Мотивация персонала на эффективную работу за счет оплаты труда обычно понимается только как повышение оклада или тарифной ставки. Однако владельцу важнее знать не «сколько», а «как» и «за что» платить.
Кому, как, за что и сколько платить – если хотя бы на один из этих вопросов ответить неверно, то хозяину фирмы не позавидуешь. Работники, каждый по-своему, начинают отлынивать от дел. Либо тащить что ни попадя. Они грызутся между собой. Да еще и ноют о непосильном труде. И такие уж точно никогда не придут к собственнику с мыслями как сберечь его деньги. А тот (как и его управляющий) потеряет здоровье, безуспешно пытаясь уследить за каждым. Штат расползется вширь, а задуманного качества продукции как не было, так и нет. Впрочем, как и производительности, указанной в техдокументации.
Руководители порой возмущаются: никто, мол, столько не платит, как я, а «они» не ценят. К сожалению, как известно, всякое повышение зарплаты подстегивает «их» лишь на неделю-другую. Затем проблемы возвращаются.
Так что прежде чем предъявлять претензии к персоналу, необходимо проанализировать, а нет ли тут управленческого просчета. Как правило, есть.
Персонал нацелили на работу, так считает руководство. Оно издает распоряжения, вызывает на ковер, штрафует или премирует. Но если коллектив не сплочен, не соблюдает регламенты, саботирует исполнение и не проявляет инициативы снизу, следовательно, именно на это он и настроен. То есть, стимулирован именно на отрицательное. Ведь никто никогда не идет против своего интереса. Значит, организаторы труда просто либо не разобрались в том, чего сами хотят от работника, либо в том, как его в данном случае оплачивать.
Ведь отсутствие стимула – тоже стимул. Стимул к разгильдяйству. Сигнал, обозначающий – действуй, как хочешь. Ну и, конечно, в своих интересах. Для науки управления это аксиома, не требующая доказательства.
Предположим, разработанная система оплаты не ориентирует работников так, как ожидали руководители. То есть распоряжения и приказы зовут в одну сторону, а заработок тянет в другую. Чем это фирме грозит? Каждый исполнитель, и особенно это касается «белых воротничков», всегда имеет выбор действовать к своей выгоде или против нее. Надо ли уточнять, что он выбирает?
И никакие камеры слежения, надсмотрщики с кнутами и истерики начальства здесь не помогут. Панацеей может быть лишь методичная и хладнокровная манипуляция экономическими рычагами. Повторим: если персонал, зарабатывая, не выполняет приказы, значит, именно так действуют стимулы, которые авторы приказов сами же утвердили.
Вот пример такой работы стимулов. Владелец дал фирме задачу выйти на полную мощность оборудования. Однако главный механик, хранивший всю техническую документацию, почему-то «не нашел» у себя бумаг ни на один станок. Мол, десять лет уже прошло, все куда-то подевалось. Его секрет был шит белыми нитками. Ведь работая вполсилы и «втемную», главный механик всегда на коне. Во-первых, он полагал, что при «потерянных документах» застолбил за собой должность, ибо кто теперь разберется с вверенной ему техникой?
Далее. Без документации в фирме нет действительных норм – ни трудовых, ни технических. В этих условиях легко докажешь начальству, что, дескать, маловато людей, что недостает оборудования, тем более что пора уж машины и на ремонт ставить. На станках, возможности которых не определены, исполнителям всегда обеспечена легкая жизнь и перевыполнение плана. Вот так неверно стимулированный специалист превратился в злодея и авантюриста. Его пришлось уволить, а техдокументацию запросить у производителей оборудования.
Необходимость стимула, рассчитанного на специфику конкретного задания, обычно ускользает от внимания руководителя или неверно им истолковывается. Между тем, правильно стимулировать надо всех, в том числе и самих руководителей верхнего звена, вплоть до директора. Порядок начисления заработка при этом является тем инструментом, которым работодатель сознательно ограничивает действия работника и поворачивает его личный интерес в нужную сторону.
Как это выглядит на практике? Обычно у нас 2–4 раза в месяц рабочим платят по сдельным расценкам, «белым воротничкам» – оклад. Тем и другим в конце оговоренного срока премия. Но у рабочих плата за штуку (гонка за количеством) обеспечивает 100-процентный брак. Сдельщик впустую переводит сырье и материалы, калечит машины и инструмент, при этом и себя не щадит. То есть эта система оплаты в цехе дает сплошные убытки.
В свою очередь, каждому специалисту, сидящему на окладе, по должности задано, как правило, несколько задач. Это всегда дает возможность работнику оправдать безделье на всех фронтах, а руководителя лишает возможности адекватно оплатить работу.
