Не менее часто, чем с вопросом о мотивации, к консультантам обращаются руководители с просьбой: «Сделайте что-то с оплатой труда?». Или вопрос формулируется по-другому: «И за что я только Вам деньги плачу?». В этой статье мы и поговорим о том, как определить, кому и сколько нужно заплатить.
Прежде всего, я, наверное, хотела бы отметить, что система компенсаций (а сюда входят и финансовые, и нефинансовые механизмы) является прямым отражением как системы мотивации внутри компании, так и напрямую связана со стратегией развития компании. Собственно, куда движемся, то и мотивируем (всячески), за то и платим. Как это сделать наиболее эффективно как для компании, так и для сотрудника? Прежде всего, необходимо понять, а что же собственно ждут от компании сотрудники, каковы их ожидания. О том, как это сделать, подробно разбиралось в предыдущей статье цикла, посвященной мотивации персонала.
Сотрудники могут понимать компенсацию как доход, полученный в процессе обмена между ними и работодателем, как на выплату, полученную за то, что они являются служащими компании, или как награду за хорошо сделанную работу. Руководитель относится к оплате не только как к расходам, но и как к средству влияния на поведение рабочего, улучшение эффективности деятельности организации. То, как людям платят, влияет на качество их работы, их отношение к клиентам, их готовность к переменам, к освоению новых умений или инновационным предложениям.
Вторым, как правило, возникает вопрос: «А сколько действительно стоят мои менеджеры?». На мой взгляд, правда отражена в известной американской шутке: «Они стоят столько, сколько за них готовы заплатить конкуренты». Если все же не рассматривать данное изречение как шутку, а принять во внимание постулат, что в каждой шутке лишь ДОЛЯ шутки, но тогда в любом случае необходимо иметь данные о том, какова компенсация у конкурентов. Именно компенсация, т.е. речь, идет не только о прямой фиксированной заработной плате или окладе, не только о бонусах/премиях, а обо всем компенсационном пакете. Компенсационные выплаты относятся ко всем формам финансовых доходов, материальных услуг и льгот, которые сотрудники получают как часть трудовых отношений.
Сделать это можно несколькими путями. Прежде всего, после собеседования с кандидатом на позицию, необходимо вносить информацию в базу данных. Это удобно с одной стороны, потому что у Вас всегда под рукой информация о кандидате с его финансовыми и иными ожиданиями, а с другой стороны — структурированная информация не только по конкурентам, но и варианты компенсационных программ в целом. Кроме того, общую информацию по позиции Вы сможете получить и из обзоров заработных плат, которые выпускают некоторые консалтинговые компании. Вы можете предоставлять сами информацию о своей компании в такой обзор (об уровне заработной платы, видах компенсационных программ и т.д.), в этом случае Вы сможете купить обзор целиком со скидкой или получить его бесплатно. Или же Вы можете просто купить такого рода обзор в целом, или же заказать обзор с информацией , например, только по интересующей Вас отрасли , или даже только по некоторым компаниям, которых Вы считаете своими конкурентами. Это будет Вам стоить дороже, но информация, которую Вы получите, будет гораздо более индивидуальна. И использовать Вы сможете ее гораздо дольше.
Как сформировать компенсационный пакет? Что должно в него входить, каким образом управлять им? Как правило, компенсационный пакет во многих компаниях состоит из трех частей:
постоянная часть (оклад или фиксированная часть заработной платы)
переменная часть (бонусы, премии и т.д.)
«социальные трансферты» или льготы
С помощью фиксированного оклада и льготных составляющих мы привлекаем сотрудника в компанию, с помощью набора льгот также и удерживаем его. А вот оставшаяся часть компенсационного пакета или его переменная часть служит для того, что мотивировать сотрудника, или заинтересовать его в определенных действиях или результатах. Именно форма, качество или объем переменной части компенсации и будет стимулировать Ваших сотрудников к достижению определенных целей и задач, выполнению определенного объема, плана и т.д.
Соотношение всех трех частей компенсационного пакета может быть разным для разных категорий сотрудников и зависит от специфики бизнеса, уровня позиции, подразделения, где работает сотрудник и т.д. Достаточно постоянным остается, как правило, содержание льгот и иных социальных пособий, которые, как правило, занимают до 15% компенсационного пакета. Остальная часть компенсационного пакета, т.е. его постоянная и переменная часть могут варьироваться в разных вариациях. Например, для менеджеров по продажам, которые занимаются активными продажами , т.е. поиском клиентов, переменная часть компенсаций (бонус, премия, комиссионные — в зависимости от стратегии продаж) должна быть гораздо больше, чем фиксированная часть. Например, 70:30. А вот для менеджеров-операторов, которые продают только по входящим звонкам, будет обратное соотношение. В этом случае компания платит именно за обслуживание клиента, а не за его поиск и продажу товара. Соответственно, меняется стратегия и/или технология продажи – меняется и соотношение составляющих компенсационного пакета, а иногда и сами менеджеры. Компания перенацелилась на продажу нового товара или озаботилась поиском новых клиентов – выгоднее использовать комиссионные. Таким образом, система компенсаций для менеджера по продажам индивидуальна и зависит от многих факторов.
Для продавцов-консультантов в магазинах, как правило, используются следующие варианты:
Только оклад обеспечивает финансовую безопасность, но не дает стимула к наращиванию усилий. Этот тип оплаты используется там, где большая часть работы продавцов носит характер обслуживания или консультаций.
Оклад плюс комиссионные от продажи. Выплата основного оклада дает продавцу чувство безопасности, но выплата комиссионных от объема продаж дает стимулы к усилиям по увеличению клиентов, или объемов продажи.
