Командообразующий тайм-менеджмент: горизонты управления временем в организации

До сих пор консультирование по управлению временем в организации опиралось на два подхода. Первый из них – собственно тайм-менеджмент – сформировался в 1970-е годы на одном из пиков популярности американской мечты «сделай себя сам» и направлен на оптимизацию распоряжения индивидуальным временем: чем эффективнее ты инвестируешь свое время, тем ты успешнее. Второй подход тесно связан с реинжинирингом бизнес-процессов. Он родился в конце 1980-х и с легкой руки вице-президента Бонстонской консалтинговой группы Дж. Стока получил название «time-based management», или «управление временем бизнес-циклов». Идея, на которой он основан, как и методы, которые он использует, восходит еще к эпохе Форда: компания, которая обслуживает клиентов быстрее, чем ее конкуренты, быстрее развивается и более рентабельна. Этот подход направлен на оптимизацию управления временем на уровне всей организации – с помощью ускорения принятия решений (внедрение IT-систем), сокращения товарных запасов и временных буферов (реинжиниринг процессов, «just-in-time systems»), разукрупнения (переход к «тощей» и «плоской» организации) и т.д. Третий подход, ставший ответом на вызовы командного менеджмента и управления корпоративной культурой, еще только формируется. О нем и пойдет речь в этой статье.

Время в организации

Традиционный тайм-менеджмент и управление скоростью бизнес-процессов основаны на ньютонианской, механистической концепции времени, в которой время рассматривается как равномерное, однородное, необратимое. Переход к гибкому рабочему графику в 1970-х гг., а затем распространение командной организации труда в 1980-е – 1990-е гг. подтолкнули социологию организаций к изучению времени не просто как ценного ресурса, но и как формы структурирования отношений в организации. Оказалось, что каждое подразделение и каждая рабочая группа формируют свою собственную систему учета и организации времени, отличаются особым отношением к времени. Так, например, американские исследователи еще в 1959 г. обнаружили, что рабочие фабричного цеха координируют свои действия с помощью системы отсчета, привязанной к перерывам: «время чая», «время бананов», «время обеда», «время кофе». Этот спонтанно сформировавшийся временной распорядок позволял им не только отдохнуть от монотонного конвейерного труда, но и согласовывать действия. Поэтому неправильно понятая шутка руководства по поводу перекуров разрушила привычный временной распорядок деятельности цеха, снизила слаженность и результативность работы.

Восприятие и планирование времени в отделе продаж сильно отличается от его восприятия и организации в отделе разработок, разным оно оказывается и на разных уровнях иерархии — топ-менеджеры, как правило, более ориентированы на будущее и опираются на более долгосрочную перспективу, чем линейные менеджеры. Эти различия оказывают огромное влияние на работу организации. Например, в отделе разработок нововведения будут идти медленнее, чем в отделе производства и еще медленнее, чем в отделе продаж, а ориентация на ближайшее будущее в управленческой команде может привести в многомиллионным потерям из-за невнимания к угрозам в отдаленном будущем.

В 1990-х гг. в социологии и психологии управления на смену механистической концепции времени пришла новая, конструктивистская, концепция времени в организации, которая исходит из того, что время имеет социальную природу и представляет собой систему отсчета, которая конструируется группой в процессе совместной деятельности для координации действий. В организации существует множество времен, каждое из которых неравномерно, дискретно, может быть обратимым.

Структуру времени в организации можно представить в виде трех уровней. Первый, хорошо видимый уровень – это планы, календарные графики, нормы длительности работ, формы отчетности и другие схемы, которые определяют скорость, последовательность и периодичность деятельности как отдельных сотрудников так и всей организации. Это видимые и осознаваемые нормы, регламентирующие восприятие, осознание и организацию времени в компании. Второй уровень – это разные по продолжительности циклы деятельности организации. Они могут быть производственными, финансовыми, или социальными, как например, «время чая», корпоративные праздники и т.д. Далеко не все из этих циклов учитываются при планировании. Более того, некоторые из них имеют огромное значение для конкурентоспособности организации, но не только не отслеживаются, но и не осознаются, как, например, циклы обучения организации через обратную связь от системы в ответ на управляющее воздействие (П. Сенге). Некоторые из циклов обнаруживаются только в кризисной ситуации когда происходит их рассогласование по фазе с другими циклами. Это часто бывает, когда одно из подразделений начинает работать быстрее или медленнее, чем другие. Наконец, третий уровень времени в организации – это неявные ценности и нормы, регулирующие отношение к времени в организации или подразделении. В отличие от планов и графиков, это неосознаваемые нормы – они заметны новому клиенту или новичку, пришедшему в организацию из другого коллектива, но для остальных сотрудников являются просто частью реальности.

