«В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ КОЛЛЕГИАЛЬНО-КОМАНДНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ НЕТ». ИНТЕРВЬЮ С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ КОМПАНИИ SHL RUSSIA&CIS
В гостях – аналитик, эксперт в сфере оценки и отбора персонала c опытом сотрудничества с международными компаниями. Готовьтесь к лонгриду! Ирина Зарина – генеральный директор компании SHL Russia&CIS, лидера инноваций в оценке талантов. Более 40 лет компания занимается управлением эффективностью персонала. Оценку онлайн-инструментами SHL прошли более 5 млн. чел. Ирина знает, как отбирают персонал на экспертные и управленческие позиции в российских и зарубежных компаниях, каковы региональные особенности связанных с отбором методов, можно ли охарактеризовать российский рынок как инновационный в плане методов оценки специалистов.
Если я правильно понимаю, при оценке детальному разбору поддаются скорее soft skills, нежели технические навыки. Почему так? Разве менее важно знание технологий, инструментов, чем, например, умение общаться?
Ключевой посыл в оценке, в разработке критериев для нее: какой тип команды, какой тип руководителя является оптимальным для конкретного типа задач.
Безусловно, руководителю нужны профессиональные (отраслевые) знания, технические навыки, но в основном в компаниях отсев происходит по критерию soft skills, то есть по стилю взаимодействия и решения задач. Замечательный руководитель в одной компании – провальный руководитель в другой.
Важно понимать, что нет образцов: какой стиль правильный, а какой – нет. Для каждой компании важен свой подход. Кто-то быстро движется вперед, быстро принимает решения, выбирает альтернативы, и для компании это хорошо. Другой специалист долго выбирает, мучительно достигает консенсуса, вовлекает коллег в круг взаимодействия – и это нормально для определенного контекста.
Давайте посмотрим на примерах. Недавно мы проводили исследование с достаточно большой выборкой, больше 700 человек. Результаты оценивали в разрезе индустрии.
Яркие, выделяющиеся на общем фоне результаты показали две отрасли: фарма и ритейл. В них востребованы такие качества, как гибкость, способность обойти препятствие, найти выход, и соответствующие навыки: по управлению конфликтами, трансформации культуры сотрудничества в совместную работу. ТОП-менеджмент в упомянутых отраслях заточен именно на эти ценности. Почему? Это жестко регулируемые отрасли, в них есть масса ограничений, поэтому важна способность найти решение, обойти препятствие. Компании в этих отраслях постоянно сталкиваются с необходимостью разработки новых стратегий, поскольку нужно завоевывать новые рынки со специфическими требованиями. Отсюда – критерии оценки персонала и менеджмента.
Ответ на Ваш вопрос кратко можно резюмировать так: каждая среда порождает своих руководителей и выдвигает свои требования к людям, которые хотят состояться в этой среде как профессионалы.
Мы сейчас говорим о тенденциях европейских, западных или российских? И есть ли региональная специфика? Если да, хотелось бы о ней узнать.
Конечно, специфика есть. В европейских компаниях– топ-менеджмент работает в команде и через людей. Мое утверждение не умозрительно, у нас есть данные прохождения кандидатами психометрических тестов, мы ведь работаем на международном рынке.
Стремление работать через команду, выращивание людей отличает компании международного прозападного типа. В этой же парадигме работают компании азиатско-тихоокеанского региона.
В российских компаниях фокус делается на задачах, коллегиально-командной составляющей нет. Если команда выступает в роли значимой переменной, то она выступает в роли объекта, а не субъекта. По критерию коллегиальности, роли команды в бизнесе культурологическая разница между европейскими, прозападными и российскими компаниями очень заметна.
Исследованиями фиксируется интересный феномен. Мы оценивали особенности поведения в компаниях Австралии, Новой Зеландии, Сингапуре, Гонконге, США, Англии и сделали следующий вывод: разница в поведении в компаниях разного этнического происхождения (в рамках одного уровня менеджмента) практически нет. Есть индивидуальные отличия, а национальная специфика стирается. Получается, что люди, которые работают в многокультурном коде компании, объединенные общими целями, задачами – они в большей степени сходны между собой, нежели со своими соотечественниками, но работающими над другими задачами, в другой парадигме.
Это хорошо заметно на практике, когда проще договориться с человеком из иностранной компании, с которым ты познакомился полчаса назад, нежели с тем, кто географически ближе, но живет в другой социокультурной ситуации.
Влияние региональных отличий на оценку персонала – очень интересная тема. Пожалуйста, приведите еще примеры специфики, чтобы более глубоко понять зарубежные рынки, да и отечественный тоже, ведь все познается в сравнении.
Есть еще одна интересная закономерность на тему: как подходят к оценке людей, к обратной связи с кандидатами.