В итоге критериев оценки работы тех и других фактически не имеем. Деньги платим независимо от качества работы. И в целом управление трудом отсутствует.
Что нужно изменить? Подходы к оплате. Методика должна откликаться на малейшее изменение в условиях труда. Нельзя ставить перед подчиненным качественно новую задачу, а систему его оплаты оставлять прежней. Экономические рычаги (зарплата) подкрепляют административные (распоряжение).
Зачем портить свое и чужое здоровье, ругаться и заставлять, если стоит лишь чуть передвинуть рубль, – и работник сам побежит делать то, что вам нужно. Как говорится, будьте проще, и люди к вам потянутся. И это не просто слова. Условия оплаты, учитывающие наличие у работника личного интереса и направляющие его в нужную для работодателя сторону, снимают конфликтность в коллективе и укрепляют у персонала убеждение в справедливом характере взаимоотношений с руководством. «Меня здесь не обманывают», – думает он, и готов выложиться для своей фирмы.
Вот пример. Глава ЗАО издал строжайшую директиву «всем блюсти экологию»: мол, столько платим штрафов, что на зарплату не остается. Между тем, главный ручеек нечистот шел из цеха галтовки. Работницам здесь после каждой операции надо сливать агрессивный раствор в канистру. А не в раковину, как делали женщины, объясняя свое поведение тем, что они сдельщицы, и нет времени на отвинчивание и завинчивание крышки. Проблема казалась неразрешимой. Мы предложили выход: платить рабочим за объем сливаемого раствора, а его состав должен проверяться, чтобы вместо химиката не сдавали воду. Причем, никаких дополнительных средств на это оказалось не нужно: достаточно было заработок поделить на части, и одну из этих частей платить за раствор. Приказ установил: если все же СЭС обнаружит примеси в заводских стоках, бюджетные выплаты последуют прямо из фонда цеха. После изменения системы оплаты проблема была снята. Закончились перебои с выплатой зарплаты, возобновились забытые было премии по итогам года.
Между прочим, в 30-е годы, чтобы поддержать энтузиазм пожарных, им у нас в стране стали платить за время пребывания на пожаре. За год число пожаров удвоилось, и гасить их стали не спеша. Налицо экономическая причина и следствие из нее.
И уже в наши дни нечто похожее происходит на всех российских предприятиях ЖКХ. За десятилетия неправильного стимулирования их аварийные службы превратились в центры, вокруг которых строится вся работа жилкомхоза. Аварий тут просто ждут. Им рады. Заданы такие стимулы, что ведомство настроено только на рост вызовов, а не на профилактику. В итоге латаются дыры вместо проведения системных мероприятий, позволяющих вскрыть пороки заранее. Это безмерно удорожает здесь производственные затраты.
Что значит «передвинуть рубль», и как его надо «двигать» в зависимости от задания (или, что то же, – условий труда)?
Рассмотрим это на примере.
Итак, перед вами группа работающих токарей. То, что они 1) стоят за однотипными станками и 2) обтачивают одинаковые детали, еще не говорит об одинаковых условиях труда. У каждого при ближайшем рассмотрении – своя специфика.
Как же заплатим каждому из них, если:
Первый – работает на поток
Второй – выполняет разовый заказ
Третий – числится в штате лаборатории
Четвертый – изготавливает пробную деталь из массовой партии
Пятый – сбился со счета и ошибочно делает заведомо лишнюю деталь
Шестой – увлекся «левым» заказом
Седьмой – не работает, а «играет», он продумывает новую технологию или намерен вложить эту свою деталь в изобретаемое им приспособление
Восьмой – ремонтник, и деталь ему нужна для срочного возобновления работы оборудования
Девятый и десятый поделили операции и делают одну деталь совместно
Одиннадцатый – ученик, осваивающий профессию
Двенадцатый, работая, обучает новичков
Тринадцатого перевели со сложной работы на срочную «мелочь»
Работа четырнадцатого – не по разряду, он для нее не подготовлен
Вы видите, какие различные задачи у людей, работающих за одним и тем же станком над одной и той же деталью. Такими же различными должны быть и подходы к оплате.
Количество описанных выше ситуаций практически бесконечно для каждой из профессий. И систем оплаты для каждого из возможных случаев практиками перепробовано множество. Так что количеством вариантов не удивишь. Мы и не преследуем такой цели. Мы ведем разговор о том, что из этого многообразия взять в каждом конкретном случае, чтобы обеспечить наибольшую отдачу от работника.
Для любого организатора труда главное – это заставить работника выполнить норму. Ведь в сумме все выполненные нормы дают конечный продукт.
Такой поход к оплате труда универсален, он применим ко всему персоналу.