Реформирование организации — занятие опасное: не один руководитель погубил таким образом свою карьеру. Чтобы избежать опасности, сделайте вашим внутренним компасом несколько простых правил и сверяйте с ним все свои действия.
Вспомните, сколько руководителей самого высокого уровня, которым в течение долгих лет неизменно сопутствовал успех, в последнее время потерпели крушение. А сколько людей, занимавших более скромные позиции, потеряли работу, попытавшись начать серьезные перемены в своих организациях. Наконец, сознайтесь сами: наверняка ведь были случаи, когда желание что-то изменить выходило вам боком?
Давайте посмотрим правде в глаза: быть лидером — значит подвергаться опасности. Лидерство часто изображают в героико-романтических тонах: преодолевая препятствия, вы ведете людей к хорошей жизни. Но при этом забывают, что есть и обратная сторона — неизбежные попытки вышвырнуть вас из игры.
Иногда эти попытки вполне обоснованны. Людям на высоких позициях часто приходится расплачиваться за неудачную стратегию или ошибочные решения. Но, как правило, все не так просто. Мы говорим не о пресловутых корпоративных интригах; мы говорим о серьезном риске, который вы принимаете на себя всякий раз, когда пытаетесь провести в организации тяжелые, но необходимые изменения. Риск в такие периоды особенно высок, поскольку перемены, по-настоящему преображающие облик коллектива, будь это компания с оборотом в миллиарды долларов или группа продавцов из десяти человек, заставляют людей пожертвовать очень многим: привычками, привязанностями, образом мышления. И взамен им зачастую предлагают лишь такую призрачную вещь, как надежда па светлое будущее.
Этот вид глубоких организационных реформ мы будем называть «адаптивными изменениями»; он не имеет ничего общего с плановыми «техническими изменениями», которые регулярно проводят руководители всех рангов. Задачу технических изменений, даже самую трудоемкую, можно решить с помощью формальных методик, существующих в организации. Однако они не годятся для проведения адаптивных перемен, требующих, чтобы все сотрудники компании пересмотрели свой подход к работе. Поскольку проблема заключается в людях, то и решение нужно искать в них самих. (Смотри врезку «Адаптивные и технические изменения: в чем проблема?») Если использовать только технический подход, можно добиться быстрых, но краткосрочных улучшений. Однако рано или поздно возникнет необходимость сделать качественный скачок, и компании волей-неволей нужно будет решать глубинные проблемы. А для этого придется перевернуть всю организацию или какую-то ее часть вверх дном.
Вот здесь и таится опасность. И большинство из тех, кто двигает перемены, так поглощены этим делом, что не замечают ее. Снова и снова мы видим, как самоотверженные люди теряют драгоценное время, ни сном ни духом не ведая о надвигающейся угрозе, и, в конце концов, терпят неудачу.
Опасность может принимать множество форм. На вас могут напасть открыто с целью перевести разговор на личности и избежать обсуждения вашей инициативы. Вас могут выставить в таком свете, что ваша способность принимать глобальные решения окажется под сомнением: вас станут считать компетентным только в каком-то одном вопросе. Вы можете пойти наповоду у своих сторонников и, боясь потерять их поддержку, не потребовать от них жертв, необходимых для успеха реформ. Наконец, вы можете забыть о главной цели, погрузившись в повседневную рутину и отвлекаясь на посторонние задачи.
Независимо от того, сознательно вам чинят эти препоны или нет, причина всегда одна: люди противятся организационной неразберихе, которую вызывают ваши действия. Вставляя вам палки в колеса, они пытаются восстановить порядок, привычный ход вещей и оградить себя от болезненных адаптивных изменений. Они хотят вернуть себе спокойную жизнь, а вы стоите на их пути.
Как же защитить себя? Мы задаем себе этот вопрос каждый раз, когда видим, что человек, взявший на себя благородную миссию, снова оказался не у дел. Временами эта проблема приобретала для нас личный характер: мы сами неоднократно сбивались с курса, рискнув взять на себя ответственность за проведение реформ. Таким образом, советы, которые мы предлагаем, основываются на реальных, в том числе и собственных, примерах. Следует также заметить, что хотя наши советы адресованы руководителям высшего звена, их могут применять и те, кто пытаются реформировать организацию снизу.
