ШЕФ ПОСТОЯННО НА ПЕРЕГОВОРАХ, СОВЕЩАНИЯХ, ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧАХ.
И НЕ МОЖЕТ ВАС ПРИНЯТЬ. КТО ЖЕ НАЛАДИТ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ, ЕСЛИ НЕ ВЫ?
Краткость — сестра карьеры
Когда вы набиваетесь на встречу с Большим Шефом, он, как правило, не отказывает. Даже наоборот, обещает принять, например в пятницу. Затем переносит встречу на понедельник, божится, что в среду уж точно, но тут, как на грех, ему куда-то срочно надо уехать. Ты звонишь ему еще раза два и… перестаешь. Пора переключаться на замов, начальников отделов, собирать их отзывы, а также формировать общественное мнение. Возможно, вы найдете союзников, которые начнут потихоньку «капать» боссу про ваши проекты.
Вам повезло встретить шефа в коридоре или в соседнем отделе. Короткий вопрос: «Когда я могу подойти к вам с докладом на 5 минут по проекту X?» -покажет, что вы не займете много времени и не попытаетесь взвалить на него свои обязанности. Но, даже назначив вам время, шеф не будет сидеть и ждать вас. Поэтому свяжитесь с секретарем: «Иван Иванович назначил мне встречу на четыре». Тем самым вы делаете секретаря ответственным за то, что встреча состоится и вам не придется каждые пять минут дозваниваться до начальника или сидеть у него под дверью.
Может случиться так, что важный разговор все же сорвется. Оставьте у секретаря папку с надписью «Краткий доклад менеджера Иванова по проекту X». Ведь вы не забыли его, отправляясь на беседу? Желательно, чтобы одной из первых фраз в этом 1-3-страничном докладе стояло: «Если мы в такое-то время сделаем то-то, то достигнем того-то». Бумаги готовьте в соответствии с фирменными стандартами, с соответствующими полями, рубрикацией, шрифтом, без ошибок и сокращений. Владимиру Путину в таком виде поступает значительная часть информации: доклады представлены в очень четкой графической форме, 16-м кеглем и больше — для чтения в машине, очень короткие, предметные.
Вполне возможно, что ваша докладная останется незамеченной. Так же как, например, многочисленные служебные записки сотрудницы ФБР из Миннеаполиса Колин Роули, обнаружившей за три недели до теракта 11 сентября подозрительного, на ее взгляд, араба, который в летной школе учился только управлению «боингом» в воздухе и совершенно не интересовался взлетом и посадкой.
Колин даже раскопала с помощью французских коллег, — что он связан с Апь-Каидой. Она запросила право просмотреть жесткий диск компьютера подозреваемого, но на ее многочисленные запросы в Вашингтоне отвечали отказом. Араба задержали всего лишь за нарушение иммиграционных правил. Его компьютер был досмотрен только после 11 сентября: там оказались подробные сведения о теракте, имена других смертников и прочая любопытная информация.
Правило «двух кивков»
Но вот вы в заветном кабинете. Боссы настроены работать в режиме «одобрения-отказа». Другими словами, от вас ждут не общих рассуждений на тему, а конкретного проекта, на бумаге. Психологически для начальника надежной гарантией успешности проекта будет пример реализации таких же или похожих предложений на другом предприятии. Так вы пробуждаете механизм: «Чем мы хуже?» Обращение к чужому успешному опыту помогает учесть важные детали и подводные камни, добиться большей эффективности.
Выносите начальству уже готовые, продуманные проекты: наполовину переваренная информация потребует от него намного меньше усилий для принятия решения. В идеале от шефа надо добиваться всего двух вещей — чтобы он два раза кивнул. Первый раз утвердительно, в знак того, что предложенные вами действия действительно необходимо сделать. И второй раз — одобрительно, в знак того, что поручение выполнено отлично. Загруженный человек не будет вникать в ваши проблемы и решать их за вас.
Доклад надо начинать с основных мыслей. Например: «Мы построили график и выяснили, что если нам сейчас добавить 5 человек для завершения проекта, то уже через месяц наши доходы вырастут на 30%». Или прямо противоположное: «Если мы срочно не сделаем то и то, тогда нас ждут следующие ужасные последствия». Неуверенные «мне кажется, возможно, вероятно» дают повод думать, что проблема недостаточно серьезна. Не стоит перекладывать ответственность за принятие решения полностью на босса: он наверняка не настолько хорошо разбирается в вопросе, а вы наняты как специалист.
В печально известной истории с американским космическим кораблем «Челленджер» Роджер Бойсджоли, инженер компании «Мортон-Тиоколь» — подрядчика НАСА, — знал, что при минусовой температуре вероятность взрыва корабля при запуске — 99,9%. Однако, несмотря на всю серьезность вопроса, он ограничился лишь написанием двух докладных одному из четырех вице-президентов. До президента компании эта информация так и не дошла. В день запуска представители НАСА запросили разрешение на старт. Температура во Флориде упала до 5 градусов. Роджер и его начальник доверили подтвердить возможность запуска вице-президентам, знавшим толк в пиаре и продажах, но не в космической технике. Свои соображения инженеры изложили им в форме предположений, что еще больше успокоило менеджмент. Корабль взорвался. В прямом эфире за этим наблюдал весь мир.
Правило трех вариантов
Во время вашего доклада у босса постоянно звонит телефон, и он то и дело отвлекается. Для минимизации количества звонков постарайтесь попасть на встречу рано утром или поздно вечером. Если же телефон все-таки зазвонил, ваша задача — пока шеф не снял трубку — быстро ткнуть карандашом в абзац (график), о котором говорили только что. Когда телефонный разговор шефа закончится, достаточно будет повторить последнюю фразу, чтобы человек вспомнил, на чем вы остановились.
Направляясь к шефу, как правило, имейте в запасе три варианта решения проблемы. Но бывают ситуации, когда вы не знаете, что предпринять, — не хватает знаний, полномочий, связей. И на самом деле вы хотели бы получить совет, инструкцию. Забудьте об этом. Шефу в любом случае надо предложить варианты решения, даже если вы в вопросе ничего не смыслите. Скорее всего, он предложит свою стратегию, но у него не возникнет сомнений в вашей компетентности. На случай полного отсутствия конструктивных вариантов держите в голове что-то вроде: «Может быть, нам подумать над этим с вашим замом?», «Может быть, я должен собрать информацию об этом?», «Может быть, эти вопросы только вы можете решить?» Путей решения проблемы надо предлагать именно три. Потому что один — это тупик. Два — это конфликт. А три — это уже конструктивный подход к делу.