Вот некоторые из параметров отношения к времени, которые поддерживаются скрытыми нормами в организации:

• Временная перспектива (как далеко принято заглядывать в прошлое и будущее при выработке решений, какими интервалами времени принято оперировать)

• Временная ориентация (на прошлое, настоящее или будущее)

• Осознание ценности времени как экономического ресурса

• Полихронность / Монохронность (считается ли нормой выполнение нескольких дел в одно и то же время)

• Пунктуальность (требовательность к соблюдению сроков)

• Темп работы, считающийся нормальным

• Предпочтение скорости/качества

• Отношение к нарушению границы рабочее время/личное время

• Допустимые границы самостоятельности сотрудников в определении сроков

Ограничения традиционных подходов

Ни тайм-менеджмент, ни управление скоростью циклов не воздействуют на управление временем в организации комплексно, каждый их этих подходов ориентирован на какой-то один из уровней. Тренинги и коучинг по управлению временем направлены на верхний уровень – процессы формулирования целей, планирования и учета рабочего времени. Реинжиниринг бизнес-процессов и IT-системы направлены на второй уровень — изменение циклов и частично – на первый (технологии планирования и контроля, без учета индивидуальных особенностей и навыков организации времени). Оба подхода сталкиваются с множеством ограничений, главное из них – организационная культура, в том числе спонтанно сложившаяся система норм и ценностей, регулирующих отношение к времени.

Так, тренинги по управлению временем, даже если они сопровождаются последующим индивидуальным коучингом, оказываются мало эффективными, сталкиваясь с корпоративной культурой компании и пространственно-временными характеристиками деятельности подразделения. Как показывают зарубежные исследования, через полгода сохраняется умение формулировать цели и приоритезировать задачи, остальные же сформированные ими навыки стираются: использование техник тайм-менеджмента (составление списков дел, использование органайзеров и т.п.), удовлетворенность трудом и уровень стресса на работе в среднем остаются на том же уровне, как и у тех сотрудников, которые не проходили тренинг. Тренинг позволяет менеджерам осознать свое отношение к времени, а также сравнить эффективность своего контроля над временем с уровнем контроля за временем у своих коллег и среднестатистическими показателями. Такое сравнение повышает удовлетворенность собственным управлением временем, задавая более реалистичную планку для сравнения. Поэтому у работников, прошедших тренинг, повышается субъективная оценка контроля за собственным временем. Однако, ни одно из экспериментальных исследований не подтвердило расхожего представления о том, что тренинги по тайм-менеджменту повышают производительность и эффективность труда на уровне организации. И не удивительно – традиционный тайм-менеджмент учитывает индивидуальные особенности отношения к времени, но упускает из виду особенности коллектива: пространственно-временные характеристики задач, которые решает подразделение (темп, последовательность, периодичность, скорость обратной связи, степень самостоятельности при определении сроков и т.д.), а также сложившиеся в коллективе нормы отношения к времени (начиная с представления о его ценности и заканчивая тем, как принято его высвобождать в ситуации цейтнота).

Радикальная перестройка процессов – это перестройка самого объективного времени компании, то есть последовательности, длительности, повторяемости и темпа событий относительно какого-то другого события, выбранного в качестве точки отсчета. Но в социальных системах перестройка объективного времени неизбежно влечет за собой и требует изменения отношения к времени. Именно с этой задачей не смогли справиться системы реинжиниринга производственных и маркетинговых циклов, увлечение которыми в конце 1980-х – начале 1990-х гг. постепенно сменилось разочарованием и к концу 1990-х гг. уже никому не кажется «палочкой-выручалочкой». Американские ученые и менеджеры рассчитывали выиграть в обострившейся конкуренции, внедрив японский подход «точно-во-время». Оказалось, что сама по себе технология вне своего культурного контекста не приносит ожидаемых результатов, требуется изменение системы ценностей и норм. В конкуренции за время ключевыми факторами являются невещественные ресурсы, такие как инновационность, гибкость организационной структуры, культура, поощряющая обучение на собственном опыте и обмен знаниями между сотрудниками. Без целенаправленного формирования организационной культуры реинжиниринг обречен на вырождение в еще одну «незавершенку», неудавшуюся инновацию.