Наш «курс выживания» состоит из двух частей. В первой из них рассказывается о том, как строить отношения с организацией и ее сотрудниками. Она поможет вам защитить себя от тех, кто попытается помешать вам на пути к реформам. Вторая часть посвящена вам самим, вашим человеческим потребностям и уязвимым местам. Следуя ее советам, вы сможете избежать чрезмерного напряжения.
Враждебное окружение
Крупные реформы часто требуют полностью перестроить отношения внутри организации, изменить систему распределения задач и так далее. Какими бы неразумными ни казались вам существующие порядки, они, скорее всего, уже глубоко укоренились в корпоративной культуре. Когда вы нарушаете статус-кво, люди испытывают чувство глубокой потери. Им может показаться, что вы некомпетентны или же попросту предаете интересы организации. Так что же удивляться, что они сопротивляются переменам и стараются устранить реформатора? Ниже мы расскажем, как уменьшить внешнюю угрозу. На первый взгляд все очень просто, но простота эта мнимая. Сражаясь, оставайтесь «над схваткой». Умение даже в самый разгар событий ясно видеть всю картину происходящего лучше всего помогает преодолеть сопротивление. Каждый армейский командир знает, как важно в пылу сражения сохранить трезвость мыслей. Великие спортсмены, участвуя в игре, одновременно могут наблюдать за ней как бы со стороны. Мы называем это искусством «выйти на балкон», то есть сделать умственное усилие, которое позволит отвлечься и попять, что же происходит на самом деле.
Лидерство — это искусство, требующее импровизации. Вы, конечно, можете руководствоваться всеобъемлющим видением, четкими целями и тщательно разработанной стратегией, но наперед просчитать все свои действия вам не удастся. Нужно реагировать на события по мере их развития. Возвращаясь к нашей метафоре, вы должны все время «выходить на балкон» — день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и год за годом. Даже если сегодня вы поступаете вполне разумно, завтра вы можете обнаружить непредвиденные последствия своих сегодняшних действий, и вам придется соответствующим образом скорректировать свое поведение. То есть от лидера прежде всего требуется умение видеть, что происходит с ним и его программой по мере ее осуществления, а также способность распознать, как сегодняшние маневры повлияют на завтрашние планы.
«Выйти на балкон» чрезвычайно сложно, поскольку вы находитесь в эпицентре событий. Но и с «балкона» окинуть взглядом картину нелегко. Во-первых, даже «отдалившись» на некоторое расстояние, вы должны по-прежнему скрупулезно анализировать все, что вы видите и слышите. Это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать тяжелых перемен, люди инстинктивно будут защищать свои привычки и образ мышления. Так как вы привлекаете к реформам самые разные типы людей, вам надо постоянно помнить об их скрытой реакции. Вам также надо отслеживать и свои собственные действия; возможно, самая сложная задача — это объективно оценивать себя в то время, когда вы «находитесь на балконе».
К счастью, научиться быть одновременно участником событий и наблюдателем все-таки можно. Сидя на собрании, внимательно следите за тем, что происходит — отмечайте, как люди относятся друг к другу: кто-то кого-то поддерживает, кто-то пытается кому-то помешать, а кто-то просто слушает. Изучайте язык жестов. После выступления спокойно опуститесь на свое место. Многие люди в такой ситуации остаются сидеть на краю кресла, готовые в любой момент вскочить и отстаивать свою позицию. Чтобы быстро превратиться в наблюдателя, вполне подходит такой простой прием: отодвиньте свое кресло на пару десятков сантиметров от стола. Таким образом, вы в прямом и переносном смысле сможете удалиться на нужное расстояние.
Привлекайте к себе колеблющихся. Соблазнительно провести реформы в одиночку. В этом случае никто не сможет размыть ваши идеи, да и славу делить ни с кем не придется. В конце концов, это чрезвычайно увлекательно. А еще это очень глупо. Как известно, один в поле не воин. Вам просто необходимы люди, которые оградят вас от нападений и помогут вам выявить слабые места вашей стратегии или программы изменений.
