Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и
адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения
эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы,
условиями выживания. Современные технологии и производство требуют не только высокой
квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в
производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного
потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности –
это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех
участников этого процесса.
Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных,
недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные
кадры, которые впоследствии могут составить «золотой фонд» организации. Не случайное
везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов
гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения
штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.
Этот непростой вопрос начал приобретать особую остроту для молодой, развивающейся компании
«Тосол-Синтез» в тот период, когда ее деятельность претерпевала изменения в связи с
переменами во внешней среде, неуклонно улучшались стиль и приемы управления, повышался
уровень кадровой работы. Данная систематизированная технология подбора персонала на
вакантные должности внедряется в компании с декабря 2001 г. Необходимость в этом
определили следующие факторы:
* внутренний – увеличение численности сотрудников, ослабление взаимных связей между
качественно и количественно изменившимися подразделениями компании, постепенное
размежевание позиций топ-менеджеров и рядовых сотрудников, возросший потенциал персонала и
его более взыскательное отношение к организации-работодателю;
* внешний – ситуация жесткой конкурентной борьбы, в том числе на рынке труда.
В целом компании удалось гармонично вписаться в контекст города, где основная масса
населения так или иначе связана с химическим производством, и удачно найти свою нишу на
рынке труда. Имидж компании был определен как «сильная, стабильная, процветающая».
Средний возраст сотрудников компании – 35 лет, около 22% – молодежь до 29 лет.
Административные и офисные сотрудники составляют около 1/4 от общего числа работающих,
основная масса персонала занята на производстве. Наиболее распространенными рабочими
специальностями являются: аппаратчик линии розлива, водитель, грузчик, поэтому численность
мужчин в штате компании втрое превышает количество женщин.
Велико значение образования – многие работники имеют одно или два высших или среднее
профессиональное образование, регулярно совершенствуют свой профессиональный уровень на
курсах повышения квалификации и семинарах, принимают участие во внутрифирменных тренингах,
несколько человек учатся в аспирантуре.
Осуществлением мероприятий по реализации кадровой политики, при непосредственной поддержке
учредителей и руководства компании, занимается служба управления персоналом. Нынешнюю
структуру, включающую инспектора по учету кадров, менеджера по персоналу под руководством
директора по персоналу, служба приобрела в 2001 г., когда перед ней были поставлены
качественно новые задачи по подбору, оценке, обучению и развитию персонала. Планируется
включить в штат службы профессионального психолога.
Содержание технологии «Подбор сотрудников на вакантные должности»
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных,
расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную
цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием
осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники
безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании,
заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный
этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за
соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается
на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
— оценка потребности в персонале;
— разработка комплекса требований к кандидату на должность;
— объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
— отбор кандидатов;
— прием на работу;
— адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего
этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании
или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания
приказа о приеме).
Этапы подбора нового сотрудника на вакантную должность
Оценка потребности в персонале
Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными
исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров
информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть
как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют
наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Разработка комплекса требований к кандидату на должность
Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских
требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные
рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии (см. Приложение
1), где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст,
образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные
обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости)
указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.
Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной
должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и
деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную
должность.
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов
Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и
предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны
всем потенциальным кандидатам.
Используются как внутренние, так и внешние источники. Из первой группы наиболее
действенными для компании «Тосол-Синтез» оказались:
— обращение к кадровому резерву;
— приглашение работников компании принять участие в конкурсе.
Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность
руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных
сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников
компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в
данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии
предполагаемой должности.
Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:
— объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;
— заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму,
включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;
— участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;
— использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.
Не получил пока широкого распространения в таком небольшом городе, как Дзержинск, поиск
работников через Интернет, хотя частично эта возможность тоже используется.
Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг
кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.
Отбор кандидатов
Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий,
каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия
определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому
является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.
Стадия 1: рассмотрение представленных резюме
Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:
— получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично) и их регистрация;
— анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту
представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое
построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание:
как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого
уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в
должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных
обязанностей;
— запрос рекомендаций, на возможность получения которых указано в резюме (рекомендации –
непременное условие участия в конкурсе);
— направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого
находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня
соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
— выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому
было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
— информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с
претендентами, успешно прошедшими первую стадию.
Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом
Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план
телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80%
от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие
паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.
Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается
прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае
кандидата извещают об отказе.
В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму
анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической
готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке,
направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить,
что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата.
Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы,
вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с
ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.
Стадия 3: собеседование с кандидатом
Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата,
проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу
проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их
копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также
требованиям, указанным для соискания должности.