Новый этап конкуренции за время

Несколько лет назад первый этап конкуренции за время сменился вторым: теперь борьба идет не за скорость бизнес-процессов и «поджарость» организационных структур, а за скорость принятия стратегических решений и способность управлять продолжительностью, темпом и последовательностью изменений. После того, как большинство корпораций научились выжимать максимальную скорость из своих производственных операций, поставок и сбыта, они «выдавили жир» из своих структур, сделав их плоскими и тощими с помощью аутсорсинга и субподрядчиков. Наконец, они перешли к ускорению менее «зримых» процессов разработки новых технологий и продуктов, сократив их цикл в среднем более чем на 30%. Следующий виток конкуренции сдвинул внимание топ-менеджеров на еще менее вещественные процессы – принятие решений, связанных с долгосрочными последствиями и огромными рисками. Пока управленческая команда IBM анализировала сильные и слабые стороны поглощения Kaplana, Cisco Systems заключили сделку за выходные и увела этот лакомый кусочек у компании, славящейся своим оперативным менеджментом. Сегодня конкуренция за время выходит на уровень интеллектуального капитала и организационной культуры — отношений, знаний и ценностей, еще менее зримых для менеджера. Именно этот уровень играет решающую роль в управлении скоростью организационных изменений.

Предположим, две конкурирующие друг с другом компании пытаются ускорить свои процессы посредством применения информационных технологий. У одной фирмы внедрение IT-системы идет относительно легко, а руководство другой, вложив миллионы долларов в эту систему, в конце концов заморозило проект. С точки зрения организационного дизайна, мы видим, что внедрение системы темы идет легче там, где организация опирается на командную работу, и труднее там, где основной единицей является отдельный работник. С политической точки зрения, мы видим, что в первой организации среди ключевых руководителей было достигнуто единое видение изменений, тогда как во второй один из топ-менеджеров остается противником новой технологии. С точки зрения организационной культуры, мы обнаруживаем, что одна организация ориентирована на экспериментаторство и готова к риску, другая же более консервативна и ориентирована на стабильность. Что же мы узнаем, анализируя время организации? Оказывается, в первой компании к внедрению информационной системы управления приступили, когда уже были запущены другие организационные изменения и сотрудники были готовы к нововведениям, ожидали изменений в своей работе, рассматривали их не как разрыв с прошлым, а как продолжение уже начатого (связность временной перспективы и ориентация на будущее). Во второй компании внедрение системы началось тогда, когда работники спешили закончить свои проекты к концу квартала, сулившего им премии. Они считали, что им едва хватает времени на то, чтобы справиться со своей работой, не говоря о том, чтобы еще и осваивать новую технологию. Кроме того, в первой организации сотрудники слышали от своих коллег, работающих в фирмах-конкурентах, что применение этой технологии сначала привело к замедлению работы, но затем значительно повысило прибыли (долгосрочная временная перспектива). Во второй же фирме временная перспектива управленческой команды была краткосрочной, генеральный директор был сосредоточен на ближайших последствиях принимаемых решений. Таким образом, для успеха изменений ключевым оказалось не количество выигранного астрономического времени, а качество психологического, субъективного времени у сотрудников.

Командообразующий тайм-менеджмент

Успешное управление изменениями требует не только преобразования сложившихся в организации представлений о нормальных скорости и последовательности действий, от менеджеров требуются умение целенаправленно выстраивать отношение сотрудников к прошлому, настоящему и будущему организации. Так, например, опыт показывает, что при проведении организационных изменений необходимо восстановить «связь времен» — заново выстроить связную временную перспективу коллектива. Не обсудив, что позволяло компании справляться с кризисами в прошлом, и на какой стадии организационного развития она находится сегодня, невозможно сформировать общее для управленческой команды представление о будущем. Управление изменениями требует перехода от управления объективным временем к управлению временем субъективным, то есть восприятием, переживанием и осмыслением объективного времени в индивидуальном и групповом сознании (см. табл. 1).

Таблица 1.