Кроме того, нужно поддерживать тесное общение с оппозицией. Если вы будете знать, что думают ваши противники, то сможете бороться с ними более эффективно. К тому же это позволит вам скорректировать свою программу. Так что раз в неделю приглашайте на чашку кофе того человека, который больше всех заинтересован в вашей неудаче.
Отношения с противниками и союзниками играют важную роль. Однако все решат голоса тех, кто не входит ни в один из лагерей. Будьте готовы к тому, что они встретят вашу инициативу настороженно. У них нет против нее особых возражений, но им нужна стабильность и безопасность. Они видели на своем веку немало реформаторов и знают, что ваши начинания внесут сумятицу в их жизнь и сделают их будущее неопределенным. Нельзя допустить, чтобы эта подспудная тревога переросла в сознательное сопротивление вашим действиям.
Вы должны показать этим людям, что ваши намерения серьезны. Например, что вы не станете держать тех, кто не сумеет изменить свое поведение согласно требованиям вашей программы. Но вы должны также показать, что понимаете, какие жертвы вы просите их принести. Надо назвать эти жертвы, будь то отказ от освященных временем процедур или пересмотр ключевых ценностей компании, и признать, что они действительно велики. Иногда бывает достаточно нескольких кратких замечаний, но чаще требуется продемонстрировать большую гибкость и сделать публичное заявление. Именно так поступил во время Великой Депрессии президент Франклин Рузвельт, проведя на радио цикл «бесед у камина».
Помимо этого, развеять потенциальное сопротивление можно еще двумя способами. Первый из них — сами делайте то, что проповедуете. В 1972 году Джин Патерсон стал главным редактором газеты St. Petersburg Times. Ему поручили вывести уважаемое региональное издание на более высокий уровень: газета должна была повысить качество своих материалов и в то же время занять более принципиальную и жесткую позицию. Для этого требовалось изменить не только представление читателей о газете, но и взгляды журналистов на свою работу. Редакции предстояло выдержать шквал обвинений со стороны видных общественных деятелей и крупных организаций, которые отныне не были застрахованы от критики.
Как-то раз Патерсон, уже несколько лет проработавший в газете, заехал на вечеринку к одному из ее редакторов. Возвращаясь домой, он слишком резко затормозил на светофоре и поцарапал соседнюю машину. Полицейский, прибывший на место происшествия, обвинил его в вождении в нетрезвом состоянии. Патерсон позвонил Бобу Хэймену, старейшему журналисту St. Petersburg Times, и попросил опубликовать сообщение об этом событии в следующем номере газеты. Хэймен попытался отговорить его. Он сказал, что, даже если в деле замешаны знаменитости, пресса сообщает о таких случаях только тогда, когда кто-то из участников получает телесные повреждения. Однако Патерсон был непреклонен и настоял, чтобы сообщение напечатали на первой полосе.
Патерсон, которого в газете все еще продолжали считать чужаком, знал, что обязан на личном примере показать, как должен вести себя настоящий журналист. Пусть это даже грозило нанести урон его собственной репутации. Только таким образом он мог убедить своих сотрудников следовать самым высоким журналистским стандартам. Если вы сами будете подчиняться тем требованиям которые предъявляете другим — например, снизите себе зарплату в трудные времена или поработаете один день на новой производственной линии, — то сможете быстрее привлечь доброжелателей на свою сторону.
Еще один способ смягчить сопротивление – это взять на себя часть ответственности за те проблемы, которые стоят сегодня перед организацией. Если вы проработали в ней некоторое время — неважно, на руководящей позиции или нет, — то наверняка внесли свою лепту в нынешнюю неразбериху. Но даже если вы совсем недавно появились в компании, все равно ваше поведение может так или иначе противоречить тем переменам, которые вы собираетесь провести.
