Условия, в которых оказались компании, заставляют их пересмотреть формат своей работы и роль офисов. Необходимо сбалансировать финансовые интересы бизнеса, производительность и безопасность работников, и это требует внедрения изменений. Партнеры консалтинговой компании McKinsey проанализировали, какими могут быть эти изменения.
Прежде всего, многие компании сейчас пересматривают свое отношение к офису. До пандемии считалось, что офисы имеют решающее значение для обеспечения высокой производительности, поддержания культуры и привлечения талантов. Компании даже конкурировали за лучшие помещения. В условиях карантина ситуация изменилась: скажем, опрос, проведенный в начале апреля, показал: 62% американцев работали дома во время кризиса (два года назад этот показатель не превышал 25%). Многие были удивлены тем, насколько быстро им удалось адаптироваться к использованию технологий видеоконференций и других форм цифрового сотрудничества.
Согласно исследованиям McKinsey, 80% людей отвечают, что им нравится работать дома. 41% опрошенных утверждают, что они более продуктивны, чем раньше, и еще 28% — что они так же продуктивны, как в офисе. Организации тоже увидели положительную сторону изменений: многие из них считают, что теперь им будет легче получить доступ к новым талантам, внедрить инновации для увеличения производительности и построить сильную культуру — не говоря уже об экономии на недвижимости.
Конечно, это не означает, что бизнес массово будет отказываться от офисов. Для многих компаний физическое помещение является необходимостью — и таким организациям сейчас нужно переосмыслить условия, в которых будут работать люди (ношение масок, дистанцирование и т.д.). Итак, офисы в ближайшем будущем точно изменят свой привычный вид.
Много вопросов до сих пор остаются без ответов. Скажем, исчезнет ли корпоративная культура без постоянного присутствия людей в офисе? Станет ли меньше менторства и развития талантов? Была ли дистанционная работа настолько положительным опытом для многих только потому, что она была временной? Искать ответы каждая компания будет в отдельности. А партнеры McKinsey предлагают такие шаги для того, чтобы структурировать и облегчить процесс переосмысления.
1. Разобраться, как выполняется работа в вашей компании. Необходимо определить, какие процессы являются важнейшими и полностью пересмотреть их, часто с привлечением работников. Это позволит увидеть, каковы стадии различных проектов (какие из них требуют физического присутствия людей в офисе, а какие нет), нуждается ли профессиональное развитие работников в пребывании в офисе и тому подобное.
Возможно, окажется, что некоторые проекты требуют присутствия людей на этапе планирования, а исполнение может происходить и дистанционно. В таком случае можно подумать, реально ли перевести планирование в онлайн—формат. Скажем, вместо мозгового штурма с записью идей на доске альтернативой может быть асинхронная генерация идей в каком—то цифровом канале, а затем — видеоконференция для обсуждения.
Стоит также подумать над ценностями и культурой компании, а также методами взаимодействия, которые ее поддерживают. Скажем, если важной практикой развития талантов у вас было менторство, которое происходило спонтанно во время работы в офисе, то возможно ли воспроизвести это в дистанционном формате?
Очень соблазнительно после завершения карантина вернуться к старым привычкам и практикам. Но этому искушению стоит противостоять. Ведь если воспроизвести большинство процессов в цифровой форме, то это поможет усовершенствовать операционную модель, даже если человечеству удастся быстро преодолеть нынешний вызов.
2. Проанализировать, какие роли в компании необходимо выполнять в офисе, и в какой степени. Набор вариантов может выглядеть так, основываясь на ценности, которую способен генерировать удаленный работник:
— полностью дистанционный (в среднем положительный результат создания ценности);
— гибридно—дистанционный (в среднем нейтральный результат);
— гибридно—дистанционный в исключительных ситуациях (в среднем отрицательный результат, но при необходимости может работать удаленно);
— офисный (не подходит для удаленной работы).
Для ролей из первых двух категорий критическим является профессиональное совершенствование, однако поиск талантов может стать проще из—за отсутствия географических ограничений. Вероятно, в мире после пандемии талантливые люди станут чаще выбирать жить там, где им нравится, и работать удаленно, лично встречаясь с коллегами раз в месяц или по мере необходимости.
3. Переосмыслите рабочее место ради лучшей поддержки организационных приоритетов. Например, сфокусироваться вместо индивидуальной работы на видах взаимодействия, которые не могут происходить удаленно. Возможно, теперь 80% пространства займут переговорные комнаты? А работники, которые редко бывают на совещаниях, будут работать дома?
Для сохранения производительности, сотрудничества, обучения и корпоративной культуры границы между физическим нахождением в офисе и вне его должны разрушиться. Например, удаленные работники должны иметь возможность принимать полноценное участие в видеоконференциях, происходящих в офисе, а не просто созерцать со стороны за разговором.
Работодатели во всем мире экспериментируют с возвращением работников в офисы, и этот момент стоит использовать для того, чтобы избавиться от инерции прошлого, отойти от неоптимальных старых привычек и систем, найти собственную роль, создать лучший опыт для людей, облегчить взаимодействие между ними и повысить их производительность, а также уменьшить расходы.
