Подбор персонала — установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Рекрутмент – это эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, позволяющий оптимизировать критерий «качество/затраты».
ШЕСТЬ СПОСОБОВ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Проблема правит человеком. Один ищет хорошую работу, другой — хорошего работника. Когда соискатель получает нужное место, работодатель совсем не обязательно получает нужного сотрудника. Руководитель берет на себя риск неудачного подбора персонала. И потому можно понять все его опасения и привередливость в заявке вакансии и собеседовании с претендентом.
Зачастую опасность неверного выбора заложена в сам способе поиска сотрудника и приема на работу.
В результате опроса, проведенного среди руководителей частных предприятий, с числом постоянного персонала от 5 до 30 сотрудников, выявилось шесть наиболее распространенных способов подбора специалистов. Каждый из способов имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от «наиболее эффективного» до «абсолютно неприемлемого». Правильный способ уменьшит риск неудачи и снизит неизбежные расходы работодателя на подбор и подготовку нового специалиста, а соискатель получит лучшие шансы найти достойную работу.
Способ 1 «Прием сотрудника по рекомендации с прежнего места работы»
Этот способ является дорогим и хлопотным и принят на фирмах, склонных не экономить на зарплате персонала, особенно — ведущих менеджеров, творческих работникови высококвалифицированных специалистов, на деятельности которых покоится благополучие фирмы. В меньшей степени прием по рекомендации распространяется на остальной персонал. Как правило, такой метод распространен среди фирм и компаний, поддерживающих деловые отношения или являющихся авторитетными однопрофильными предприятиями.
Возможность получить реальную и полную информацию о деловых и личных качествах специалиста, а иногда и гарантии, позволяет руководителю, без длительных испытаний и аттестаций, доверить ему ответственный пост, коммерческую тайну и финансы.
Плюсы этого способа очевидны. С первых же дней работы вокруг нового сотрудника устанавливается благожелательный психологический климат. Ему доверяют, на него надеются, к нему прислушиваются. Его творческие и профессиональные планы становятся планами предприятия. Руководство сразу избавляется от многих тревог и проблем.
Но, с другой стороны, фирма сразу же берет на себя немалые обязательства перед специалистом по его зарплате, условиям труда и социальным гарантиям. Не всякое предприятие на такое способно. И очень немногим соискателям может выпасть счастливый шанс, войти «в обойму» основных и ведущих работников фирмы. Дело не обходится без личных связей и дополнительных признаний ваших талантов со стороны авторитетных лиц, а главное — подтверждения, что вы — «свой». К свободному рынку труда этот способ имеет весьма отдаленное отношение.
Способ 2 «Прием сотрудника из числа родственников или знакомых»
Серьезное отличие этого способа от приема по рекомендации состоит в том, что руководитель оказывается связанным с новым сотрудником не только деловыми, но и моральными обязательствами. Вряд ли высококлассный специалист или ответственный менеджер сумеет жестко и цивилизованно сотрудничать с родственником-руководителем, даже если ему доверят финансы и тайны предприятия. Деловая взаимная ответственность не терпит такой близости. Здесь можно скорее стать партнером по бизнесу или пристроиться на совершенно безответственную и неквалифицированную должность. Хотя и в этом случае хлопот будет немало. Руководители все чаще отказываются от этого способа приема на работу, не без основания считая его во многих случаях абсолютно неприемлемым.
Способ 3 «Прием сотрудника по газетному объявлению»
Этот способ почти противоположен приему по рекомендации. Работодатель и соискатель не знают друг о друге практически ничего, кроме того, что сами захотели о себе сообщить. Способ быстрый, эффективный, и наиболее распространенный в Харькове.
Стороны больше полагаются на собственную проницательность и обаяние, чем на поиски рекомендаций. Во-первых, у них есть возможность выбора из десятков и даже сотен вариантов. А, во-вторых, речь здесь идет чаще о среднеквалифицированном и малоквалифицированном труде, или вовсе о смене профессии. Кроме того, стороны готовы к компромиссу. Работодатель готов простить соискателю недостаточный стаж, избыток или недостаток лет, «неясности» в биографии. А соискатель, в ответ, «закроет глаза» на плохие условия труда и не слишком привлекательную зарплату и даже «поверит», что ему регулярно и вовремя будут оплачивать его труд.
Словом, договор двух «темных лошадок». Конечно, можно устроить конкурс и получше подобрать специалиста среди толпы откликнувшихся на объявление. Но недостаток информации все равно сохранится. У фирмы просто нет возможностей проверить все важные сведения о человеке. Многое даст о себе знать уже в процессе работы. Это неустранимый риск, оправданный разве что дешевизной способа. Кстати, руководитель в этом случае может достаточно четко соизмерить, во что ему выльется снижение риска и выбрать оптимальный сценарий проверки информации. Впрочем, для многих бизнесов, связанных с продажами, агентской деятельностью, нестабильностью и негарантированностью заработка, тяжелыми условиями труда, рутинной неквалифицированной работой, этот способ является основным и часто единственным в привлечении кадров. Высокая текучесть играет здесь роль естественного отбора ценных и жизнеспособных сотрудников.
Способ 4 «Прием сотрудника по резюме, которое он помещает в банк данных «Ищу работу«
Этот способ не нашел распространения среди руководителей предприятий и используется как дополнительный кадровыми службами для проведения конкурса на свободную вакансию. Во-первых, очень трудно проверить достоверность содержащейся в них информации, которая сама по себе менее ценна, чем живое общение с соискателем, особенно если работа не требует специальных навыков. Во-вторых, таких объявлений обычно оказывается чрезвычайно мало, чтобы на них серьезно рассчитывать. По крайней мере, этот способ не играет самостоятельной роли в подборе кадров, кроме отдельных случаев открытия нового бизнеса, когда у фирмы еще нет собственного офиса и телефона, и провести полноценное собеседование не представляется возможным.
Способ 5 «Прием сотрудника при содействии кадрового агентства»
Стремительный рост числа кадровых агентств вызван не только растущей безработицей, и даже не желанием предпринимателей заниматься этим низкодоходным бизнесом. Возник спрос, как у соискателей, так и у руководителей фирм на профессиональные посреднические услуги в поиске и подборе персонала. Многие предприятия и граждане, ищущие работу, оказываются не в состоянии самостоятельно выйти на рынок труда, разобраться в его скрытых и неоднозначных процессах. Им не хватает информации, понимания и навыков. И агентства предлагают свою помощь, которая далеко не всегда оказывается эффективной. И чтобы разобраться в своих потребностях в профессиональных услугах, необходимо знать, что собой представляет кадровое агентство (КА).
Прежде всего, стоит понять, что КА бывают разные. Их можно разделить на три уровня, по типу оказываемых услуг.
1. КА низкого уровня берут деньги с людей, ищущих работу. Тем и живут. Стоимость услуги для человека составляет от 10 до 20 грн. Сумма достаточно небольшая, но скорее он оплачивает свою неосведомленность и страх одиночества на рынке труда.
Для работодателей услуги КА низкого уровня не просто бесплатны. Зачастую их даже уговаривают предоставить хоть какую-то вакансию, которая пополнит банк предложений самого агентства, дабы оно могло посылать своего платящего клиента по целому списку адресов. Однако руководители не больно спешат получить бесплатный сервис, учитывая головную боль, которую они при этом приобретают. Ибо КА заинтересовано дать их вакансию как можно большему числу соискателей, независимо от их соответствия требованиям вакансии, предыдущего опыта и специализации. Ни одной фирме не нужны «просто менеджер», «просто бухгалтер» или «просто технолог». Но агентству нет до этого никакого дела. Ему за это не платят.
А потому КА низкого уровня дискредитируют рынок кадровых услуг, как в лице работодателя, так и в лице соискателя, поскольку основная часть из предоставляемого списка вакансий — те же газетные объявления, доступные соискателю и без агентства. А ничтожный процент прямых заявок от работодателя, при таком нетребовательном отношении КА к подбору кадров не повышает их практическую ценность по сравнению с газетными вакансиями.
Опыт показывает, что КА низкого уровня могут быть полезны при подборе сотрудников низкой квалификации или неквалифицированных работников. Редкие и высококвалифицированные специалисты, и менеджеры при таком подходе не имеют шанса быть найдены или получить работу. Работодатель с неохотой соглашается быть постоянным клиентом КА низкого уровня.