Мы часто просим людей описать ту задачу, которую они решают как лидеры своих организаций. За долгие годы нам довелось прочитать буквально тысячи таких описаний. И, как правило, себя автор упомянуть забывал. То есть подразумевалось, что все дело в других. Но, тыча пальцем в окружающих, вы рискуете сами стать мишенью. Помните: вы просите людей делать то, чего они боятся. Если вы к тому же станете говорить, что они сами виноваты в том, что им приходится это делать, они неминуемо повернутся против вас.
В начале 90-х Лесли Уэкснер, основатель и СЕО компании Limited, решил, что настало время провести серьезные реформы, в том числе существенно сократить численность персонала. Но консультант сказал, что этого мало: Уэкснеру тоже надо было изменить свою позицию. Лесли привык обращаться с фирмой как со своей семьей. Теперь снисходительный отец должен был превратиться в сурового кадровика, который поручает сотрудникам наиболее подходящую для них работу и строго спрашивает результат.
«Представьте себе, что я — бейсболист, — сказал Уэкснер на одном из выступлений. — И вот кто-то хлопает меня по плечу и говорит, что теперь я должен играть в регби. Как же так? Ведь я всю жизнь был бейсболистом! Будешь играть в регби, повторяют мне. Но у меня ведь нет двухметрового роста и веса в сто пятьдесят килограмм! Тогда ты умрешь с голоду – зрители потеряли интерес к бейсболу. Я глянул в зеркало и сказал себе: «Ты неудачник, никто больше не хочет смотреть бейсбол. Придется тебе стать регбистом»». Уэкснер переменился, и это побудило сотрудников поддержать реорганизацию компании. Готовность наступить на горло собственной песне защитила его от нападок во время долгого и в целом успешного периода реформирования.
Дирижируйте конфликтом. Это одна из главных задач, стоящих перед реформатором. Неважно, что лежит в основе конфликта — сопротивление переменам или расхождение во взглядах на то, как их проводить, — в любом случае он будет скорее скрытым, чем явным. Большинство организаций не переносят конфликтов, так как вполне справедливо видят в них источник опасности. Но реформ без конфликта не бывает. Если правильно подойти к нему, он может сослужить вам добрую службу.
Во-первых, сделайте так, чтобы страсти могли кипеть в полную силу. Во-вторых, внимательно следите, чтобы они не хлынули через край и не поглотили вас.
Вид среды, в которой разногласия будут сталкиваться, теряя при этом свою остроту и постепенно превращаясь в консенсус, зависит от обстоятельств. Это может быть место за пределами организации, где сторонний консультант поможет рабочей группе прийти к единому мнению. Это может быть процедура, позволяющая высказаться всем участникам собрания, даже тем, кто находится в меньшинстве. Это могут быть традиции или славная история компании, которая сплачивает людей в трудные времена. В общем, все что угодно, лишь бы это позволяло унять силы, направленные против перемен.
Однако, подогревая конфликт, ни в коем случае не переусердствуйте. Он должен оставаться продуктивным, как бы ни накалялись страсти. Если вы не научитесь регулировать температуру, исход ваших реформ и даже ваше собственное выживание окажутся под вопросом.
Поначалу нужно очень сильно поднять жар, чтобы люди задумались, обратили внимание на подлинные проблемы и начали бороться с ними. В конце концов, если все будет в порядке, то не возникнет и стимула меняться. Поэтому вы должны привлечь внимание сотрудников к наиболее сложным задачам, заставить их взять на себя ответственность за решение этих задач, а также вынести на всеобщее обозрение конфликты, происходящие за закрытыми дверьми.
Но в какой-то момент надо снизить температуру, чтобы предотвратить панику. Вы можете, например, немного замедлить изменения или сосредоточиться па технической стороне проблемы. Попробуйте упорядочить работу: организуйте группы, определите, кто кому подчиняется, дайте четкие задания с жесткими сроками выполнения и предоставьте внятные процедуры принятия решений. Наконец, проводите вечеринки -это также позволит снять напряжение. Чаще говорите с людьми о будущем. Делайте акцент на то, что их тревожит, но не зацикливайтесь на этом. Вы должны олицетворять надежду, а не страх — иначе вы рискуете стать громоотводом этого страха.
