Проблемы в разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования персонала связаны с постоянно меняющимися рыночными условиями, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на предприятие и его отдельных сотрудников.
Как и любая система, система мотивации должна иметь четкую структуру и составляющие. Например: материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации. А так же быть направлена на решение конкретных целей и задач.
Все это не ново для предприятия, но проработка каждой составляющей позволит увидеть картину в целом.
Система материальной мотивации персонала призвана решить задачу установления непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.
При установлении и изменении З/П необходимо учитывать :
- Средний рыночный уровень оплаты труда
- Стратегию развития компании
При построении системы оплаты труда надо четко представлять
- за что платить (определяется целями организации и объемом возникающих задач)
- как платить (основывается на критериях целесообразности и условиях применения форм оплаты труда)
- сколько платить (определяется уровнем компании и необходимой квалификацией специалистов).
Вопрос: Как соблюсти пропорции, баланс интересов сотрудников и предприятия?
Все составляющие системы мотивации должны работать на решение задачи по привлечению и удержанию работников необходимых компании.
Принципы и подходы к привлечению, мотивации и удержанию персонала компании должны разрабатываться с учетом коллективных и индивидуальных потребностей и ожиданий отдельных категорий сотрудников. При этом необходимо помнить о зависимости эффективности работы и возврата вложений в сотрудника от продолжительности его работы в компании. Эта взаимосвязь имеет ряд параметров которыми можно управлять.
Параметр 1. Срок работы сотрудника.
Борьба за постоянство состава персонала в отдельных случаях может стоить дороже текучести кадров.
Если человек «пересидел» на своем месте надо предложить ему что-либо в качестве замены, либо готовиться к замене его самого.
Параметр 2. Стоимость и продолжительность обучения сотрудника.
В основе минимизации стоимости и продолжительности обучения сотрудников лежит внутрифирменное обучение. Разрабатываются основы формирования необходимых компетенций сотрудников и требования к их профессиональной подготовке и переподготовке.
Необходимо помнить о возможных изменениях мотиваций персонала после дополнительного обучения. Например руководители отделов и департаментов, как правило, люди амбициозные, а перспективы их карьерного роста на предприятии сомнительны. Поэтому их дополнительное образование должно быть нацелено на профессиональный рост и как следствие, рост заработка и расширение их компетенций.
Параметр 3. Время поиска нового сотрудника.
Деятельность по подбору сотрудников можно интенсифицировать, создавая и используя «кадровый резерв» внутри предприятия, либо привлекая сторонних по четко сформулированным требованиям к данной категории сотрудников. Необходимо «нарисовать портрет» наиболее востребованных на предприятии специалистов для более точной оценки при отборе кадров. При подборе менеджеров среднего звена предпочтительнее, то есть быстрее и дешевле, использовать собственные кадры, что является дополнительным стимулом для других сотрудников.
Параметр 4. Стоимость замены.
Стоимость замены топ-менеджеров и менеджеров среднего звена достаточно высокая. И по возможности необходимо использовать «кадровый резерв» предприятия. Стоимость замены рядового сотрудника можно поставить на поток, например через презентации предприятия в ВУЗах.
Вопрос: какова оптимальная/минимальная величина срока работы сотрудника в компании?
Цель любой системы мотивации – стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижению целей бизнес-плана (или ключевым показателям эффективности работы) в соответствии со стратегией компании. Стратегические задачи компании могут быть долгосрочными ( и 3 и 5 лет). Но для разработки системы мотивации необходимы более краткосрочные планы и показатели эффективности работы. На основе количественных и качественных показателей предприятия разрабатываются показатели для подразделений, отделов и основных рабочих мест. Показатели должны быть просты и понятны. Информация о промежуточных результатах доводится до руководителей структурных подразделений и сотрудников.
При таком подходе к вопросу, «морковкой в руках» является ежемесячная з/п и премия, а «морковкой перед носом» — годовой бонус (выплата за достижение годовых показателей эффективности предприятия в целом). Этот подход позволяет коллективу почувствовать себя командой, а подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.
Задача: Определение ключевых показателей эффективности работы, которые согласуются с целями предприятия и будут неизменны в течении заданного срока времени.
Стимулирование персонала не ограничивается только денежными выплатами. Более того: сотрудники, которых интересует только з/п наименее лояльны к работодателю. Поэтому компания может удерживать сотрудников предлагая:
- интересную (разнообразную) работу, возможность профессионального роста
- дружный коллектив и комфортные условия работы
- высокий социальный статус через имя компании
- «неденежные» формы поощрений и льгот (мед. Страховка, дотируемое питание)
Вопрос: Как найти баланс между основными предпочтениями сотрудников и затратами компании для определения составных частей немонитарной составляющей компенсационного пакета?
Разработка системы мотивации и показателей эффективности работы требует глубоких знаний специфики деятельности предприятия. Кто этим будет заниматься в компании, специалист курирующий все вопросы или руководители различных подразделений, решает руководство компании. Но видение всей проблемы целиком позволит компании решать вопросы с персоналом быстро и эффективно.