2. КА среднего уровня не стремятся содрать «червонец» с соискателя в момент подачи заявки. Они рассчитывают получить свой гонорар из первой зарплаты устроенного специалиста или даже по окончанию испытательного срока. Тем самым они берут на себя ответственность перед клиентом за его успешное трудоустройство. И в большей степени учитывают интересы заказчика-работодателя, который принимает на должность их протеже. Подробная анкета, собеседование, согласование, грамотная консультация. Такие услуги выглядят вполне пристойно. Однако эффект «вала» и здесь существенно портит картину. КА среднего уровня пытаются вовлечь в свой оборот как можно больше соискателей, дабы выбрать из массы наиболее достойные кандидатуры на то небольшое число реальных вакансий, которыми располагает агентство. А потому число обойденных и обиженных соискателей оказывается намного больше, чем число счастливчиков, получивших работу. Это вызывает естественное раздражение соискателей, которыми достаточно долго манипулировали и дарили надежду, а в результате отделались вежливым отказом. Сколько найдется желающих многократно поиграть в эти конкурсы с кадровым посредником?
Впрочем, перспективы у КА среднего уровня довольно радужные. Возможно это наиболее удачный способ подбора квалифицированных специалистов и ответственных менеджеров в условиях свободного рынка. Остается лишь приобрести опыт и профессионализм, обучить персонал, вложить средства в компьютерную технику и оборудовать офис. По-видимому, в этих вложениях должны принять участие не только частные предприниматели, но и руководители предприятий, желающие получать грамотные и подготовленные кадры — путем достойной оплаты услуг КА. В данный момент большинство работодателей к таким расходам психологически не готово.
3. КА высокого уровня работают по заказам работодателей, которые щедро оплачивают их многочисленные услуги по поиску достойных кандидатов, их тестированию и предварительной подготовке. Порой нужные кадры переманиваются из других фирм. Словом, речь идет о приобретении самых ценных сотрудников для самых престижных фирм. Чаще всего это представительства инофирм. Богатые отечественные предприятия находят возможность провести подбор сотрудников на собственной базе. Поэтому вряд ли КА высокого уровня смогут в ближайшей перспективе занять ощутимое место на массовом рынке кадровых услуг. Неработающие соискатели тоже не спешат обращаться в такие агентства, поскольку они практически не обеспечивают трудоустройства подавляющему большинству специалистов.
Работодатели редко понимают, что они покупают или получают бесплатно от КА не готового специалиста, а услуги по его поиску и подбору. А также составление грамотного резюме, консультацию соискателя перед собеседованием, выявление из потока кандидатов наиболее соответствующих условиям вакансии.
Способ 6 «Прием сотрудника по его личной инициативе»
Этот способ очень развит в США, и долгие годы был главным у нас. Соискатель лично обходит приглянувшиеся ему предприятия и предлагает свои услуги. Готовый почти на любую работу и рассчитывающий на случай. «Человек с улицы» заслуживает не меньшего доверия, чем явившийся по газетному объявлению или направленный КА низкого уровня, а психологически он еще более незащищен, поскольку ничего не знает о существовании вакансии у фирмы. Такой соискатель может рассчитывать на неквалифицированный или, в лучшем случае, на низкоквалифицированный труд, без материальной ответственности. Заботы работодателя сводятся к краткому собеседованию. И потому такой способ имеет место быть всегда.
Из всех перечисленных способов наиболее распространены прием по рекомендации и прием по газетному объявлению. По рекомендации в основном идет набор высококвалифицированных специалистов и управленцев, партнеров и творческих работников. По газетным объявлениям — преимущественно среднеквалифицированных и малоквалифицированных работников.
Рекрутинг
Занимаются ли рекрутеры «подбором персонала» или делают нечто большее? Особенно в стране, где кадровый рынок еще окончательно не сложился. Давайте рассуждать по порядку.
Сначала они в той или иной форме составляют short list, то есть определяют круг наиболее предпочтительных кандидатов.
Этот этап работы, как правило, совершенно не виден работодателю, и мало кто о нем задумывается. Между тем он имеет самостоятельное и в определенном смысле решающее значение.
Как известно, ошибки при приеме на работу могут быть двух видов:
1. Принять на работу «неправильного» человека.
2. Не принять на работу «правильного» человека.
Очевидно, что цена ошибки первого вида гораздо выше.
Работодатель рискует получить большие проблемы для своей компании, взяв на работу человека — носителя этих проблем. Оставив такого человека вне компании, работодатель оставляет вне компании и потенциальные неприятности. Именно от этих ошибок оберегает работодателя грамотная работа рекрутера на первом этапе.
На следующем этапе рекрутер знакомится с кандидатами, вошедшими в short list, и делает вывод об их соответствии требованиям работодателя.
Сложная и ответственная работа. И опять не все здесь лежит на поверхности. Как правило, сформулированные работодателем требования нуждаются в «переводе» на язык рекрутмента. Насколько точно сможет рекрутер понять работодателя, настолько успешно и будет выполнение заявки.
Наконец, отобранных кандидатов нужно представить работодателю.
На этом этапе рекрутер должен помочь работодателю не совершить ошибку второго вида, то есть не отказаться от услуг нужного ему профессионала. По моему глубокому убеждению, нет ничего более далекого от истины, чем утверждение, что рекрутер — это тот же менеджер по продажам, только со своим специфическим товаром. Менеджер по продажам продает товар своей компании, рекрутер на время выполнения заявки фактически должен стать членом команды работодателя и работать только на него.
Подводим итоги. Рекрутер должен понять потребности заказчика, а для этого он должен хотя бы минимально, но разбираться в его бизнесе, должен оградить от нежелательных и найти самых лучших кандидатов и, наконец, должен помочь ему определиться с окончательным выбором. При этом у рекрутера в работе обычно одновременно несколько заявок от разных компаний, и все их надо выполнить так быстро, насколько возможно.
Много ли есть профессий, требующих так многого от своих представителей?
Не думаю.
Заказчики, которые обращаются в рекрутинговые агентства, имеют дело не только с коллективным разумом в лице фирмы, но и с конкретными сотрудниками.
Именно от них в конечном счете зависят не только партнерские отношения, но и результат сотрудничества. Поэтому мы попросили руководителей рекрутинговых фирм из разных городов России ответить на следующие вопросы:
1. Что является критерием успешности сотрудника в рекрутинговой компании?
2. Какое образование и в каком объеме необходимо для того, чтобы стать успешным рекрутером?
3. Какие психологические качества характеризуют успешного рекрутера?
4. Какие качества и стиль работы характеризуют наиболее успешного сотрудника данной компании?
1. Критериями успешности наших сотрудников являются:
• уровень приносимого дохода;
• число постоянных клиентов;
• количество обращений по рекомендации;
• умение работать в команде;
• экстраординарные результаты.
2. Важно иметь хорошее высшее образование. У нас многие сотрудники заканчивали МГУ, причем различные факультеты. Не обязательно быть психологом. Я как руководитель очень люблю сотрудников с техническим образованием, так как они наиболее организованы и хорошо структурируют свою работу.
3. Очень важны ответственность, организованность, умение строить отношения с новыми людьми, активность, инициативность, самостоятельность и способность принимать нестандартные решения.
4. Особенности стиля работы: индивидуальный подход к каждой компании, понимание корпоративной культуры, глубокий анализ поставленной задачи, а также внимательное отношение к кандидатам. Основой успеха является нацеленность на результат, высокая работоспособность, понимание потребностей клиента, часто на уровне интуиции. И конечно, любовь к своей профессии, без которой достижение результатов невозможно!
Советы от руководителя отдела рекрутинга
1. Качество выполнения работы, или «точность попадания», — максимально адекватное понимание потребности заказчика (с учетом стиля руководства, корпоративной культуры компании, стратегии развития предприятия) и удовлетворение потребности не просто в специалисте в какой-либо области, а в личности, обладающей всеми необходимыми профессиональными и психологическими характеристиками.
2. Как показала практика, какое-либо специфическое образование не становится решающим фактором успешности рекрутера.
Важнее тип человека, его личностные особенности и характеристики, структура мышления. Просто человек должен быть рекрутером по сути своей. Аналогии: детектив, кладоискатель. Это ищущий и находящий.
3. Необходимые психологические качества:
• системность мышления;
• креативность;
• сенситивность;
• аналитический склад ума;
• гибкость;
• переключаемость;
• интуиция;
• стремление к достижению;
• эмпатия.
Качества личности:
• корректность;
• четкость;
• способность проявлять искреннюю заинтересованность;
• дипломатичность.
Необходимые навыки:
• умение искать (людей, информацию и т.п.);
• умение видеть неочевидное;
• умение чувствовать;
• умение слушать и слышать;
• умение анализировать;
• умение аргументировать.
Мнение директора рекрутингового агентства
1. Основной критерий успешности рекрутера и агентства в целом — это не только закрытые вакансии, а, прежде всего, клиенты-заказчики, которые возвращаются к нам вновь и вновь, с которыми установлены доверительные партнерские отношения. Умение встать на сторону клиента, увидеть его глазами проблему и успешно решить ее — это важные условия эффективной и успешной работы рекрутера.
2. Обязательно необходимо высшее образование, это задает уровень. Профиль же его, в принципе, не имеет значения.