При проведении собеседования сотрудник отдела кадров:
— имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структурированных вопросов, которые
будут задаваться всем кандидатам;
— устанавливает взаимопонимание с кандидатом;
— дает кандидату возможность высказаться;
— постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым
соответствующей вакантной должностью;
— фиксирует полученные данные в оценочном листе.
Во время проведения собеседования следует обратить внимание:
— на внешний вид кандидата (физическое состояние, стиль одежды, использование парфюмерии и
косметики, умение держаться, осанку);
— культуру поведения (своевременный приход на собеседование, тактичность, манеры,
жестикуляцию, мимику);
— культуру речи (умение формулировать мысли, последовательность изложения, словарный
запас, использование слов-«паразитов»);
— умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и
заинтересованность, уверенность в себе, открытость).
Желательно, чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:
прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций,
взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;
настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;
будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы,
заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.
Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета
кандидата на вакантную должность.
При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по
специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного
отношения к данной работе). Для руководителей – это опыт управленческой деятельности,
образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (данный
критерий означает способность человека воспринять культуру и правила, по которым живет
коллектив). Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и
передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать
выбранному кандидату.
Стадия 4: психологическое диагностирование
Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности, для чего
приглашаются профессиональные психологи сторонних организаций (Городского Центра занятости
населения, специализированных консультационных служб).
Для диагностирования сотрудник службы персонала совместно с психологом подбирают несколько
тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные,
мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов,
который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. Обязательно
практически для всех включаются тесты:
— интеллектуальные (общего интеллекта и специальные), в том числе на внимание и память;
— личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);
— межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство).
По результатам выявляется степень выраженности трех групп профессиональных качеств,
коррелирующих с успешной трудовой деятельностью:
а) деловые качества:
ответственность;
стиль принятия решений (Томас);
организаторские способности (КОС);
инициативность;
целеустремленность, настойчивость;
самостоятельность, решительность;
б) индивидуально-психологические и личностные качества:
мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития (Векслер, Айзенк);
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость (Люшер, Соди);
внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
память (долговременная, оперативная);
мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
гибкость общения, стиль межличностного поведения;
в) психофизиологические качества:
выносливость, работоспособность;
простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические
особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на
новом рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения,
для которого подбирается сотрудник.
Стадия 5: оценка профессиональной компетентности
Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний,
умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным
обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения, либо сотрудник,
уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в
форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.
Стадия 6: принятие решения о найме на работу
Комиссия по профессиональному отбору, включающая работника службы персонала, руководителя
подразделения, где имеется заявленная вакансия, психолога (при необходимости), тщательно
анализирует результаты оценок предыдущих стадий и подготавливает заключение о
профессиональной пригодности кандидатов. Результаты всех претендентов на данную должность,
прошедших требуемые стадии отбора, сопоставляются между с собой, и выбирается наиболее подходящий.
Кандидаты извещаются о принятом решении – приеме одного из них и мотивированном отказе
остальным. При этом наиболее перспективные, не прошедшие конкурсного отбора на данную
вакансию, заносятся в банк данных отдела кадров для возможного последующего привлечения к
участию в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, связанные с
профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его
адаптации и последующего продвижения в компании.
Прием на работу
На данном этапе происходит окончательное оформление трудовых отношений между работодателем
и наемным работником. Найм персонала является заключительной фазой процесса приема
кандидата на вакантную должность. Он предполагает строгое соблюдение законов Российской
Федерации, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся
трудовых отношений, и включает ряд следующих стадий.
Оформление заявления о приеме
Избранный кандидат пишет заявление о приеме на вакантную должность, его непосредственный
руководитель визирует заявление и указывает размер денежного вознаграждения (оклада),
после чего оно передается генеральному директору для принятия окончательного решения о
найме работника. При необходимости (в случае приема на ключевые должности) генеральный
директор предварительно беседует с кандидатом лично.
Медицинский контроль
После подписания заявления кандидат получает в службе персонала направление для
прохождения медицинского осмотра. Врач компании на основании представленных нанимающимся
работником результатов медицинского осмотра, пройденного в медицинских учреждениях города,
делает заключение о пригодности его для работы в данной должности (Приказ № 90
Министерства здравоохранения порядке предварительного и периодического медицинского
осмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии» от 14.03.96).
Заверенное врачом компании направление для прохождения медосмотра возвращается в службу персонала.
Собеседование в службе безопасности
На стадии принятия решения о найме кандидата начальнику службы безопасности передаются его
паспортные данные для проверки по линии правоохранительных органов. Служба персонала
ставится в известность о результатах проверки в устной или письменной форме. Кроме того,
на этапе найма работник проходит собеседование с сотрудником службы безопасности. Если его
будущие должностные обязанности предполагают доступ к информации, составляющей
коммерческую тайну или тайну предприятия, ему предлагается подписать обязательство о
неразглашении коммерческой тайны и тайны предприятия.
Инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности
Каждый нанимающийся на работу сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности в
отделе техники безопасности и инструктаж по пожарной безопасности в отделе пожарной
безопасности, о чем уполномоченное на это должностное лицо ставит отметку на заявлении
кандидата и делает соответствующую запись в специальном журнале.
Документальное оформление трудовых отношений
Заключительное действие – подписание трудового договора и издание приказа о приеме на
работу. Нанимающийся работник обязан представить в отдел кадров все документы,
предусмотренные действующим законодательством. Сотрудник службы персонала оформляет
карточку личного учета (форма Т-2), анкету фонда обязательного медицинского страхования,
вносит запись о приеме на работу в трудовую книжку нового сотрудника. В помощь новичку
предлагается памятка «Первые шаги в новой должности». На этом собственно процедура найма
завершается, сотрудник направляется на свое рабочее место и приступает к работе.
Адаптация нового сотрудника
Методы введения нового работника в профессиональную и социальную среду, а также программу
мероприятий, способствующих быстрому и безболезненному для него и компании вживанию в
коллектив выбирает руководитель подразделения при помощи менеджера по персоналу; он
заполняет Адаптационный лист, несет ответственность за сроки и успех адаптации. В общем
виде примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:
— ознакомление с компанией, ее организационными и функциональными особенностями;
— ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка, системой оплаты труда,
социальными льготами, должностной инструкцией, другими документами, регламентирующими
работу в данной должности;
— беседа с непосредственным руководителем о характере предстоящей работы, должностной
соподчиненности, функциональных связях с коллегами внутри подразделения и другими
подразделениями;
представление коллективу и размещение на рабочем месте;
— обучение по специальной программе под руководством непосредственного начальника или
более опытного коллеги.
В процессе адаптации следует исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на
вхождение работника в трудовой ритм коллектива, трудности, связанные с перегрузками,
дефицитом информации.
По мере освоения профессиональных функций у нового сотрудника растут потребности в
реализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед
подразделением. На этом этапе адаптации следует привлекать работника к обсуждению проблем
и процессу разработки альтернативных решений, смелее передавать ему полномочия и
ответственность, способствовать развитию творческой активности.
Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки
труда, перспективы трудовой карьеры. Непосредственный руководитель совместно со службой
персонала анализирует результаты деятельности нового сотрудника в адаптационный период и,
в зависимости от ее успешности, выдвигает предложение о его завершении.
Оценка эффективности технологии
За 7 месяцев работы в соответствии с изложенной программой стали очевидными следующие ее преимущества:
* на конкурсной основе было заполнено 12 вакансий, при количестве кандидатов на первом
этапе от 3 до 48 на одну вакансию. С полным правом можно сказать, что они лучшие из лучших
на рассматриваемом рынке специалистов, и именно за ними будущее компании «Тосол-Синтез»;
* повысилась ответственность руководителей среднего звена за планирование новых вакансий и
прием сотрудников (так, еще на этапе подготовки заявки на вакантную должность было принято
несколько решений о несвоевременности или ненужности ряда вакансий, тем самым были
сэкономлены немалые средства);
* появилась возможность на вполне законных основаниях оградить компанию от настойчивых, но
некомпетентных, ленивых, конфликтных, нерадивых соискателей, благодаря тому, что
предложение пройти через процедуру конкурсного отбора сразу же отсеивает значительную
часть «искателей приключений», не настроенных на получение работы всерьез;
* строго регламентированная, прозрачная технология позволяет легко отследить, на каком из
этапов была допущена ошибка, и избежать ее повторения;
* полная информированность не только исполнителей процесса подбора, но и кандидатов
относительно предстоящих им испытаний снимает естественную в данной ситуации
психологическую напряженность как у тех, так и у других;
* полученные в результате комплексной оценки кандидата данные используются для дальнейшей
работы с новым сотрудником (при выдвижении в резерв, принятии решения об обучении, выборе
методов стимулирования и т. д.);
* принятый в результате довольно трудных испытаний сотрудник приобретает особую ценность в
глазах его непосредственного руководителя, который также непосредственно участвовал в
процедуре отбора (не говоря уже о повышении уровня самооценки у самого человека, принятого
на работу, что можно рассматривать как один из первых залогов его лояльности в будущем).
Единственной, но очень серьезной опасностью на пути реализации данной технологии является
ее непоследовательное, искаженное исполнение, когда нарушается принцип единого,
объективного подхода ко всем кандидатам. Ни в коем случае нельзя допустить использование
процедуры конкурсного подбора на вакантные должности в личных целях, а также как средства
борьбы с неугодными работниками.
Журнал «Справочник по управлению персоналом»