В условиях высокой неопределенности бизнес-среды, под постоянным давлением сроков успешные менеджеры вырабатывают навыки управления восприятием времени – как своим собственным, так и у своих подчиненных. В 1999 г. исследователи П. Томс и Дж. Пинто получили премию за лучшую статью года от «Журнала управления проектами» за свое исследование субъективного времени успешных руководителей. Вот некоторые из навыков управления временем, которые необходимы современному руководителю, но не тренируются традиционным индивидуалистическим тайм-менеджментом: 1) искривление времени (time warping) – способность приближать прошлое и будущее к субъективному настоящему команды и внешних заинтересованных сторон проекта; 2) формирование образа будущего – способность постоянно удерживать и корректировать в воображении картину конечного результата проекта, создавать будущее в воображении команды; 3) способность дробить будущее проекта на мелкие, связанные друг с другом, более управляемые части; 4) полихронность – способность одновременно думать о разных делах, отслеживать параллельно идущие процессы, увязывать друг с другом в разные по масштабу циклы, разные их стадии; 5) интуитивное предвидение будущего, с опорой на отрефлексированный опыт прошлого; 6) подытоживание прошлого (recapturing the past) – способность резюмировать и оценивать сделанное командой, выхватывать из истории проекта возможности для будущего. Руководителю выгоднее выработать и постоянно поддерживать общее видение будущего и единое представление о критериях срочности и приоритетности работ, чем пытаться разом «напрессинговать» своих подчиненных, обострив их чувство времени. Чем реже менеджер подтягивает своих сотрудников до своего временного горизонта (оценки прошлого опыта, видения отдаленных перспектив и плана действий в ближайшем будущем), тем чаще ему придется подгонять их и тем меньше у него будет «медленного времени» — на планирование и предвидение. С другой стороны, тем больше будет сопротивление любым изменениям сроков и темпа работы со стороны подчиненных. Как показывают исследования, сотрудники организации наиболее негативно воспринимают изменения в режиме работы или сроках выполнения задачи, когда эти изменения неожиданны, неопределенны по длительности. Неумение менеджеров снизить неопределенность ситуации в восприятии подчиненных оборачивается серьезной проблемой, поскольку гибкое реагирование на изменение ситуации требует частого изменения сроков.

Характерным признаком неумения управлять временем на уровне коллектива и организации в целом являются «двойные стандарты» в отношении сроков, когда на выполнение работы отводится меньше времени, чем необходимо, или результат требуется раньше, чем он нужен в действительности. Этот феномен известен под названием «мобилизационных сроков» и является традиционным способом борьбы с неопределенностью. Хотя в его основе лежит разумное стремление оставить запас времени и тем самым снизить риск запаздывания работ, он приводит к обратным последствиям: сроки будут постоянно нарушаться. Двойной стандарт основан на предположении, что работа все равно будет просрочена, и тем самым он поддерживает существующий порядок. Такой подход приучает подчиненных также обманывать руководство и завышать сроки выполнения работ. Реальные нормы длительности подменяются декларативными и руководство не знает подлинных возможностей своей организации. Кроме того, сотрудники учатся не принимать в серьез установленные руководством сроки. В действительности, при такой системе они никогда не знают реальных временных требований задачи и живут в искусственном, вымышленном времени, в котором сроки зависят от произвола руководителя.

Именно поэтому сроки работ должны быть обозримыми для всех сотрудников, от которых зависит их соблюдение. Организация должна использовать средства визуализации сроков: календарные графики, диаграммы Ганта, сетевые графики, ментальные карты, иерархические структуры работ или регламенты, размещенные на стенах или в Интранете и доступные для всех сотрудников, чья деятельность регламентируется этими правилами. Часто ошибочно считается, что планирование ограничивается этапом составления таких графиков, которые нередко остаются доступными лишь их составителю (руководителю подразделения или менеджеру проекта). Однако основная их функция состоит в опространствливании невидимого времени, в его визуализации. Будучи представленными в виде маршрутов, путевых вех и границ, сроки становятся доступными для согласования и могут служить ориентирами для совместной деятельности. Сотрудники организаций, в которых время визуализировано, более эффективно координируют свои действия по сравнению с теми компаниями и проектными группами, в которых график доступен только руководителю и считается лишь инструментом контроля.