В нашем агентстве успешно работают специалисты и с психологическим, и с техническим, и с гуманитарным образованием.
3. Основные психологические и деловые качества успешного рекрутера: высокая организованность, отличная память, умение работать с большими объемами информации, анализировать ее, умение настроиться на человека (как на заказчика, так и на соискателя), слушать и слышать, хорошая интуиция, быстрая реакция. Успешный рекрутер должен обязательно обладать коммерческой жилкой (ведь он продает услугу, себя и свое агентство, продает специалиста компании, вакансию и компанию — специалисту). Он должен уметь быстро принимать решения и при этом… не торопиться. И еще одно, очень важное личностное качество — внутренний кураж, или «драйв», — без него ничего не получится, ведь каждый новый заказ — это вызов!
Рекрутинг и конкурентная разведка
Скажем сразу — этичного в этой статье мало. С точки зрения «простого человека», все, о чем пойдет речь, некрасиво. С другой стороны, в статье описываются приемы, реально используемые теми или иными компаниями. Тут уж из песни слова не выкинешь. То есть, существует технология, позволяющая достаточно эффективно решать некоторые задачи. И потому мы ее все-таки опишем, а вопросы этики оставим на совести того, кто, в конечном итоге, этой технологией воспользуется.
Однако, чтобы соблюсти честность подхода, статью разделим на три части: для компаний, кадровых агентств и соискателей, чтобы каждая из этих групп была осведомлена о возможных для нее опасностях и выгодах.
КОМПАНИЯ
Трудно переоценить важность оперативной информации для успешности бизнеса. Ни одна компания не сможет добиться успеха, действуя в отрыве от реальности. Поэтому налаженная система сбора этой информации очень важна. При этом важно получать информацию как о состоянии рынка, так и о его участниках – компаниях-конкурентах. Сбор и тех и других сведений возможно осуществлять с использованием традиционных рекрутинговых технологий, поскольку по объявлениям о найме персонала обращаются, в том числе, люди, этой информацией обладающие.
Процедура
Процедура исключительно проста. Вначале компания заполучает к себе на собеседование специалиста, работавшего или работающего в конкурирующей организации. При этом используется несколько источников кандидатов. Во-первых, ведя плановый подбор персонала, компания так или иначе пересекается с интересующими ее профильными специалистами. Во-вторых, компания может обозначить вакансию-«пустышку», т.е. вакансию с крайне привлекательными условиями, но не существующую на самом деле. И, в третьих, компания может привлечь к работе одно или несколько кадровых агентств. Причем, в зависимости от степени порядочности компании, можно либо заявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного «языка», либо «подписать» агентство, услуги которого оплачиваются по факту выхода специалиста на работу, на «пустышку», не платя в итоге не копейки. Когда искомый кандидат получен, события развиваются следующим образом:
Рекрутер, действующий заодно с маркетинговым, «продажным», технологическим или еще каким-нибудь отделом своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его жизненном пути и достижениях. Затем начинается «более плотное» интервью, чаще проводимое специалистом в той самой, интересующей, сфере. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации процесса у конкурента. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать-не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.
«Допрос» может быть различной продолжительности. В простом случае это однократное собеседование. В более сложном – несколько туров встреч с «тестовымизаданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач.
В наиболее сложных случаях кандидат может даже приниматься на работу, с тем, чтобы быть уволенным, как только передаст всю ценную информацию (с этой схемой очень хорошо знакомы «продажники», с которых часто пытаются получить клиентскую базу).
Задачи
Задачи, решаемые с помощью рекрутинговых методов разведки, разнообразны. Рассмотрим лишь несколько из них.
Первая возможность применения, лежащая на поверхности – кадровая конкурентная разведка. Сегодня успешными становятся компании, предлагающие работникамболее гибкие и интересные мотивационные схемы. Обычно эти схемы закрыты, и информацию о них можно получить только через «засланцев» – агентов внутри организации. Но, использование соискателей для сбора подобной информации даже предпочтительнее, ведь это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если эти схемы их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали – то соискатели желали бы избежать повторения. Вообще, практически все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями. Возможно двоякое использование полученной информации. Можно сравнивать «их» условия со своими и улучшать последние, либо – делать ставшие известными негативные факты предметом «черного пиара», то есть, способствовать распространению этой информации на кадровомрынке. Целенаправленная деятельность такого рода может привести к падению престижа компании-конкурента в глазах квалифицированных специалистов и, вследствие этого, возникновению и усугублению кадровых проблем. А к чему приводит усугубление кадровых проблем и так всем понятно. Чем опасен «черный пиар» для его распространителя – тоже понятно. Если поймают за этим делом – собственному имиджу будет много хуже, чем имиджу конкурента.
Другая возможная задача рекрутинговой разведки – конкурентная разведка технологий. Это более сложно, чем разведка кадровой политики, но, в общем, тоже решаемо. В целом, методы применяются те же самые, что и в предыдущем случае.
Третье направление – исследование рынков. (Информация об организации подобных исследований была получена нами совершенно в духе данной статьи – при собеседовании, от соискателя на должность руководителя по региональному развитию.) Далеко не каждая компания имеет возможность или желание оплачивать полноценные маркетинговые исследования, но в информации нуждаются все. Однако необходимую информацию можно получить и другими путями, например, заявив некую вакансию и проведя ряд собеседований со специалистами с данного рынка. Особенно такой подход эффективен в случае с регионами, где «московские компании» котируются высоко. Особая ценность собираемой информации еще и в том, что есть возможность не просто получить сведения о характеристиках рынка, но и данные об удачных и неудачных попытках действий на этом рынке, то есть, реально поучиться на чужих ошибках. В этом отношении рекрутинговая разведка оказывается даже предпочтительнее «простого» маркетингового исследования.
С помощью методов рекрутинга можно оценить и лояльность персонала, как собственного, так и персонала конкурентов. Путь тот же самый – публикация привлекательных вакансий с непрозрачными контактными данными и отслеживание отклика на них. По отклику становится понятно, у кого на данном рынке в настоящий момент слабые позиции в плане кадровой политики (возможно, это удачный момент для конкурентной атаки), и кто в своей собственной организации «смотрит на сторону». Использовать полученные сведения можно по-разному. Если подходить к проблеме разумно, то получение ряда резюме из своей организации можно интерпретировать как управленческую проблему и тратить силы на ее выявление и решение. Если же действовать «как обычно», то нелояльный персонал клеймится позором и даже, возможно, выгоняется за нелояльность. Ну, а проблема остается на месте.
Условия
Не всегда при «разведывательном» собеседовании соблюдаются «экологические нормы», т.е. кандидат догадывается, что его попросту используют как источник данных. Разумеется, никакого удовольствия такое понимание кандидату не приносит, зато рождает массу негатива в адрес работодателя. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательных» интервью.
Во-первых, должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом проекте», никак не связанным с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не сильно распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны стоящие задачи, чтобы у кандидатасложилось полное впечатление реального процесса собеседования. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни в этом он сам видит.
Во-вторых, очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «Общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «Вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, возможно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как ваша компания решает проблему Х? Не просветите?» При конструктивном диалоге, на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством хранения коммерческой тайны.
В-третьих, необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и происходит большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дожидается, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное, типа «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупредить о наличии нескольких претендентов. Это, кстати, может способствовать большей откровенности в плане секретов фирмы. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и, по истечении этого срока, сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин – «Совет акционеров не утвердил реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).
Противодействие
Возникает закономерный вопрос – как защищаться от подобных действий в отношении себя и нужно ли это? Отличительной особенностью рекрутинговой разведки является то, что она работает с информацией за пределами компании, потому любые попытки противодействия заранее можно назвать малоэффективными. Более того, желание «закрыть рот сотрудников на замок» путем подписания с ними разных «хитрых» договоров лишь увеличит напряженность внутри коллектива и, соответственно, уменьшит лояльность. Не рассматривая сейчас законность подобных мер, отметим, что доказать факт разглашения конфиденциальной информации все равно будет практически невозможно.
Единственным способом защититься от утечек информации можно считать повышение лояльности сотрудников компании, за счет построения эффективной системы работы с персоналом. Это, так сказать, тройная защита: во-первых, лояльный персонал в первую очередь обсуждает возникшие проблемы с работодателем, а не бросается искать работу, во-вторых, при собеседованиях старается не навредить бывшей, но все равно любимой компании, а в-третьих, эффективную систему работы с персоналом не скопируешь. Ее нужно выстраивать долго и тщательно, потому вражеским разведчикам останется лишь скрежетать зубами в бессильной злобе, слушая, как прекрасно у вас, и понимая, что у них так не будет в ближайшие лет сто, как минимум.
