Настроение прорыва, эйфория, собственная инициатива — то, что необходимо для успешного протекания процессов изменения — улетучиваются очень быстро. Во всяком случае, это происходит, если топ-менеджмент не поддается общему напряжению и увлеченности, характерному для трансформации компании, оставляя все эти переживания для сотрудников. Изменения удаются, только если руководство действительно прониклось желанием не только изменить компанию, но и изменить самих себя.
‘Прекрасно сделано!’, ‘Наконец-то все пойдет, как надо!’, ‘ура, мы сможем работать на будущее компании!’, — слова, которые услышали на конференции, где обсуждались изменения, консультанты из Open Space. Компании предстоит серьезный прорыв. Никак не обойтись без личной инициативы. Но ведь на нее долгие годы давила авторитарная манера управления.
Внутренние специалисты, ответственные за развитие персонала, провели массовое мероприятие перед началом процесса изменений. Руководитель, сам по себе человек недоверчивый, воспринял происходящее критически. Консультантам, правда, удалось представить все так, чтобы произвести на него хорошее впечатление — чтобы он согласился на ‘эксперимент’. Казалось, эксперимент удался. Исключительно положительная обратная связь поразила руководство. После этого он даже заказал консультантам проведение процесса изменений и его полное сопровождение.
‘Настроение прорыва’
Работу пришлось проводить на всех уровнях. Внимание уделялось как культурной стороне, так и структурной. Концепция вызвала одобрение, затем был начат сам процесс изменений. ‘Настроение прорыва’ постепенно передавалось всем сотрудникам. Обосновывались проекты, выстраивались коммуникационные структуры, проводились мероприятия по развитию команды. Препятствия — даже настоящая блокада — обнаружилась только на уровне самого руководителя. ‘Мне не нужны подобные заседания для психов!’, — такой, мягко говоря, некорректной, была реакция топа. Консультанты приняли ее и стали работать со средним менеджментом и сотрудниками. Все шло без сучка без задоринки. Во время презентации проекта, правда, ситуация резко изменилась. Руководитель проекта представляет результаты своего проекта, они не нравятся менеджеру. Он высказывает свою критику при всех сотрудниках, не стесняясь в выражениях. После собрания становится известно, что этому сотруднику пришлось подписать договор о прекращении обязательств. Новость распространилась, как огонь в лесу.
Эйфория улетучивается
На следующей мастерской консультанты собирались работать над темами ‘личная инициатива’ и ‘активность и увлеченность’. Вместо рабочей группы они встретились с кучкой неуверенных в завтрашнем дне сотрудников. Эйфория исчезла, ее место заняла осторожность и недоверие по отношению к процессу изменений. Любые попытки изменить ситуацию заканчивались ничем.
Итак, процесс изменений с каждым днем становился все более похожим на цирковое шоу. Каждый в нем принял участие, даже зная, насколько своими действиями противоречит принятым в компании правилам. Очень многие аспекты процесса изменений из страха не затрагивались вообще. На следующем собрании обратная связь, полученная от некоторых участников, звучала следующим образом: ‘все хорошо, но пока что-то ничего не меняется!’ или ‘это почти не связано с моей практической областью деятельности!’. Процесс провалился.
Подобные истории — почти обычное дело во многих компаниях, и удивляться тут не приходится. Многие процессы изменения на поверку оказываются самым настоящим взрывом — даже если подаются как успех. В этом случае делается всегда одна и та же ошибка: если топ-менеджмент не участвует в изменениях, они никогда не произойдут!
Инструмент ченж-менеджера
Это заметил и Рейнолд Вестерманн, руководитель отдела консалтинга по управлению и процессам DaimlerChrysler в отделе товарообмена. Этот человек постоянно отвечает за 12.000 сотрудников. Компания DaimlerChrysler достаточно рано начала проводить изменения в форме проектов, оценивать и квалифицировать своих сотрудников, таким образом находя пространство для обучения. Он убежден, что управление процессами изменений — ‘ручная’, а то и ювелирная работа, причем те, кто ей руководит, должны учиться оперативному управлению, ведь требования к руководству за последние годы заметно повысились, а значит, должны начаться изменения и в менеджменте.
Понятно, что чем большим опытом проведения изменений обладает руководитель и чем более он готов к изменениям, тем более успешно пройдут процессы, тем меньше будет сопротивления. В этом случае изменения превращаются в последовательно внедряемый процесс. При этом менеджмент обязательно обрабатывается ‘сверху вниз’ для развития своей области и при постановке целей. Кроме готовности топ-менеджмента к изменениям, необходимым условием для успешного протекания процесса изменений является непосредственное участие топ-менеджмента. Менеджмент должен вести открытую и честную информационную политику, так как ‘успех — это качество концепции, помноженное на приятие тех, кто будет ее внедрять’, — так говорит менеджер DaimlerChrysler.
Вперед — с хорошим примером!
Герд Форрайтер, руководитель отдела персонала в Divine, Гамбург, также ставит ‘открытость и ясность’ на первое место. Гамбургской фирме, предлагающей системы и услуги по управлению, пришлось пережить все возможные взлеты и падения перед поглощением американской компанией. В это сложное время всей команде управленцев пришлось пройти через необходимые процессы изменений. В начале у них отняли служебные машины. ‘Я не могу требовать от других людей того, что не могу дать сам’, — таково было убеждение Герда Форрайтера. Менеджмент должен следовать каким-то строгим, согласованным направлениям: ‘Мы поставили на свою команду, потому что мы в эту фирму верили’. Надежды оправдались: неизбежные и сложные ходы (например, сокращения зарплат), были приняты сотрудниками, потому что и топ-уровень переживал те же проблемы — их зарплаты были сокращены еще больше.
Однако часто приходится обращать внимание на следующие ситуации: Топ-менеджмент часто не видит причин для изменения на своем уровне. Топ-менеджмент очень разрознен. Конфликты открыто и тайно переносятся на сотрудников.
На самом ‘верху’ компании происходят изменения. ‘Новенький’, пришедший в структуру, старается непременно сделать что-нибудь ‘свое’, таким образом останавливая уже идущий процесс. Действия менеджмента не соответствуют действительности процесса изменений. Необходимость изменений не ощущается по-настоящему. Просто кому-то в компании хочется ‘чего-то новенького’.
Из этих наблюдений консультант процесса изменений может сделать для себя следующие выводы (они применимы и для менеджмента). Итак, change-консультантам рекомендуется:
Постарайтесь составить собственное мнение о том, насколько руководители способны к изменениям
Поймите, что именно для них может стать действительным фактором мотивации Разъясните для себя, действительно ли за концепцией изменений стоит все управление компании
Причем, если это не так, консультанту стоит еще подумать, стоит ли вообще браться за работу в этой компании.
Менеджеру, в свою очередь, нужно обратить внимание на следующее: Готовы ли Вы в процессе изменений работать и над собой? Вы представляете процесс изменений как изменения и для себя или только для сотрудников?
Готовы ли Вы участвовать в столкновениях с консультантами? А в сеансах обратной связи?
Вы действительно ощущаете потребность в изменениях?
Только в случае, если на эти вопросы Вы можете дать положительный ответ, Ваша компания успешно справится с изменениями.