Только комиссионные. Как правило, выплачиваются очень большие комиссионные. Продаваться могут специализированные товары, которые не нуждаются в повторной закупке и требуют больших усилий от продавца для их реализации. Необходимо помнить, что этот тип оплаты не формирует лояльности к компании и более того вызывают постоянную текучку персонала, поскольку требуют очень больших усилий от сотрудников для их получения.
Что касается, например, такой категории персонала, как топ – менеджеры, то здесь ситуация следующая: фиксированная часть заработной платы не может составлять более чем 50%-70% от всех компенсационных выплат. У топ – менеджеров обязательно должны присутствовать бонусы или премии, начисляемые за достижение целей или выполнение задач. Это может быть бонус , выплачиваемый, как за достижение поставленных целей всей компанией, так и за достижение целей подразделения. На одном из проектов, который я вела, именно так и была решена задача построения компенсационного пакета для Директора по продажам: 50% составлял его фиксированный оклад, 30% — бонус за выполнение плана и достижение поставленных целей отделом продаж, а 20% составлял бонус, начисляемый за достижение поставленных целей всей компанией. В этом варианте совершенно не подсчитывался социальный пакет, поскольку в этой компании он был стандартным для отрасли в целом, и без его наличия было бы невозможно привлечь и удержать в компании специалистов. Необходимо только учитывать ту тенденцию, которая формируется последнее время. Все чаще топ – менеджеры как бонус стали получать процент от оперативной или чистой прибыли компании. Это именно тот финансовый показатель, который более или менее объективно показывает вклад топов в управление компанией и не позволяет искуствено «нагнетать» иные финансовые показатели, от которых может зависеть выплата бонуса.
Всегда возникает вопрос: как строить систему компенсаций в сравнении с конкурентами? Варианты могут быть следующие:
- Равнение на конкурентов
- Опережение
- Политика отставания
Сочетание разных политик в зависимости от позиции
Каждая из этих тактик имеет свои плюсы и минусы и зависит от стратегии развития самой компании, конкурентоспособности ее системы компенсаций, занимаемого на рынке места и т.д.
Что касается третьего составляющего компенсационного пакета, т.е. предоставление так называемых «социальных трансфертов», то здесь также необходим маркетинговый подход. Необходимо очень точно представлять себе, что именно считается стандартов в отрасли, и какие именно льготы предоставляют Ваши конкуренты. Здесь важно одним из важнейших вопросов становиться понимание того, а что именно хотели бы видеть Ваши сотрудники в своем социальном пакете. И здесь Ваше понимание ситуации может резко расходиться с представлениями Ваших сотрудников. Например, Вы увлекаетесь горными лыжами, и абсолютно уверены в том, что поездка на престижный альпийский курорт два раза в год – это именно то, что необходимо Вашим топ – менеджерам. А топ – менеджеры при этом не только не умеют кататься на горных лыжах, но и будучи семейными людьми с детьми, предпочли бы 3-5 лишних дней к отпуску, для того чтобы побыть с семьей на курорте. Вот и получается, что как в басне про лебедя, рака и щуку. Чтобы избежать подобных метаморфоз, достаточно провести анкетирование сотрудников, для того, чтобы выявить их предпочтения. Дальше уже возможны варианты: или Вы оставляете в социальном пакете те предложения, которые набрали «наибольшее число голосов», или можно предложить систему, которая была придумана в Англии в середине прошлого века, но достаточно успешно применяется во многих и российских, и западных компаниях и сейчас. Речь идет о системе социальных трансфертов под названием «буфет» или «кафетерий». Смысл ее состоит в том, что всем льготам для сотрудников присваивается определенная стоимость или баллы. Соответственно для того, чтобы получить или «купить» эти льготы, сотрудникам необходимо заработать баллы. Заработать они их могут во время оценки персонала. Как только заканчивается испытательный срок, сотрудник получает, например, 1 балл. Во время оценки персонала выяснилось, что сотрудник полностью достиг поставленных перед ним целей, и , значит, заработал еще 3 балла. Кроме того, он внес рацпредложение, которое также принесло ему еще 2 балла. Таким образом, у него есть уже 6 баллов, которые он может «потратить» по своему усмотрению. Т.е. система индивидуальна – поскольку сотрудник сам выбирает то, что ему интересно и что он считает необходимым для себя. Вы можете всем без исключения сотрудникам предоставлять определенный набор льгот, из которых можно выбирать что-то для себя. Можно категорировать льготы, выделяя таким образом и категории сотрудников, и поощряя тех, кто дольше проработал и наиболее лоялен к компании. И это вариант, конечно же предпочтительнее, поскольку позволяет избежать уравниловки, и реально управлять социальным пакетом. Данная система – не застывший монолит, она не должна быть монотонной и ее необходимо пересматривать раз в год. Обязательно точно такая же возможность должна быть предусмотрена и для сотрудников. Чем больше компания, тем больше категорированная система, и тем реже сотрудник может изменять набор льгот, который он выбрал (например, не раз в квартал, как это может быть в небольшой компании, а раз в полгода – например).
Таким образом, ответы на вопросы: «Как, за что и сколько платить сотруднику» являются индивидуальными для каждой компании. Здесь принимается во внимание и специфика бизнеса, технология работы с клиентом, стратегия развития компании, конкуренты, система оценки персонала в компании и много другое. Но, учитывая все эти факторы и выстраивая систему компенсаций, у любой компании, не зависимо от ее размеров и места на рынке появляются рычаги для эффективного управления, которые в равной степени понятны и разделяются как сотрудниками, так и руководством компании.