АГЕНТСТВО
Для кадрового агентства «развед-игры» компаний могут превратиться в «развод-игры», а могут стать источником дополнительного финансирования. Агентству важно понять, что кандидат с профильного рынка представляет для компании интерес вне зависимости от того, будет он принят на работу или нет. То есть, для агентств, работающих без предоплаты, есть большой смысл в том, чтобы оговаривать отдельную плату за факт предоставления «профильных» кандидатов. Более того, это может стать отдельной услугой – не работая для компании по конкретной вакансии, направлять туда кандидатов из конкурирующих компаний для «разведывательных бесед». Таким образом, агентство расширяет спектр предоставляемых сервисов, а работодатель получает в свое распоряжение дополнительный канал информации.
СОИСКАТЕЛЬ
Соискатель в данной ситуации наиболее страдающая сторона. Он рассматривается исключительно как источник сведений, при этом никакого вопроса о компенсации этих сведений обычно не возникает. При этом, находясь в ситуации поиска работы, соискатель не имеет большой свободы выбора – на собеседовании положено отвечать на вопросы. Но осознание того, что объявленная вакансия может быть и не вакансией вовсе – уже помогает по-другому смотреть на ситуацию и легче относиться к тому, что в итоге переговоры не закончились ничем. Есть и другой аспект. То, что вы обладаете информацией, в которой нуждается компания, может стать даже предметом торга (если речь не идет о каких-то совсем простых сведениях). Иногда можно предлагать свои консультации, но не впрямую («вы мне денег заплатите – я все расскажу»), а более тонко, ссылаясь на значительный опыт в интересующей сфере, знание особенностей организации процесса в разных компаниях и т.д. Кроме того, оценив вас как грамотного и действительно обладающего ценной информацией специалиста, компания может-таки пересмотреть начальную установку и принять вас на работу. Так или иначе, дополнительное понимание возможных побудительных мотивов компании-работодателя добавляет вам козырь в непростой игре под названием «Поиск работы по специальности».
Впрочем, вспоминается один молодой маркетолог, который никак не мог сориентироваться в своей рыночной цене. Проблему эту он решил вполне профессионально — разместил несколько «липовых» объявлений о вакансиях в Интернет и проанализировал полученные резюме. Сравнив зарплатные ожидания соискателей с уровнем их квалификации, он смог лучше определить уровень дохода, на который может претендовать сам. Так что, и соискатель может пользоваться рекрутинговыми методами в свое удовольствие.
Послесловие
В заключение отметим, что описанные выше методы – не спекулятивная выдумка автора, а реальность современной ситуации. Во многом это определяется интенсивным развитием самых различных рынков, обострением конкурентной борьбы между компаниями, осваивающими одну и ту же отрасль. Проще говоря – это закономерный этап развития бизнеса. А принимать все это или отвергать, использовать или нет – это уже ваш личный выбор.
Из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»
В начале старайтесь понять и, лишь затем, старайтесь, чтобы поняли вас
Бог дал человеку один рот и два уха
Представьте себе, что ваше зрение несколько ухудшилось, и вы решили обратиться к врачу за помощью. После короткого выслушивания вашей жалобы на ухудшившееся зрение, врач снял свои очки и протянул их вам.
— Одевайте, — сказал врач – я ношу эти очки уже в течение 10 лет и мне они очень помогают. У меня есть запасные очки дома, так что, вы можете носить мои.
Вы надели очки, но это еще более ухудшило ваше зрение.
— Это ужасно! – сказали вы – Я совсем ничего не вижу!
— Странно… Мне они очень хорошо помогают. – Сказал доктор – Попробуйте еще раз, поправьте их ровнее…
— Я стараюсь, — говорите вы – но все расплывается, как в тумане.
— Эй, придите в себя! Они действительно помогают! Думайте позитивно!
— Хорошо. Я позитивно ничего не вижу.
— Да вы просто неблагодарны! И это после всего того, что я для вас сделал, стараясь помочь!!!
Каковы шансы, что вы еще раз обратитесь к тому же врачу, в случае, если вам понадобится помощь окулиста? Я полагаю, они не очень высоки. Вы вряд ли будете серьезно относиться к советам человека, который дает рецепты еще до того, как обследовал вас.
Но как часто, по отношению к другим, мы сами делаем «обследование», прежде чем дать совет?
— Ну что ты грустишь, мой мальчик, расскажи мне, что тебя мучает? Что-то случилось? Я постараюсь понять.
— Я даже не знаю, мама. Ты подумаешь, что все это глупости.
— Что ты?!! Для меня не бывает глупостей или не важных вещей, когда дело касается моего сына! Ты можешь мне все рассказать! Что у тебя случилось? Почему ты такой грустный?
— Мам, я не знаю…
— Я хочу тебе помочь, я хочу, чтобы ты был счастлив. Так что же случилось? Я постараюсь понять и вместе мы сможем разобраться.
— Ну, говоря по правде, мне больше не нравится ходить в эту школу.
— Что?! Что значит «не нравится ходить в школу»?! И это ты мне говоришь, после всех тех жертв, на которые мы пошли с твоим отцом, чтобы дать тебе хорошее образование?! Образование – это основа будущего. Если бы ты лучше старался, твои успехи были бы лучше, и тебе бы нравилась школа! Посмотри на своих старших сестер. Время и старания, время и старания. У тебя есть способности, ты только не успел еще их развить в достаточной мере. Больше старайся и старайся думать позитивно.
Пауза.
— Ну что, лучше? Расскажи мне, что ты чувствуешь.
Очень часто мы имеем тенденцию к излишней торопливости и стараемся поставить все на свои места, дав хороший совет. Но очень часто мы забываем или не успеваем выделить время на обследование и постановку диагноза, на то, чтобы по-настоящему, глубоко понять суть проблемы.
Если я попытаюсь сформулировать в одном предложении один, наиболее важный принцип межличностных отношений, то это будет следующее:
ВНАЧАЛЕ СТАРАЙТЕСЬ ПОНЯТЬ И, ЛИШЬ ЗАТЕМ, СТАРАЙТЕСЬ, ЧТОБЫ ПОНЯЛИ ВАС.
Взаимоотношения – наиболее важное умение в жизни. Большую часть своего времени мы проводим, взаимодействуя с другими людьми. Но подумайте о том, сколько лет вы потратили на то, чтобы научиться читать и писать, сколько времени вам потребовалось, чтобы научиться говорить. А как на счет слушания? Какое образование вы получили в области умения слушать так, чтобы вы действительно, по настоящему глубоко поняли того, с кем вы общаетесь?
Совсем не многие люди специально обучались слушанию. Но если вы хотите эффективно общаться со мной, влиять на меня, вдохновлять меня – вашего супруга, ребенка, соседа, руководителя, сотрудника, друга – вам вначале необходимо понять меня. И у вас вряд ли что-то получится только с помощью специальных приемов. Если я почувствую, что вы используете специальные приемы и способы влиять на меня, я потеряю доверие к вам. Я начну думать о том, зачем вам это может быть нужно, каковы ваши мотивы и вряд ли смогу чувствовать себя достаточно безопасно для того, чтобы действительно открыться вам.
Настоящим ключом к пониманию и эффективному взаимодействию является ваш пример, ваше собственное поведение. Если ваша жизнь постоянно болтается то вверх, то вниз, если ваше отношение ко мне, то холодно, то вдруг меняется на теплое, если вы и добры и язвительны одновременно и, что наиболее важно, если ваши личные успехи не превышают ваши успехи в общественной жизни, мне будет очень трудно действительно открыться вам. Поэтому, даже если мне очень хочется получить ваше хорошее отношение, я вряд ли буду чувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы свободно выражать свое мнение и свои чувства. Кто знает, чего можно от вас ожидать?
До тех пор, пока я не открылся вам, пока вы не поняли меня, лично мою ситуацию и мои чувства, вы не будете знать, как помочь мне и что посоветовать. Все, что вы говорите, хорошо и правильно, но не достаточно подходит мне.
Вы можете говорить, что вы заботитесь обо мне и цените меня. Я отчаянно хочу в это поверить. Но как, скажите, вы можете заботиться обо мне, если вы даже не понимаете меня? Все, что у меня есть – это ваши слова. Но я не могу верить в слова.
Я слишком сердит и закрыт – вероятно, слишком испуган или слишком провинился – чтобы воспринять ваш совет и принять вашу заботу, даже если в глубине души я очень сильно нуждаюсь в вашей помощи.
До тех пор, пока вы не наполнитесь пониманием моей, именно моей, уникальной ситуации, я не смогу воспользоваться вашим советом. Итак, если вы действительно хотите повысить свою эффективность в межличностных отношениях, вам не обойтись одними только приемами и технологиями. Вам необходимо развить способности сопереживательного слушания, которые позволяют построить более открытые и доверительные отношения, отношения между сердцами.
