Тот, кто хочет усовершенствовать процесс работы и продукт, должен приобщить к этому процессу своих сотрудников. Командная работа и ППУ (постоянный процесс усовершенствования) идеально дополняют друг друга, если применяются последовательно.
Постоянное улучшение качества становится все более приоритетным направлением деятельности большинства компаний. Вне зависимости от выбора стратегии, основные цели, такие как повышение удовлетворенности клиента, усовершенствование качества продукции и процессов, снижение затрат, остаются непоколебимыми. Они, собственно, и есть цель «менеджмента усовершенствования». При этом существующие процессы и методы работы должны постоянно критически пересматриваться, должны открываться новые потенциалы, формулироваться и систематически преследоваться новые цели. Предпосылкой для достижения успеха в таком случае станет вовлечение как можно большего количества сотрудников в дальнейшее развитие компании. «Любая инициатива каждого отдельного сотрудника влияет на успех всей компании», — пишут по этому поводу Даниела Флик и Альберт Хурц в своей книге «Менеджмент усовершенствования — о том, что делает компании успешными».
Постоянный процесс усовершенствования (ППУ) и командная работа
«Принципы постоянного усовершенствования могут быть очень удачно применены в ориентированных на качество структурах», — говорит Гельмут Майснер в своей статье «Командная работа и постоянный процесс усовершенствования». «Кроме того, ни одна современная система управления качеством не может обойти необходимость применения методов вовлечения сотрудников в решение проблем компании», — говорит Майснер далее. Как же это выглядит на практике? Как функционирует ППУ в командной работе?
Работа в команде: От эйфории до отрезвления
В восьмидесятые и девяностые годы командная работа считалась некоей панацеей, идеальным средством, позволявшим отойти от принципов иерархии, объединить сотрудников. Воплощением идеала являлся образ сотрудника, мотивированного, так сказать, «изнутри» и каждый день по-новому оптимизирующего свою работу. Вера в это «удивительное оружие» затем сменилась отрезвлением. Групповая работа далеко не всегда оправдывала связанные с ней ожидания, что зачастую происходило по причине ее непоследовательного применения.
Историческая справка
Работа в группах (бригадах) — далеко не японское изобретение. Уже в двадцатых годах прошлого столетия в Центральной Европе появились первые исследования в области применения методов групповой или бригадной работы. Однако, преодолеть принципы доминирующей модели строгого разделения труда («тэйлоризм») им, по началу, не удалось. Идея «тэйлоризма», состоявшая в осуществлении как можно большего количества коротких производственных шагов, за короткий промежуток времени, все еще полностью отвечала требованиям массового производства. Групповая работа буквально перевернула этот принцип с ног на голову: теперь выполнение работ, связанных с конкретным проектом не должно было больше регулироваться в строгом соответствии с функциональными обязанностями сотрудников. Задачи должны были решаться в рамках рабочей группы, по возможности, как можно более комплексно. В семидесятые годы многие скандинавские компании, как, например, Volvo, были охвачены перерождением этой идеи. Однако, первые попытки потерпели неудачу из-за слишком широкого круга задач. В девяностые годы началось настоящее триумфальное шествие некоего компромиссного решения, при котором как продуктивность, так и привлекательность производственных задач, становились целевыми установками. Что касается автомобильной индустрии, то здесь идея групповой работы себя оправдала.
Сегодня уже можно выделить 3 основных фактора успеха групповой работы
- Применение современных инструментов управления и регулирования, прежде всего в отношении показателей и целей, или согласования целей. Ведь наряду с хорошими системами показателей на высшем уровне управления, во многих компаниях наблюдается их явный недостаток на уровне сотрудников среднего звена.
- Информация и коммуникация. Показатели и цели могут целенаправленно работать, если они известны и понятны. Составляющие рациональной информационной и коммуникационной системы — это, например, групповые беседы, согласованные совещания, Intranet и, обеспеченные компьютерами, информационные пункты.
- Компетенции и личная ответственность в командах.Перенос ответственности на команды работает только при отличной работе обоих вышеупомянутых факторов. Однако многие компании все еще достаточно сдержаны, если речь идет об участии сотрудников в ответственности. Фактор, который все реже учитывается и не применяется последовательно.
Командная работа и качество
По мнению Гельмута Майснера «краеугольные камни» концепции таковы:
- Процессориентированный подход
- Привлечение внутренних клиентов
- Небольшие рабочие группы
- Обозримость сферы деятельности
- Глубина вовлечения в процесс
- Непрерывность процессов
- Ориентация на результат
- Отказ от расточительства
- Оптимизация рабочих методов
- Вовлечение сотрудников и руководства
- Принцип «все ставить под вопрос & отказ от всяких границ»
Объектами уовершенствования может при этом быть как снижение непроизводственной деятельности (дополнительная работа, ремонт), так и упрощение процессов, сокращение незапланированного простоя машин или сокращение времени на подготовку и оснащение оборудованием.
Если говорить более детально, существует 2 возможности организации работы в командах. Традиционные методы предусматривают, многократные встречи команд в различные дни, для решения поставленных задач. Плюсом такой возможности является то, что участники отвлекаются от своего рабочего места на сравнительно недолгое время. Минус — то, что темы обсуждаются очень отрывочно. Каждый раз приходится начинать сначала, а опыт показал, что от этого страдает эффективность.
«Вторая возможность — мастерская ППУ. То, что займет в первом случае несколько дней, некоторые инструменты ППУ предлагают в сжатой форме, участники могут более глубоко рассмотреть проблемы и варианты их решения», — продолжает Майснер. Многофункциональные ППУ-мастерские при этом ориентируются на как можно более непосредственное воплощение найденных решений.
Классический подход- ППУ ориентируется на цикл ПДПД: План (П), Достижение (Д), Проверка (П), Действие (Д). Майснер описывает, в чем состоит применение такого подхода:
ШАГ 1 (План) Сначала необходимо поставить конкретные цели. Эти цели должны быть оценимыми и реалистичными. Затем необходимо создавать меры, которые способствуют достижению цели.
ШАГ 2 (Достижение) Затем ситуация должна быть проанализирована на рабочем месте. Концентрация на факторах, влияющих на проблему. Естественно, действия должны быть сформулированы с установкой на решение проблемы.
ШАГ 3 (Проверка) В ходе третьего шага проверяется эффективность предпринятых действий. Результаты оцениваются и сопоставляются с поставленными целями. Достигнутое фиксируется.
ШАГ 4 (Действие) Новый, усовершенствованный способ действий представляется как стандарт — до следующего усовершенствования.
Представленные методы ППУ могут быть непосредственно применены в сочетании с конкретным опытом сотрудников, которые знают «свои» рабочие процессы лучше, чем кто бы то ни было. Участие руководства гарантирует «взгляд со стороны», чье видение, как правило, отлично. Это серьезная возможность последовательно отказаться от общепринятой модели мышления и получить глубокие знания, которых не найти ни в одной книге.