Следуя изложенным выше советам, вы сможете удерживать жар в пределах продуктивности. Однако помните, что большинство сотрудников инстинктивно захочет, чтобы вы снизили температуру. Их жалобы покажут вам, что они готовы к переменам.
Мы уже приводили классический пример управления конфликтом: действия Франклина Рузвельта в первые годы его президентства. Когда он вступил в должность в 1933 году, тревога, вызванная Великой Депрессией, была чрезвычайно высока. Страну раздирали классовые, этнические и расовые конфликты. Люди не знали, что готовит им будущее. Поэтому, прежде всего Рузвельт попытался, насколько возможно, успокоить людей. Он принял авторитарное решение протащить через Конгресс огромное количество указов. Таким образом, он уверил людей в безопасности, дал им понять, что бразды правления находятся в надежных руках. В своих «беседах у камина» он рассказал, каким представляем себе будущее страны, и это заставило американцев поверить, что их тяготы в очень скором времени окупятся.
Однако Рузвельт знал, что сам по себе Белый Дом не способен решить всех проблем. Нужно было растрясти нацию, заставить людей мечтать, бороться, идти путем проб и ошибок и, в конце концов, принять те непростые решения, которые позволят преобразить страну. Для этого Рузвельту пришлось довести уровень беспокойства в обществе до очень высокой степени. Например, он начал провоцировать конфликты среди талантливых людей, приглашенных им в правительство. Президент давал нескольким чиновникам одно и то же задание, не разграничивая при этом их полномочия. Это заставляло администраторов выдвигать все новые, непохожие друг на друга идеи.
То есть Рузвельту хватило и проницательности, чтобы почувствовать страх, охвативший страну, и душевной силы, чтобы не позволить нации успокоиться раньше времени.
Не берите на себя чужие обязанности. Реформы заставляют всех сотрудников организации корректировать свои действия в соответствии с новыми требованиями. Лидер должен подавлять в себе инстинктивное желание по каждому поводу давать своим подчиненным подсказки. Напротив, ему нужно, по примеру Рузвельта, как можно больше ответственности возлагать на других. В противном случае настоящих перемен не произойдет. Вообще, очень опасно брать на себя работу, которую должен выполнять кто-то другой.
Вы завоевали доверие и авторитет, продемонстрировав способность решать проблемы других людей. Это большое достоинство, но рано или поздно возникнет ситуация, в которой вы не сможете самостоятельно принять решение. Тогда ваша гордость и уверенность в себе станут помехой, так как они помешают доверить поиск выхода другим. Взявшись проводить адаптивные изменения за своих сотрудников, вы в лучшем случае обратите их в технические и добьетесь краткосрочных улучшений, но проблема останется там, где была.
В 1994 году в полуфинале Восточной конференции чемпионата НБА встречались «Чикаго Буллз» и «Нью-Йорк Нике». «Буллз» горели желанием доказать, что могут выигрывать и без Майкла Джордана, оставившего баскетбол в конце предыдущего сезона. Тем не менее, команда проиграла первые две игры из семи. В третьей игре счет был равный, а до конца оставалось меньше двух секунд. Мячом владели «Буллз», и их тренер Фил Джексон взял тайм-аут, чтобы распланировать последнюю атаку. Он решил, что Скотти Пиппен, вторая по величине звезда команды после Джордана, выведет на завершающий бросок Тони Кукоча. Игра вот-вот должна была возобновиться, когда тренер заметил, что Пиппен отодвинулся на дальний край скамейки и не собирается вставать. Игрок был раздосадован тем, что ему не доверили произвести решающий бросок. Тогда Джексон попросил еще один тайм-аут и заменил Пиппена на отличного распасовщика Пита Майерса. Майсрс отдал великолепную передачу Кукочу, тот взвился в воздух, развернулся и фантастическим броском принес победу своей команде.