«Вначале старайтесь понять» — это очень глубокое изменение парадигм. Обычно мы ищем кого-то, кто сможет понять нас. Большинство людей слушают не для того, чтобы понять, а для того, чтобы что-то ответить. Они либо говорят, либо готовятся говорить. Они все фильтруют сквозь собственные парадигмы, пытаясь увидеть фрагменты своей биографии в жизни других людей. Они постоянно проецируют свое собственное домашнее кино на поведение других людей. Они прописывают свои собственные очки всем, с кем общаются.
Мой отец однажды сказал мне:
— Я совершенно не могу понять моего внука. Он просто не желает меня слушать.
— Позволь мне перефразировать то, что ты сказал – ответил я. – Ты не понимаешь своего внука, потому что он не слушает тебя?
— Да.
— Я попробую еще раз. Ты не понимаешь внука потому, что ОН не слушает ТЕБЯ?
— Это именно то, что я сказал и что я чувствую.
— Я был уверен, что для того, чтобы понять кого-то нужно ВЫСЛУШАТЬ его, а не говорить ему.
— О!
Длинная пауза.
— О! Да! Но я понимаю его, я знаю точно, с чем он сейчас сталкивается, я уже прошел через все это много лет тому назад. Я думаю, я не понимаю, почему он не хочет меня слушать…
Сопереживательное слушание само по себе делает огромный вклад в ваш Эмоциональный Банк взаимоотношений с человеком, которого вы слушаете. Оно дает человеку «психологический воздух».
Представьте себе, что весь воздух в комнате, в которой вы сейчас находитесь, мгновенно выкачали. Что бы изменилось в вашем отношении к этой статье? Я думаю, она бы вас совершенно не интересовала. Я думаю, что вас бы не интересовало ровным счетом ничего, кроме глотка воздуха. Выживание стало бы вашей единственной мотивацией.
Но сейчас, поскольку у вас достаточно кислорода, вопрос его добывания вас совершенно не мотивирует ни к каким действиям. Это одно из самых великих открытий в человеческой мотивации: удовлетворенные потребности не мотивируют. Только неудовлетворенные потребности мотивируют. Следующая после физической потребности выжить – эмоциональная потребность выжить – быть понятым, быть принятым, быть оцененным.
Когда вы выслушиваете кого-то с сопереживанием, пытаясь действительно понять и почувствовать ситуацию этого человека, вы, тем самым, даете ему психологический воздух. И только после того, когда самая главная потребность эмоционального выживания удовлетворена, вы можете сфокусировать свое внимание на решении проблемы.
Эта потребность в психологическом воздухе влияет на взаимоотношения во всех областях жизни.
Как находить кандидатов?
Одна из основных ошибок, совершаемых людьми, когда они присоединяются к бизнесу, состоит в том, что они начинают думать: «Кому я смогу это продать?». Это противоположное тому, что должны думать удачливые дистрибьюторы.
Вот реальность:
Каждое утро в понедельник во всем мире начинают звонить будильники. Люди выключают их, надеясь поспать еще хотя бы пять минут. Они вскакивают в последнюю секунду, впопыхах умываются, хватают на ходу завтрак и бегут на работу. Мы знаем, что 80 % людей ненавидят свою работу и 99,9 % хотели бы зарабатывать больше. Большинство из них проведут день в коматозном состоянии, проглотят вместо обеда какой-нибудь бутерброд и уныло отправятся домой. Там они завалятся на диван и станут пялиться в телевизор. Во вторник, в среду и в четверг повторится то же самое. В пятницу они скажут: «Ну, наконец-то пятница!». Перед окончанием рабочего дня их начальник подзовет их и выдаст долгожданные чеки. На самом деле, они уже истратили эти деньги, но в течение нескольких мгновений они будут думать, что держат в руках что-то реальное. Это нужно отпраздновать! В Америке это означает поход в пиццерию. После обеда они отправляются в ближайший видеомагазин, где берут 10-15 фильмов – достаточно, чтобы убить в себе все мысли о своей жизни, полной тихого отчаянья. В понедельник утром все начинается снова…
Понимаете ли вы хоть что-нибудь? Не вы нуждаетесь в этих людях. Это они нуждаются в вас и с надеждой ждут вашего предложения. Поэтому, вы должны думать не «Кого я смогу затянуть в это?», а «Кому я хочу предложить эту возможность?». Вы можете считать, что ваши продукты – это витамины, или кремы, или какие-то услуги, но это вовсе не так. На самом деле вы продаете свободу. Не забывайте об этом. Вы предлагаете людям возможность стать хозяевами самим себе и определять собственную судьбу. Для большинства, это будет первая возможность получать любой доход, который они захотят. Это также первый шанс добиться успеха, помогая другим. Любой человек должен заинтересоваться этим, не так ли? Нет. На самом деле, многие не заинтересованы. Почему?
Потому, что это означает выход из зоны комфорта. Потому, что для этого нужно верить в свои силы. Некоторые из них хотят успеха, но не в том случае, если для этого нужно работать. Они надеются, что им оставит наследство какой-нибудь богатый родственник, или им позвонят по телефону и сообщат о выигрыше в лотерею. А многие считают, что хотят успеха, но на самом деле всячески препятствуют его приходу, поскольку страдают от недостатка самосознания. Поэтому, хотя многие люди хотят того, что у вас есть, число тех, кто ухватится за предлагаемую возможность, значительно меньше.
Здесь вам поможет процедура оценивания. Вы должны отделить друг от друга тех, у кого есть мечта и кто готов работать ради ее достижения, от тех, кто ждет выигрыша в лотерею.
Конечно, встает вопрос: где найти этих людей? С кем вам нужно разговаривать?
Люди, которых вы знаете, по крайней мере поделятся с вами своими сомнениями и посмотрят ваши материалы. Большинство людей не любит делиться мыслями со своими знакомыми. В этом есть своя правда. Если вы работали с Джо в течение 10 лет и теперь приходите к нему с предложением разбогатеть, он отнесется к этому весьма скептически.
Но это нормально. Именно в этот момент вы должны обратиться к принципу инструктирования.
Наш бизнес можно выразить в трех словах: Воспроизведение, Построение, Консультирование. Вы уже знаете, что такое воспроизведение. Теперь давайте познакомимся со вторым понятием.
Построение основано на том, что для большинства людей экспертами являются посторонние люди. Известно также, что многие люди больше верят чужакам, чем собственным детям, родителям, родственникам. В конце концов, они все о вас знают, помнят все ваши ошибки. Они сами не смогли достичь успеха и счастья (при этом они считают себя умнее вас), так как же вы можете знать об этом больше, чем они?
Вот как это происходит. Вы присоединились к компании и возбуждены представившейся возможностью. Вы начинаете размышлять, кому хотели бы помочь в первую очередь, и, по понятным причинам, ваши мысли поворачивают к определенным людям.
Вы обескуражены. Вы только что испытали синдром пророка в своем отечестве. Никто не защищен от этого.
Вот почему, когда вы только начинаете бизнес, вы не должны сами проводить презентации. Ваши руководители должны на первых порах проводить их за вас, а вы в это время учитесь и делаете заметки. Вы приходите к своим кандидатам и задаете им квалифицирующие вопросы. Поскольку они доверяют вам, они ответят правдиво. Тем, кто проявит интерес, вы даете материалы для предварительного ознакомления. Дайте им понять, что это совершенно новое для вас дело, вы о нем только что узнали, и вас познакомил с ним один очень умный человек, который помогает другим достичь финансовой независимости. Выдвигая вперед свое руководство таким способом, вы обеспечиваете к нему доверие со стороны вашего кандидата.
После того, как они просмотрят ваши материалы и выкажут интерес, снова выдвигайте вперед опытность и отзывчивость своего руководства и скажите кандидату, что этот человек лично объяснит им тонкости бизнеса. Чтобы работать со своим теплым списком, вам нужно забыть о своем самолюбии и привлечь своего руководителя. Если ваш руководитель уже добился успеха, ссылайтесь на него как на «эксперта в бизнесе». Если он еще не очень опытный, то называйте его «восходящей звездой». Так вы привлечете на свою сторону доверие, которое обычно испытывают к преуспевающим людям.
Ваш теплый рынок достаточно доверяет вам, чтобы согласиться просмотреть предварительные материалы и, если они покажутся им интересными, встретиться с тем, кого вы рекомендуете (или прийти на домашнюю встречу). И поскольку вы сказали, что вы еще новый человек в бизнесе и разрекламировали своего руководителя как специалиста, они услышат от него то, что они не могли услышать от вас. В этом заключается секрет успешного старта, и это работает!