Еще одним инструментом управления временем коллектива является использование «медленного времени», то есть способность сознательно выделять время на анализ и стратегическое планирование без спешки. Это позволяет удерживать долгосрочную перспективу, управлять рисками и видеть те возможности для прорыва, которые другие компании не замечают, «проскакивая» их на лету. Можно мчаться вместе с остальными, стараясь выиграть секунды, но в мире скоростей медленный темп тоже превращается в мощное оружие – оно позволяет найти другой, более короткий, маршрут и оказаться впереди конкурентов без спешки и сверхнапряжения. Более того, исследования показывают, что целенаправленное ускорение или замедление ритма работы, управление сдвигами сроков и временного распорядка работы меняют переживание времени и восприятие изменений — через управление субъективным временем коллектива они позволяют повысить эффективность организационных изменений и скорость вывода на рынок новых продуктов.

Но чтобы идти впереди других, необходимо создать внутренний «ритмоводитель». Это так называемый «time pacing» — новая технология, используемая западными компаниями: ее суть состоит в привязке внутренних циклов фирмы к календарю, а не событиям. Например, фирма IBM поставила задачу выпускать новый процессор через каждые 9 месяцев, компания 3М — каждый год получать 30% доходов от новых продуктов, а Netscape — выводить на рынок новый продукт каждые 6 месяцев. Подобно метроному, такое ускорение циклов, привязанное к календарю, создает предсказуемый ритм изменений. В нашем случае это могут быть установленные ежемесячные или ежеквартальные «вехи», когда в компании должны происходить какие-то сдвиги: в качестве, скорости, количестве заказов. Их можно привязать к премиям, выстроить под них систему управленческой отчетности. Этот метроном позволяет снизить зависимость от событий, происходящих во внешней» среде. Кроме того, это мощное средство воздействия на чувство времени в компании. Оно создает ощущение срочности и ценности времени, ускоряет работу коллектива в целом.

Отношение к времени у сотрудников должно соответствовать временным требованиям того круга задач, которые они выполняют (функциональным обязанностям). Например, задачи требуют разных навыков управления временем и разного отношения к времени в зависимости от того, является сотрудник аналитиком в отделе стратегического планирования, бухгалтером, руководителем проектов, антикризисным менеджером или участником команды быстрого реагирования на аварийные ситуации. Если функциональные обязанности сотрудника требуют от него способности быстро менять темп работы или одновременно выполнять несколько дел, а в иерархии его временных ценностей наибольшее значение придается умению работать в заданном темпе и выполнять в одно время только одно дело, то такое несоответствие будет снижать эффективность его работы – ему нужен другой круг задач.

Новые условия бизнеса требуют настройки отношения к времени не только на индивидуальном уровне, но и на уровне команды – через согласование стилей управления временем. Так, например, способы мобилизации при дефиците времени должны соответствовать типу решаемой задачи, следовательно, сотрудники должны уметь эффективно работать в условиях такого дефицита как индивидуально, так и совместно. Например, на разных стадиях решения срочной задачи требуется или сосредоточенная индивидуальная работа (составление проекта своей части решения) или, наоборот, объединение усилий (мозговой штурм или сведение воедино результатов индивидуальной работы). Жесткие временные ограничения вносят свою специфику в организацию такой работы и коллектив организации (подразделения) к ним не всегда готов. Кто-то интенсивно работает в команде, но при индивидуальной работе резко замедляет темп; некоторые сотрудники справляются с индивидуальной работой быстрее остальных, но в совместном обсуждении теряют чувство времени, не могут соразмерить срочность задачи и темп ее проработки. Наконец, кто-то, являясь в обычных условиях очень хорошим командным игроком, при дефиците времени начинает выполнять деструктивные командные роли, сбивает темп остальных. Эти проблемы могут быть решены тонкой «настройкой» командных ролей участников совместной деятельности под задачи с разными временными условиями. Например, при дефиците времени «председатель» или «вдохновитель» может задавать темп и ритм деятельности, «оценщик» может оценивать соотношение качества работы и ее скорости, а «инициатор» («завод») может, наоборот, целиком сосредоточиться на содержании задачи. Причем при разных временных условиях на те или иные роли будут наиболее подходить разные люди.

Как формировать единые нормы и ценности в отношении времени?

Так же, как и корпоративную культуру: от осознания существующей и поиска предпочтительной модели ценностей к выработке правил и управленческих процедур. Начинается такая работа с серии семинаров для управленческой команды, или для всех сотрудников, если фирма небольшая. Вот один из возможных алгоритмов:

1. Согласовать представления сотрудников о фазе организационного развития, на которой находится организация (младенчество, интенсивный рост, стабилизация, бюрократизация, аристократизация, бюрократизация, умирание).