Однако баскетболисты уходили с площадки в напряженном молчании: они размышляли над неслыханным поступком Пиппена. По словам Джексона, войдя в раздевалку, он не знал, что предпринять. Должен ли он наказать Пиппена? Заставить его извиниться? Или сделать вид, что ничего не случилось? Игроки не спускали с него глаз. Тренер обвел взглядом каждого из них и сказал: «То, что произошло, нанесло нам вред. Разберитесь в этом».
Джексон понимал, что если он накажет Пиппена, то сделает его демарш проблемой личных отношений игрока и тренера. Но он понимал, что поведение баскетболиста поднимает более важный вопрос: что представляют собой «Буллз» без Майкла Джордана? Речь шла не о том, кто заменит Джордана, — это было невозможно. Тренер хотел, чтобы игроки ощутили себя командой, где все равны и каждый делает для победы все, что в его силах. Так что проблема крылась в игроках, а не в тренере, и только они могли ее разрешить. Что же случилось дальше? Слово взял ветеран Билл Картрайт, команда обсудила ситуацию, и, по словам Джексона, это помогло ей сплотиться. «Буллз» выиграли у «Никс» следующие несколько игр, хотя в решающем матче все-таки потерпели поражение.
Если бы Джексон взял на себя решение проблемы, он, пусть и на время, сам оказался бы втянутым в конфликт. Конечно, его положению тренера ничего не грозило. Но в других случаях, приняв ответственность за разрешение конфликта, вы можете навлечь на себя серьезный риск. Те, против кого вы выступаете, скорее всего, затаят на вас обиду. К тому же вас станут обвинять в том, что своими действиями вы разворошили муравейник. Одним словом, очень многие решат, что лучший способ уладить неприятности — это избавиться от вас.
Несмотря на риск, большинство руководителей не могут устоять перед соблазном самим решать фундаментальные организационные проблемы. Подчиненные ждут, что вы придете — и все встанет на свои места. В конце концов, скажут они, именно за это высшим руководителям платят такие деньги. Если вы пойдете на поводу у своих сотрудников, они будут восхищаться вами и вашим мужеством. Не обольщайтесь. Чтобы настоять на своем, требуется куда больше смелости.
Внутренняя опасность
Мы рассмотрели, как лидер должен вести себя с окружающими — особенно с теми, кто настроен против перемен, — чтобы удержаться на своей позиции. Но, по нашим наблюдениям, чтобы избавиться от вас, им проще всего предоставить вам самим довести себя до гибели.
В пылу борьбы, когда вас переполняет азарт, легко убедить себя, что вы не подвержены обычным человеческим слабостям. Вы начинаете вести себя так, будто с вами ничего не может случиться. Но на лидера ложится громадная умственная, эмоциональная и физическая нагрузка. Поэтому вы должны регулярно заглядывать внутрь себя и оценивать тяготы, на которые идете. Уверовав в свою несгибаемость, вы можете легко погубить себя. Такой исход, кстати сказать, будет по душе вашим врагам — и даже друзьям, недовольным вашей инициативой, — так как в этом случае никому не придется винить себя в вашем крушении.
Умерьте свои притязания. Мы все к чему-то стремимся — это совершенно нормально. Но иногда наши желания мешают нам действовать разумно и целенаправленно. Врожденные или приобретенные, эти желания бывают подчас так сильны, что делают нас уязвимыми. Напряженная обстановка еще больше увеличивает наши потребности, они перестают подчиняться нам.
Вот два самых распространенных желания: люди хотят быть хозяевами своей жизни, а также ощущать свою значимость.
Все мы стремимся свободно располагать собой и своей жизнью. Но у некоторых это желание подавляет все остальные. Такое случается, если человека в детстве воспитывали слишком строго или, напротив, не уделяли ему должного внимания. Люди этого типа пытаются навести порядок как в собственной жизни, так и в жизни своей компании.
Это стремление может стать их слабым местом. Поначалу, конечно, умение справиться с неразберихой выглядит большим достоинством. Вы станете настоящим подарком судьбы для организации, запутавшейся в своих делах. Беспокойство уляжется, и кризиса удастся избежать.