В то время, пока вы учитесь у своего руководителя проводить презентации (обычно месяц, два), вы будете приводить людей из своего списка. Туда попадут самые активные, амбициозные и успешные люди, которых вы знаете. Вы будете их приводить, но настоящую презентацию проводит ваш руководитель. В это время ваше собственное умение проводить презентации будет развиваться, вы станете ощущать уверенность и набирать в свою группу новых людей. К концу первой недели вы уже сами сможете проводить презентации один на один. Через один-два месяца вы вполне сможете проводить и обычные презентации. Если с какими-то людьми вы будете испытывать неуверенность, или вас будут скептически воспринимать, – просто приводите таких людей на следующую встречу, где будет присутствовать ваш руководитель. Именно так строятся огромные организации. И это может повторить любой человек, в том числе и вы!
Даже если у вас нет образования, вы застенчивы и боитесь выступать перед людьми – вы все равно можете развить бизнес. Вы просто признаетесь в своем невежестве, говорите о своем руководителе и приводите к нему людей. У вас есть столько времени, сколько вам нужно для обретения уверенности в себе и развития необходимых навыков. Более того, все ваши кандидаты увидят, как им вступить в бизнес и научиться вести его. Это может повторить каждый.
Школа рекрутирования
Ниже предложены материалы по профессиональной коммуникации.
Самое большое число ошибок начинающих рекрутеров — это ошибки коммуникативные, потому как успешность рекрутинга в огромной степени зависит от умения общаться. У «гениев общения» все получается легко и просто, им можно эти материалы не читать. Так как они предназначены более всего для тех, кто испытывает трудности в привлечении людей, кто жаждет новых знаний и хочет осмыслить свой собственный опыт рекрутирования. Вы занимаетесь привлечением людей, вы знаете, что ваш бизнес хорош, вы в этом убедились, вы со всей откровенностью предлагаете его другому человеку — ваш взгляд горит, вы торопитесь рассказать… А в ответ получаете равнодушный взгляд, желание отделаться от вас, раздражение, а то и агрессию. Знакома вам такая ситуация? Конечно, знакома. В чем же причина? Почему продукты и бизнес, которые обязательно должны впечатлять (ну, хорошие они!) не всех и не всегда впечатляют? А причина в том, что люди все разные. Мысль простая и даже банальная. Но именно эта простая истина дается человеку труднее всего. Так уж устроен человек, что меряет весь мир своею мерой, и очень удивляется, что другой его не слышит и не понимает. У каждого своя правда… И каждый свою правду отстаивает.
— Я хочу предложить Вам возможность своего бизнеса.
— Распространение, что ли? У меня высшее образование (или: мне столько лет), а я буду к людям на улицах с товаром приставать?!
Если вы работаете только как «рекламист» своего бизнеса, вы начинаете спорить, отстаивать, горячиться:
— Нет, Вы не правы. У нас работает очень много людей с высшим образованием, и они довольны… Или:
— Люди и старше Вас начинают и достигают больших успехов.
Вы начали спорить — и, значит, вы попались. Чем сильнее будут ваши аргументы, тем яростнее будет сопротивление — ведь вы не приняли его правду! Ведь вы настаиваете на своей! Клиент в ответ делает то же самое. Вас не заинтересовали аргументы клиента, вы их отвергли сразу, начав свой ответ со слова «НЕТ».
В случае с возрастом, менеджер допускает еще одну ошибку — он намекает на возраст клиента («ну, старый ты, а у нас есть еще старее»). И даже если сам клиент говорит о своем возрасте, он вряд ли простит это вам.
Почему менеджер так реагирует? Он очень хочет УБЕДИТЬ другого человека в «хорошести» своего бизнеса! Он сразу начинает подбирать аргументы. О чем он думает в это момент? О своем бизнесе, о продукте — одним словом, о том, ЧТО он предлагает.
Давайте смоделируем другую реакцию менеджера.
Если попробовать временно забыть про свой бизнес? Про свою правду? Если все-таки заинтересоваться правдой другого человека? Если сфокусировать свое внимание не на том, ЧТО вы предлагаете, а на том, КОМУ вы предлагаете.
-Т.е., вы хотите сказать, что это не престижно? Действительно. Наверное, вы правы. Я как-то об этом не думал. А почему не престижно?
Или:
— Да сложно, конечно, менять свои привычные занятия, вы думаете, что возраст — это препятствие? Почему?
Почувствуйте принципиальную разницу реакций менеджера в первом и во втором случае. Первый раз вы реагировали как рекламист, а второй раз — как коммуникатор.
Что такое рекрутинг по сути своей?
ПРОЦЕСС ВОВЛЕЧЕНИЯ ДРУГОГО В СФЕРУ МОИХ ИНТЕРЕСОВ.
Где в этом определении бизнес? Нет в этом определении: такого слова. Здесь есть три главных слова: Я, Другой и Вовлечение. По содержанию, по сути своей, рекрутинг — это коммуникативный процесс. По содержанию! По конечному результату — это, конечно, процесс рекламный — чтобы клиент все-таки впечатлился и вошел в бизнес. Но для того, чтобы это произошло, должен состояться КОНТАКТ между вами и клиентом. Реклама и коммуникация — это две стороны одной медали рекрутирования.
Есть две большие категории Клиентов.
• Те, у кого вызрела потребность войти в подобный бизнес. Назовем их «СВОИ». Это тот «зверь», который сам бежит на «ловца». Им нужна информация, им нужна реклама. Таких немного, и работать с ними не составляет труда.
• «ЧУЖИЕ» — это те, которым не нужна информация об этом бизнесе, они не видят ее ценности для себя, они считают ее лишней. И, соответственно, человек, предлагающий такую информацию, вызывает недоумение, раздражение, отторжение.
Если вас не хотят слушать, можно сразу отступать от своих целей, т.е. действовать по принципу «трех Пэ»; предложил — послали — пошел. И если вы работаете только как рекламист, это будет правильно.
Но если вы работаете как коммуникатор, то у вас есть и другие приемы «повернуться лицом» к Клиенту. А это значит: «забыть» на время про свой бизнес, «спрятать» до поры до времени все «рекламные плакаты» и не размахивать ими перед носом клиента, раскрыть глаза, уши и слушать клиента, а не себя, рассказывающего про замечательный бизнес.
Работая, как рекламист, менеджер, в первую очередь, презентует компанию (продукт, бизнес, возможности) — он прикрыт «рекламным шитом».
Работая, как коммуникатор, менеджер, в первую очередь, презентует СЕБЯ. Понравится менеджер — появится желание познакомиться и с компанией.
А понравиться он может своим ОТНОШЕНИЕМ к Клиенту, своим интересом и вниманием, пониманием и корректностью.
Ошибка, когда менеджеры берут рекламные приемы, очень хорошо работающие на «своих», и начинают предлагать их «чужим». Если человек не просит информации, а вы ее даете чуть ли не насильно, клиенту ничего другого не остается как начать защищаться.
Прежде, чем пустить ток (информацию, рекламу), нужно соединить провода (установить контакт). В противном случае происходит короткое замыкание — Клиента «бьет током», он защищается и ретируется, а менеджер все посылает импульсы…
Клиент: Я вообще ничего не понял, нет ничего конкретного. (Я не понял! Остановитесь!)
Менеджер: ….а вы хотите узнать больше? (Нет, на тебе еще!)
Не нужно человека кормить, пока у него не появится аппетит! Сначала нужно заинтриговать клиента, пробудить в нем если не «голод», то хотя бы желание «попробовать на вкус». Тогда не менеджер будет «бегать за Клиентом с ложкой», а сам Клиент будет просить информацию.
Привлекая людей, вы всегда — сначала коммуникатор, а потом уже рекламист. Если вы не решили коммуникативные задачи, не установили контакт, нет смысла рекламировать бизнес — эффект будет обратный.
Не торопитесь убеждать!
Убеждать можно только того, кто уже готов убеждаться. Если же человек не готов, убеждения часто вызывают обратную реакцию — сопротивление.
Лучше выясните, кто пред вами, что для него важно, какие у этого человека ценности.
Сейчас у вас наверняка возник вопрос — как? «А что его спрашивать буду — что для тебя ценно и важно? Тогда уж точно пошлет — какое мое дело?!» Как же определить ценности клиента? А сделать это необходимо для того, чтобы развернуть бизнес к нему той стороной, которая именно для него привлекательна, чтобы найти один, но самый главный аргумент.
Когда Клиент высказывает сомнение, он уже демонстрирует, ЧТО для него наиболее значимо. Аргументы против нашего бизнеса — они ведь у всех разные: один говорит — «это (трудно», другой — «это стыдно», третий — «это бесполезно», четвертый — «это обман» и т.д.)
Сомнения, возражения, отрицания клиента уже указывают на то, что для него наиболее значимо и наиболее ценно.
• Первый опасается трудностей, они его не стимулируют, а пугают. Возможно, что это не очень решительный, может ленивый человек. И понятно, что ему важно слышать про количество усилий, которые он должен приложить.
• Второго беспокоит социальный статус, его волнует мнение окружения. И понятно, что ему важны аргументы в пользу того, что это профессия, что она признана и пр.