2. Сформировать «Наше время»: сконструировать групповую историю, построить общую временную перспективу «наше прошлое – настоящее – будущее».

3. Сформировать стереотипный профиль отношения компании (рабочей группы) к времени: как есть, как хотелось бы; как это согласуется с другими характеристиками корпоративной культуры (настоящей, желаемой).

4.Выявить сильные и слабые стороны существующей в организации системы норм и ценностей в отношении времени.

5. Согласовать представления о существующих в компании циклах оформления заказа, разработки, производства и поставки: Какие внешние и внутренние финансовые и производственные циклы наиболее существенно влияют на нашу работу? Какой из них задает ритм? Какие спонтанно сформировавшиеся циклы можно согласовать с ним по фазе? Какие сдвиги в сроках критичны для согласования циклов? Какова иерархия циклов в компании?

4. Сформировать стереотипный портрет отношения к времени: у наиболее значимых клиентов, у подрядчиков, у конкурентов.

6. Выявить и обсудить идеалы в отношении управления временем: На кого мы хотим равняться (бенчмаркинг)? Какой из наших клиентов готов платить за скорость?

7.Определить, какие характеристики отношения к времени нужно ввести в этический кодекс, профиль компетенций сотрудников, в систему оценки деятельности и стимулирования.

8. Определить, какие «циклы обучения» (обратная связь и стимулирование) нужно ускорить: например, оценивать и премировать не один раз в год, а раз в два-три месяца, не только в конце проекта, но и на его промежуточных вехах.

В сферах бизнеса, где конкуренция за время особенно велика, уже недостаточно обучать сотрудников управлению временем в проектах, необходимо целенаправленно строить корпоративную культуру с особым отношением к времени (соблюдение сроков, скорость работы, подвижность границы между рабочим и личным временем, выполнение нескольких дел одновременно, сочетание долгосрочной и краткосрочной перспективы, гибкость временной ориентации — на прошлое, настоящее и будущее). Поэтому в скором времени появятся технологии, которые будут направлены не только на управление рабочим временем сотрудников, но и влиять на то, как они осмысляют время в организации.

Расширение и диверсификация бизнеса неизбежно приводит к углублению временных различий между подразделениями и проектами – как по объективному времени (темп и последовательность действий, продолжительность циклов), так и по субъективному (разное видение прошлого, настоящего и будущего, разная глубина временной перспективы, разные представления о том, что такое «срочно» и т.д.). Сегодня любая организация, достигшая стадии зрелости, живет одновременно в разных временах. Чтобы добиться управляемости, членам управленческой команды приходится не просто удерживать это многообразие времен в своем воображении, выстраивая их в связное целое, — они должны уметь увязывать их друг с другом, создавать общее время («наше время»), в котором живет их компания. Это умение управлять не только объективным, но и субъективным временем организации, в след за группой исследователей из Массачусетского университета во главе с Д. Анкона, можно называть «временным лидерством».

В условиях постоянных внешних и внутренних изменений это умение приобретает принципиальное значение не только для управления компаниями, но и для работы в деловых сетях. Время – это ресурс, с которым связаны все более значимые для бизнеса риски, поэтому совпадение или несовпадение отношения к времени влияет на формирование доверия между сторонами. Начинается конкуренция не только за скорость, но и за способность находиться в том же субъективном времени, что и твой клиент, твой партнер, твой подрядчик. Это означает, что от менеджеров в скором будущем будет требоваться умение учитывать особенности отношения к времени у заинтересованных сторон – способность говорить с контрагентом на языке его фазы организационного развития, мыслить интервалами времени, соответствующими мерности его временной шкалы, помнить прошлое вместе с ним, заглядывать в будущее так же далеко, как это делает он.

Мы живем в эпоху повышенной неопределенности, когда тотальное подчинение всех сотрудников одним и тем же нормам организации времени не только невозможно, но и было бы неэффективно. Напротив, управление проектными группами и работа в деловых сетях требуют от менеджеров умения каждый раз в буквальном смысле создавать «наше время» под задачи проекта. А значит, нам придется учиться гибкости и формировать командность в отношении времени: общее представление о будущем, разделяемые всеми нормы распоряжения временем, взаимодополнительность различных стилей управления временем, способность гибко менять их в зависимости от требований решаемой задачи.

---

Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), — эталонное тестирование. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей^[1] — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.