Однако стремление к порядку не должно стать самоцелью. Иначе, вместо того чтобы держать сотрудников в напряжении, заставляя их тем самым решать важные вопросы, вы целиком посвятите себя сохранению завоеванного порядка. Своими реформами вы вынуждаете людей принести тяжелые жертвы, что грозит возвращением к неразберихе, которую вы так ненавидите. Таким образом, пытаясь сохранить равновесие, вы наступаете на горло собственной песне и помогаете своим противникам. Некоторое время вы, вероятно, проживете спокойно, но, в конце концов, вас обвинят, и вполне справедливо, в том, что вы не сумели справиться со своей задачей, пока это было возможно.
Еще одно сильнейшее желание многих людей — чувствовать свою значимость и получать одобрение окружающих. К сожалению, сторонняя оценка часто приводит к самообману. При отсутствии критики вы видите только то, что подтверждает вашу собственную точку зрения, а это прямой путь к катастрофическим ошибкам.
Кроме того, ваша чрезмерная самоуверенность приводит к тому, что люди перестают ощущать ответственность. Чем сильнее их беспокойство, тем больше они надеются, что вы придете к ним на выручку. Такое отношение позволяет им ничего не делать в трудную минуту. Но оно может стать губительным не только для них, но и для вас. Уважение мгновенно сменится презрением, как только они поймут, что и вы не лишены слабостей.
Два случая, определившие развитие компьютерной индустрии, наглядно показывают, как можно избежать этой опасности. Когда-то главным соперником 1ВМ была компания ВЕС, основанная Кеном Ольсеном. Во времена своего расцвета компания насчитывала около 120 000 сотрудников. Ольсен прославился своим необычайно человечным отношением к персоналу: он постоянно искал способы улучшить его положение, сделать его работу более интересной. Компании долгие годы сопутствовал успех и постепенно даже высшее руководство ОЕС привыкло видеть в нем единственного, кто способен решать жизненно важные вопросы. Кен Ольсен был убежден, что людям никогда не понадобятся персональные компьютеры, и отказался приступить к их производству. В то время это решение казалось разумным, но сегодня многие расценивают его как начало конца компании. Но дело не в самой ошибке — в бизнесе их делают на каждом шагу. Проблема заключалась в том, что в компании не принято было оспаривать решения главы.
Несколько лет спустя Билл Гейтс решил, что М1СГО8ОП: не должна заниматься разработкой интернет-приложений. Однако он очень быстро изменил свое мнение и отдал все силы Интернету, реорганизовав для этого компанию. Наблюдая за бурным развитием компьютерной индустрии и прислушиваясь к коллегам, Гейтс понял свою ошибку. При этом он нисколько не уронил свое достоинство — напротив, его репутация только возросла.
Найдите себе пристанище. Чтобы преодолеть бурные времена реформирования, вам нужно найти островок спокойствия. Прежде всего, разыщите тихую гавань, где можно бросить якорь, оглянуться на пройденный путь, залечить раны, набраться моральных сил и откалибровать свой внутренний компас. Гаванью может служить собственная кухня или квартира друга, или какое-нибудь занятие вроде ежедневной прогулки. К сожалению, многим такой отдых представляется непозволительной роскошью — это первое, от чего отказываются люди при недостатке времени.
Во-вторых, вам нужен добрый советчик, которому можно без боязни рассказать все, что творится у вас внутри. После того как вы выговоритесь, можно начать отделять зерна от плевел. Советчик, а он не должен быть вашим коллегой, поможет вам вернуть утраченный дух и опустит вас с небес на землю, если у вас начнется звездная болезнь. Только не путайте советчиков с союзниками: советчик поддерживает лично вас, а не ваши реформы. Не стоит искать советчиков среди своих сторонников: их приверженность может растаять как дым, когда возникнут какие-нибудь непредвиденные обстоятельства.