• Третий страдает полным отсутствием веры. И интересно узнать, на чем основан такой его пессимизм.
• А четвертый боится быть обманутым, и ему просто необходимы гарантии честности всего этого предприятия.
Искусство аргумента — это искусство попадания. Попал в список значимых ценностей -аргумент сработал. Не попал — аргумент летит мимо. Пример «непопадания»:
Клиент: Это старо, надоело. У многих не получилось и у меня ничего не выйдет.
Менеджер: Из всего обилия предложений на рынке далеко не каждое подходит большинству людей, но наше имеет ряд преимуществ.
Какой вопрос «задает» Клиент? «А это вообще получится у меня?» (Он высказывает сомнение в самой возможности успеха).
На какой вопрос отвечает менеджер? Чем отличается ваше коммерческое предложение от других? (Он разговаривает с человеком, который почти не сомневается в успехе, а уже выбирает компанию). Воистину, разговор глухих.
Более того, давайте посмотрим, что еще в ответе менеджера может услышать клиент. «Наш бизнес подходит большинству — с этим справится любой — для этого не надо таланта и способностей — с этим справишься даже ты — ты, серый и бездарный, у которого ничего не получается».
Причина такого непопадания в том, что менеджер не слушал и не слышал своего собеседника, а держал в памяти заготовленный следующий вопрос. Он работал только как рекламист.
Как мог бы здесь сработать коммуникатор? Он бы не прошел мимо утверждения Клиента, а зацепился бы за него.
— Так у вас есть знакомые, которые пробовали и не вышло? А почему? Расскажите — это интересно. Или:
— А какие дела у вас «выходят»? Получаются? Или:
— У Вас?! Никогда не поверю! У вас не может не получиться!
Главное, не пропустить ответ Клиента — УСЛЫШАТЬ его и задать вопрос об ЭТОМ, а не заготовленный заранее.
Человек воспринимает не то, что ему сообщается, а то, что он ХОЧЕТ воспринять. Ваша задача — понять, чего хочет ваш собеседник и начать говорить с ним об этом! В этом случае вероятность установления контакта увеличивается во много раз. А на первом этапе рекрутирования у вас нет цели рекламировать бизнес. Ваша цель — установить контакт!
Не торопитесь спорить!
Соглашайтесь внутренне с любыми доводами партнера. И вместо того, чтобы начать переубеждать, лучше верните Клиенту его сомнение: «А вы сами — как думаете?». Когда человек САМ находит аргументы и ответы, он эти ответы любит гораздо больше, чем чужие.
— Это неинтересно.
— (Да, действительно.) А что интересует вас?
— Не получится.
— (Да, действительно.) Т.е вам важно, чтобы получилось? Или: Это у вас-то не получится?
— Это стыдно.
— (Да, действительно). А почему? Или: Что особенно стыдно? и т.д.
Но бывает еще и по-другому.
Клиент: Сколько стоит у вас контракт?
Менеджер: А вы хотели бы иметь дополнительный заработок?
Клиент: Чем вы торгуете, и как это нужно делать? Расскажите.
Менеджер: Вам нравится ваша работа?
Клиент, что называется «созрел», он требует информации. Но менеджер, ведя презентацию по всем правилам, не может перестроиться, потому что не слышит! Он работает со «своим» как с «чужим», потому опять же вызывает неприятие и сопротивление клиента.
Это могут быть очень хорошие рекламные пакеты. Но несете эту информацию вы! Вы вступаете в живые отношения, вы устанавливаете контакт с разными людьми. С разными! Это важно всегда помнить: информация одна, но люди-то все разные! И значит, необходимо уметь слышать этих людей, быть гибким в общении.
Ваши способности коммуникатора + хорошая рекламная информация — только вместе эти слагаемые дадут нужный результат.
Путь, по которому вы пришли в бизнес — это только один из путей. Для вас главный аргумент — хороший продукт? Прекрасно! Но это не значит, что ваш аргумент универсален, что он для всех. Если вы пойдете тиражировать только свой главный аргумент — вам нужно надеяться только на то, что вам попадется человек, похожий на вас.
— У меня так болела печень! Вы себе не представляете! А теперь я не знаю этих проблем.
— Да, но у меня не болит печень?!
— А о будущем подумать? В нашем с вами возрасте пора уже думать о здоровье.
От такого контакта клиент сбежит, потому что перспектива больной печени, которую ему нарисовали, не входит в его ближние, да и в дальние планы. НЕ актуально это ему!
Вас привел сюда хороший продукт?
А для другого качество продукта вообще не важно. Ему важно, сколько он сможет иметь денег.
А для третьего важно, чтобы команда была приличная, тусовка классная.
А четвертый хочет власти и карьеры. И так далее…
Сколько людей, столько и точек пересечения. Работая как коммуникатор, вы учитесь быстро определять эти точки, подбирать единственно верные аргументы и поворачивать бизнес к клиенту той стороной, которая именно ему привлекательна.
Желаем вам новых приемов и интересных находок в профессиональной коммуникации!
Памятка менеджеру, работающему в Коммуникативной (клиент-ориентированной) Модели рекрутинга
ПРАВИЛО 1.
Чтобы замотивировать Клиента на бизнес, необходимо установить с ним КОНТАКТ. Не торопитесь говорить о продукте и бизнесе, сначала установите контакт, убедитесь, что Клиент Вас слышит. «Прежде, чем кормить, нужно пробудить аппетит».
ПРАВИЛО 2.
Чтобы купить Клиента, нужно, во-первых, продать себя! Вы продаете не товар и не бизнес, Вы продаете — себя! Понравитесь Вы, Клиент захочет узнать про Ваш товар. А как понравится Клиенту?
А. Вы понравитесь Клиенту, если дадите ему почувствовать себя в БЕЗОПАСНОСТИ:
ПРАВИЛО 3.
Клиент живет своей жизнью. Не нарушайте его планов, действий, его пространства. Присоединяйтесь к Клиенту, а не подстраивайте Клиента под себя!
ПРАВИЛО 4.
Клиент вам ничем не обязан, снимите с него ответственность.
Клиент не обязан слушать, не обязан соглашаться, не обязан покупать.
ПРАВИЛО 5.
Умейте вовремя остановиться. Клиент может прервать контакт, когда пожелает. Нельзя бежать за Клиентом и говорить вслед. Но полезно иметь в арсенале несколько крючков, которые смогут удержать Клиента даже в последний момент.
Б. Вы понравитесь Клиенту, если признаете его УНИКАЛЬНОСТЬ, примете его ценности:
ПРАВИЛО 6.
Другой — он тоже себе «Я». Каждый Клиент считает себя уникальным, в коммуникации его больше всего интересует «он сам себе любимый»!
ПРАВИЛО 7.
Клиент не любит, когда его переубеждают значит, отрицают его ценности. Позвольте ему быть таким, каким он хочет. Соглашайтесь внутренне с любыми его доводами. Чтобы переубеждать — нужно получить от Клиента право на это.
В. Вы понравитесь Клиенту, если проявите ИНТЕРЕС к его личности:
ПРАВИЛО 8.
Слушайте Клиента (это интересно и важно), а не себя, рассказывающего про продукт и бизнес. Не уподобляйтесь глухарю. Работайте в «режиме интереса», а не в «режиме самовыражения».
ПРАВИЛО 9.
Не торопитесь понимать! Лучше переспросите. Работайте в «Вопросной парадигме». Вопрос — это свидетельство Вашего интереса к Клиенту. Учитесь ввести диалог: от вопроса к вопросу.
ПРАВИЛО 10.
Не торопитесь спорить! Лучше верните Клиенту его сомнение «а Вы сами как думаете?». Ваша задача не переубедить, а так выстроить диалог, чтобы Клиент сам изменил свои стереотипы.
ПРАВИЛО 11.
Учитесь провокациям: грамотно выстроенная провокация эффективней, чем убеждение, потому что «удерживает» Клиента в контакте, не позволяет ему уйти (не ответив, не возразив).
ПРАВИЛО 12.
Поверните БИЗНЕС К КЛИЕНТУ той стороной, которая для него привлекательна, а не Клиента поворачивайте к своему бизнесу.
ПРАВИЛО 13.
Выясните, что нужно Клиенту, и дайте ему это! Чтобы замотивировать Клиента на бизнес, нужно подобрать в качестве аргумента мотив, подходящий именно этому Клиенту.
ПРАВИЛО 14.
Рекрутирование — это игра, Вы исполняете роль. Личность ваша «спрятана» под маской, и там, внутри, Вы ощущаете свою уникальность, создаете себе условия безопасности и испытываете интерес к тому, чем занимаетесь. Когда Вы получаете отказ, знайте, отказывают Вашей маске, а не Вашей личности.
