и на самой скромной должности в хорошей, умелой фирме, и у конкретного человека.
Лучше научитесь, работая на худшей должности в лучшей фирме, чем на лучшей должности в худшей фирме.
Лучше быть учеником у лучшего мастера, чем худшим мастером.
Ну, а о вариантах снятия стресса или поправки здоровья говорить не время: когда правильно будет решен главный вопрос, здоровье улучшится само собой.
Что же касается срочного поиска работы, то это жизненным раздумьям не помеха.
Вовсе не обязательно раздумывать, лежа на диване. Неплохо думается в небольшом перерыве между сто семнадцатым и сто восемнадцатым звонками, сделанными в течение дня в поисках работы.