Что еще более важно, вы должны отделять свою личность от своей профессиональной роли. Первая может послужить вам якорем в бурные времена, вторая же — никогда. Но в них очень легко запутаться. И окружающие всячески будут способствовать этому: коллеги, подчиненные и даже начальники часто ведут себя так, будто вы и ваша профессиональная роль ничем не различаются. Но это неправда — сколько бы своей души, убеждений, способностей вы ни вкладывали в свою работу. Покинув свою должность, люди бывают неприятно удивлены тем, что на их телефонные звонки отвечают уже не так быстро, как они привыкли.
Столь же часто забывают о том, что, выступая против руководителя, люди, как правило, выступают против его профессиональной роли, а не против него самого. Даже если их нападки носят личный характер, все равно они вызваны тем, что вы, по служебным обязанностям, вмешиваетесь в их жизнь. Если вы это усвоите, критика не сможет поколебать ваш моральный дух и уверенность в своей правоте. И тогда нападки коллег не будут вызывать у вас гибельного желания нанести ответный удар.
Спешим добавить, что критика иногда говорит о том, что вы не лучшим образом исполняете свою служебную роль. Возможно, вы слишком прямолинейно подняли проблему или чересчур быстро проводите реформы. Но все равно люди обычно критикуют не вас, а вашу позицию. Они просто пытаются устранить угрозу, которую несет им ваша точка зрения. Кто-нибудь нападал на вас, когда вы выплачивали премию или объявляли приятные новости? Сотрудники ополчаются на вашу личность, интеллект и манеры, когда ваши решения доставляют им неудобства.
Принимая «личные» нападки близко к сердцу, вы невольно идете на поводу у своих противников, так как становитесь частью проблемы — в этом случае им проще вывести вас из игры. Посмотрите, как по-разному кандидаты в президенты Билл Клинтон и Гари Харт восприняли обвинения в сексуальной распущенности. Харт яростно защищался, обрушивая град критики на журналистов, которые буквально следовали за ним по пятам. Поэтому все внимание сосредоточилось на его поведении. Клинтон, выступая на телевидении, по существу, признал свою вину. Это позволило ему вернуться к обсуждению политических вопросов. И в том, и в другом случае критика носила сугубо личный характер, но только Клинтон понимал, что нападкам подвергаются в основном его позиция и роль, которую он пытался взять на себя.
Отделять профессиональное от личного очень трудно, особенно если нападки исходят, как это часто бывает, от тех, о ком вы обязаны заботиться. Однако когда вы научитесь этому, в вашем распоряжении окажется надежное орудие, которое позволит вам сохранять спокойствие и последовательность даже в самых жарких столкновениях с вашими коллегами.
К чему быть лидером?
Мы впустую написали это руководство, если, прочитав его, вы начнете цинично относиться к лидерству или вовсе оставите попытки что-либо изменить. Ведь это так здорово — вдохновить людей на творческие решения и преобразить облик организации! Надеемся, нам удалось показать, в чем секрет лидерства: надо заставить сотрудников выслушать суровую правду, не вызвав у них желания убить того, кто ее говорит, и сподвигнуть их взяться за дело. Но мы еще не обсудили, зачем вам вообще идти на столь серьезный риск.
Конечно, на первый взгляд, многих привлекает власть. Но это объяснение слишком поверхностно. Мы утверждаем, что, если поглубже заглянуть в души людей, окажется: они берут на себя бремя лидерства, чтобы изменить к лучшему жизнь других.
Достигнув шестидесяти, главы компаний часто размышляют о годах, проведенных в борьбе за выживание на рынке. И даже те, кто добились крупных успехов, задают себе вопрос: стоило ли ради этого приносить такие жертвы? Многие находят, что их достижения пусты. Возможно, думают они, надо было ставить гораздо более высокие цели перед своей организацией.
Мы хотим убедить вас, что вы можете взять инициативу в свои руки и остаться живым — не просто проявлять признаки жизни, а жить насыщенно и полнокровно. Однако защитные механизмы, которые включаются у руководителей, заглушают ощущение полноты жизни. Цинизм, в обличье реализма, подрывает ваши творческие и моральные силы. Самоуверенность, под маской мудрости, иссушает любознательность и свежесть восприятия. Черствость, в одеждах многоопытности, выливается в равнодушное отношение к окружающим.