Рекрутер и клиент: игра по правилам
Кадровые агентства на рынке труда напоминают ловких рыбаков, которые при помощи сетей и приманок добывают самую редкую и востребованную заказчиками «рыбу». Но чем дальше, тем более сложные запросы выдвигают клиенты. На выстраивание взаимодействия с ними иной раз уходит не меньше сил и времени, чем на «отлов» нужного кандидата. О возможностях конструктивного общения рекрутеров с заказчиками размышляют эксперты сегодняшнего круглого стола.
От «барина» до бизнес-партнера
Для начала стоит определить, какого результата ждут от совместного проекта заказчик и провайдер кадровых услуг. Клиент хочет получить необходимого сотрудника в нужное время при максимальной экономии собственных ресурсов. Кадровое агентство достигает результата, когда найденный кандидат начинает работу в компании и успешно проходит испытательный срок (и гонорар при этом превышает затраты на поиск). К косвенным результатам можно отнести создание благоприятного имиджа заказчика на рынке труда и правильную мотивацию кандидатов.
Для того чтобы проект оказался успешным, необходимо тесное взаимодействие рекрутеров с клиентом. После подписания контракта появляется общая цель — максимально качественно и быстро закрыть вакансию или реализовать другой проект по подбору персонала. Однако даже самое лучшее кадровое агентство не справится с задачей, если заказчик не окажет ему содействия.
По наблюдениям сотрудников кадровых агентств, их клиенты обычно относятся к одному из четырех типов:
«Барин»: считает, что после обращения к рекрутерам он может полностью устраниться от процесса поиска: не отвечать на звонки; не давать дополнительной информации, бесконечно переносить назначенные собеседования.
«Критикан»: за свои деньги требует неукоснительного соблюдения всех формальностей, может периодически «поучать» консультантов агентства, как надо искать персонал. Обратная связь присутствует только в форме критики.
«Утопающий»: обычно находится в растерянном состоянии из-за того, что кандидат был «нужен вчера». На первый взгляд, такие клиенты — «лакомый кусочек», но они непредсказуемы: в итоге рекрутеров могут поблагодарить за сотрудничество и сообщить, что взяли «своего человека».
«Бизнес-партнер»: Общение клиента и кадрового агентства строится на основе прозрачных паритетных отношений. Рекрутеры отмечают, что число компаний, которых можно отнести к этому типу, постоянно растет.
Индивидуальное решение
Самые успешные отношения с любыми клиентами — те, что строятся по принципу обоюдного выигрыша. Чем точнее вы нащупаете ту «золотую середину», при которой выгода сотрудничества одинакова для обеих сторон, тем больше шансов, что оно будет длительным и продуктивным.
Важно определиться, за что конкретно заказчик готов платить деньги. Одних привлекает солидный имидж рекрутингового агентства, других — доступ к обширной базе кандидатов, третьих — профессионализм конкретных консультантов и экономия времени. Следует учитывать, что чем сложнее вакансия, тем больше времени будет затрачено на начальном этапе для составления портрета идеального кандидата и тем выше будут затраты.
Долгосрочные отношения с клиентами предпочтительнее разовых заказов. Почему? При общении с постоянными заказчиками рекрутеры хорошо знают их бизнес, отслеживают ситуацию на рынке труда и прогнозируют потребности. Это очень важно, так как объектом поиска в основном являются менеджеры высшего и среднего звена, а также редкие специалисты, профиль которых практически всегда претерпевает изменения в процессе работы над вакансией.
На пути к результату
Существуют как минимум пять главных условий эффективного взаимодействия рекрутера и заказчика:
— получение максимально подробной информации о позиции и требованиях к кандидату;
— соотнесение их с ситуацией на рынке труда;
— сокращение временных интервалов при многоэтапных собеседованиях;
— получение быстрой и аргументированной «обратной связи» по кандидатам;
— эффективное использование аналитических материалов (обзоры заработных плат, исследования спроса на вакансии и т.д.)
Каким образом этот алгоритм может быть реализован на практике? Необходимо утвердить сроки рассмотрения резюме, число кандидатов, даты принятия решения. Кроме того, нужно определить критерии оценки и способы представления кандидата в компании (резюме, сопроводительное письмо, результаты тестирования или прохождения структурированного интервью, выполнение кейсов и т.п.). Только так рекрутер получит возможность основываться на четких критериях оценки, а не на субъективных ощущениях.
В начале работы над новой вакансией особенно важна личная встреча с тем представителем компании, от которого в большей степени зависит принятие решения по кандидату. Знакомство позволяет не только установить доверительные отношения, но и задать правильный вектор поиска. В дальнейшем общение с заказчиком может проходить и по телефону, и по электронной почте, однако оно должно быть регулярным: клиенту следует иметь представление, на каком этапе находится работа над проектом.
Ключевой менеджер, с которым заказчик общается и согласовывает рабочие моменты, должен быть только один, а отношения между представителем клиента и куратором проекта — носить характер диалога, в котором партнеры выступают на равных. Только так может быть найдена оптимальная для конкретного случая схема работы над вакансией, которая позволит минимизировать время, а так же не упустить понравившегося специалиста.
Вот, например, выстроенная схема поиска сотрудников для иностранного банка: кандидаты, приходя в кадровое агентство, заполняли предоставленные заказчиком анкеты, они сразу же направлялись руководителям соответствующих подразделений. В случае приглашения на собеседование к руководителю эта персональнаяинформация передавалась на рассмотрение в службу безопасности. К моменту, когда претендент, получивший положительную оценку, встречался с менеджером по персоналу, СБ успевала провести свою проверку. Эта схема позволила сократить сроки прохождения многоэтапного собеседования с 3-4 недель, характерных для банковской сферы, до 4-5 рабочих дней.
Чем больше информации о заказчике и его потребностях получает кадровое агентство, тем точнее можно спрогнозировать, как сложатся деловые взаимоотношения. Здесь имеют значение все звенья технологической цепи. Важен и первичный диалог, когда проходит изучение намерений заказчика, и встреча с потенциальным клиентом на его территории. Выпадение даже одного небольшого звена может разрушить весь процесс.
Клиент прав… но не всегда
Между тем, некоторые компании скептически относятся к подбору персонала с помощью сторонних консультантов и рассчитывают только на собственную HR-службу. Такое недоверие вызвано тем, что некоторые кадровые агентства склонны пускать пыль в глаза работодателям, давая изначально нереальные обещания. Когда же они остаются невыполненными, тень падает и на добросовестные рекрутинговые компании. Когда речь идет об эффективном подборе персонала, актуальна адекватная оценка перспектив дальнейшего взаимодействия и собственных возможностей.
Поиск сотрудников — творческий процесс, который не всегда обречен на успех. Это задача со многими неизвестными. Заказчик должен понимать, что и он несет свою часть ответственности, от него требуется конструктивность: адекватная формулировка заказа, точный и быстрый feedback. Агентству, в свою очередь, необходимо соответствовать задачам клиента и разбираться в тонкостях его бизнеса.
Безусловно, наилучший вариант — когда оба участника проявляют заинтересованность в достижении единого результата. Но нет универсального рецепта, соблюдение которого гарантирует идеальные отношения любого кадрового агентства и заказчика. У каждой команды рекрутеров своя технология работы. Многое определяется спецификой бизнеса клиента, уровнем позиции, по которой работает агентство, способами поиска, немаловажную роль играет и выбор контактного лица со стороны заказчика.
Правила успеха: если быть честным
Набор способов, приводящих рекрутера к нужному результату, обусловлен, прежде всего, порядочным отношением к клиенту, кандидатам, своим коллегам и к бизнесу. Общаясь с консультантом, заказчик всегда чувствует, насколько искренне желание агентства быть полезным или цели его ограничиваются одним желанием заработать. Понятно, что никто не занимается благотворительностью. Но, как показывает практика, больше ценятся именно те рекрутеры, которые ориентированы, в первую очередь, на интересы клиента и добросовестно выполняют свою работу.
Честность и открытость — главные правила. Даже если осуществление проекта финансово выгодно, но кадровое агентство не имеет достаточных ресурсов для его выполнения в установленные сроки, лучше отказаться, чем подводить заказчика и ставить под удар собственную репутацию. Разумная стратегия взаимодействия между рекрутинговой компанией и работодателем — доброжелательные отношения в рамках хорошего тона, искренний интерес к происходящему внутри компании.
Итак, если вы хотите работать с клиентом долго и успешно, постарайтесь сделать так, чтобы сотрудничество было для него максимально выгодным, но не забывайте и о собственных интересах. Помните, что заказчик — не начальство для кадрового агентства, а партнер, который несет свою часть ответственности за результат. Необходимо вести диалог, уточнять детали, предлагать разные варианты решения задачи. Только при таком сценарии можно достичь эффективности. В партнерском взаимодействии нет секрета — достаточно всего лишь раскрыть карты и трезво оценивать свои силы.
