Система нематериального стимулирования

Мы предлагаем рассмотреть систему нематериального стимулирования персонала с точки зрения следующей классификации методов:

1. Предоставление пособий.

2. Награды и статусные различия.

3. Психологические способы стимулирования.

Рассмотрим последовательно эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные пособия (за неотработанное время):

  • отпуска и каникулы;
  • оплата больничных листов;
  • выплата при увольнении;
  • страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

  • компенсации при несчастных случаях;
  • страхование жизни;
  • госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

  • персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);
  • льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть, вне зависимости от характера награды получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном выражении: подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков отличия, предоставляющих сотруднику возможность отличаться от своих коллег по каким-либо признакам (например, статусным): индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.;

3) Предоставление льгот, услуг или привилегий: путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе и т. д.

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. «„Деньги говорят“, — если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы — например, как схема бонусов — тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия» (Desi E., 1995, p. 55).

Говоря о психологических способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация— это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о теориях Х и У, выдвинутых Д. Мак-Грегором.Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:

  • сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;
  • сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

Она включает три уровня:

1) ключевые характеристики работы, которые вызывают…

2) основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к…

3) личностным и рабочим результатам (которые представлены на схеме).

Подробнее остановимся на каждом из уровней.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие умений— та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

2. Идентифицируемость задания— степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи, или этапа работы от начала и до конца, с видимым результатом.

3. Значимость задания—степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.

4.Автономность—та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

5.Обратная связь—та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Основные психологические состояния:

1.Переживаемая значимость работы—та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

2.Переживание ответственности за результаты работы—степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

3.Знание результатов—степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

  • повышается внутренняя рабочая мотивация;
  • повышается качество выполнения работы;
  • повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

HR, опыт, персонал, работа, работодатель, сотрудник