Руководители компаний испытывают расстеренность и отчаяние. Однако, отчаяние иногда выполняет важную функцию – дает чувство реальности. Когда вы знаете какова реальность, у вас появляется надежда на преодоление кризиса. Надежда приносит энергию, что делает ее очень эффективным способом мобилизации команды. Надежда заставляет действовать и преодолевать трудности. Однако, надежда – это не система и не формула. Мы не можем заставить людей надеяться. Мы можем лишь способствовать тому, чтобы она появилась.
Далее мы приводим действенные инструменты, основанные на 5 принципах мобилизации самого мощного организационного ресурса компании — Надежды:
1) Дайте людям «возможность». Лидерские качества Генерального Директора в кризисной ситуации играют огромную роль. Вы должны внушить подчиненным уверенность в победе. Эмоциональное начало следует подкреплять рациональными соображениями. Людям необходимо показать, что компания может предолеть сложившуюся ситуацию. Если компания работает уже давно, можно привести примеры из прошлого, когда компания уже преодолевала подобные изменения. Очень многие организации пережившие кризис 1998 года, стали еще сильнее.
2) «Вовлекайте» персонал в обсуждение планов. Необходимо при обсуждении планов выхода из кризиса привлекать ключевых сотрудников. Успех проекта по выводу компании из кризиса зависит от согласованности действий всех участников. Согласованности можно достичь только с помощью регулярных коллективных обсуждений (с привлечением ключевых сотрудников).
3) Покажите «значимость» каждому сотруднику компании. «Лучшая награда, которую вручает нам жизнь, — это возможность упорно трудиться над тем, что для нас значимо» (Теодор Рузвельт). Найдите те ценности и значимые вещи, ради которых ключевые сотрудники захотят остаться с вами и преодолевать трудные времена.
4) Будьте «открыты». Сотрудникам важно понимать степень кризиса, знать, какие шаги намерено сделать руководство, чего от них ждут, как предположительно будет меняться ситуация. В зависимости от специфики деятельности компании можно ввести те или иные процедуры, позволяющие Вашим подчиненным чувствовать, что они участвуют в разрешении ситуации и держат руку на пульсе:
• Обеспечьте сотрудникам доступ к информации о доходах и расходах компании.
• Сделайте прозрачными, насколько это возможно, доходы руководства для рядовых сотрудников; исключите ситуацию «пира во время чумы», когда топ-менеджеры покупают новые автомобили и т. п.
• Проводите еженедельные брифинги, рассказывайте о том, что сделано за неделю и что планируется на следующей.
• Максимально быстро выплачивайте премиальные после поступления в компанию денег.
Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:
• характеристику ситуации, в которой находится компания;
• наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
Если с рядом сотрукников придется расстаться, открыто скажите об этом. Не обнадеживайте людей пустыми обещаниями, отнеситесь к ним с уважением. Думайте о вашем имидже работодателя, ведь вам предстоит еще работать в будущем. «Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные» (Джек Уэлч).
5) Находитесь в реальности и в связи с окружающими, соблюдайте принцип «сотрудничества». Организации, в которых нет сотрудничества, обычно являются исключением – и это ставит их в особо невыгодное положение. Если мы действуем разрозненно, в одиночку, мы не сможем справиться с возникшими проблемами. При объединении людей в команду возникает синергетический эффект, который способен справится с любой ситуацией. Когда мы сталкиваемся с переменами, надежда на успех может дать нам поддержку, укрепить чувство реальности и улучшить отношение с людьми. Мы можем порекомендовать организовывать периодические корпоративные мероприятия, которые можно организовать с минимальным бюджетом (например: поездка на природу). Эти мероприятия помогут сплотить людей в сложной ситуации.
Помните: кризис – отличное время для обновления компании и доказательства своей компетентности как руководителя. Не упускайте тех возможностей, которые Вам дает кризис!