Если мы говорим о европейской традиции, то оценка является развивающей для кандидата. Заказывая услугу оценки, работодатель рассматривает эту возможность как развитие внешних кандидатов, несмотря на то, что оценка сама по себе – процедура отсекающая.
Кандидатам обязательно предоставляют обратную связь – хотя это уже норма, в том числе для российских компаний. Если мы дошли до ассесмента – симуляции рабочих ситуаций, когда человек отдает компании полдня или день своей жизни, в этом случае обратная связь – дань уважения.
Для европейских компаний (Бельгия, Голландия, Дания) характерен подход к оценке как к развитию. Не «У Вас не получилось», а «Мы рекомендуем Вам сосредоточить внимание на следующих аспектах…». Другая коннотация, чувствуете? Не отрицательная, а рекомендательная.
Так, работая с кандидатами высокого уровня, компания посылает сигнал заботы, поддерживает бренд работодателя. Пусть этот кандидат не станет сотрудником, но через референс, через свою сеть контактов он приведет других достойных кандидатов. И это – не единичные ситуации; принцип «зашит» в культурный код.
10 лет назад, даже работая на международном рынке, мы писали отчеты, достаточно жесткие, давали характеристику, например: «не до конца справляется с задачами такого-то типа». Уже тогда от голландских и бельгийских коллег мы получали обратную связь, что такими формулировками можно обидеть кандидата, и ему нужно сразу давать рекомендации по развитию компетенций.
В наши дни это уже кодекс вежливости.
А что происходит на массовом рынке в плане обратной связи? Буквально пару дней назад читала обсуждение в одном сообществе HR-менеджеров. Мнения разделились: кто-то считает обратную связь обязательной, кто-то говорит, что физически не хватит времени на комментарии по каждому собеседованию.
На массовом рынке ситуация печальная. Обратную связь не всегда дают, и ее, что интересно, не всегда запрашивают.
Есть лайфхак, понимая загруженность HR-менеджеров и тот факт, что они не всегда могут оперативно реагировать. Соискатели могут попробовать сами получить эту обратную связь, только 20% из них сейчас за ней обращаются. При этом, если мы говорим о массовых позициях, в принципе не все в обратной связи заинтересованы.
Исключение – студенты-выпускники, среди которых есть амбициозные молодые люди, которым обратная связь нужна для развития.
Карьерные порталы как носители технологий дают возможность кандидатам посмотреть на себя глазами работодателя, и это можно рассматривать как один из вариантов обратной связи для развития. На порталах, например, можно пройти полуигровой тест и примерить на себя роль сотрудника определенной компании. Допустим, соискателю предлагается вопрос и несколько вариантов ответа, причем среди них нет правильного – выигрышным будет определенный вариант, исходя из критериев определенного работодателя.
Участвуя в таких тестах, ты сразу получаешь автоматизированную реакцию от работодателя. Например: «Мы ценим Вашу способность эффективно работать в команде, однако для нас более важно умение отвечать клиенту как можно оперативнее, без обращения за советом к коллегам».
Определенный набор ситуаций дает возможность отсеять соискателей, которые не на волне компании. И это так или иначе проявилось бы на собеседовании.
Работодателю технология позволяет оптимизировать поток соискателей. Кроме того, реалистичное представление работы увеличивает доходимость кандидатов. Если на условно-массовую позицию доходимость составляет 50%, в лучшем случае, то при предварительной «разведке» цифра увеличивается до 75-80%. Я сейчас имею в виду условно-экспертные роли, не массовый подбор на исполнительские позиции. В этом случае, конечно, имеет смысл презентовать позиции, а затем осуществлять отсев с помощью тестов. Дальше хорошо, если есть возможность отправить кандидату отчет по типу: «Эти виды деятельности даются вам легко, в этих Вы слабее». Это тоже жест вежливости.
Еще одна причина, почему менеджеры по персоналу не любят обратную связь. По законодательству они обязаны это делать, но процедура оценки юридически не урегулирована.
На международном рынке есть валидизированные методики, модели компетенций, которые сделала компания, владеющая методологией. В этом случае работодатель юридически защищен. На том же американском рынке ты можешь сослаться на результаты оценки по модели критериев, и ты можешь отказать на законных основаниях.
У нас в этом отношении – серая зона. Мы не можем ссылаться на результаты тестов. Например, мы обнаружили слабую способность кандидата к обучению, но отказать на этом основании не имеем права (к сожалению или к счастью). Поэтому приходится быть крайне осторожными в формулировках.
Мы сегодня гораздо глубже рассмотрели процессы на рынке труда, чем это делают в популярных статьях для соискателей, и, мне кажется, развенчали несколько стереотипов. Возможно, есть еще «мифы», о которых участникам рынка труда было бы полезно узнать?
В качестве примера могу привести актуальный сегодня тренд – геймификация при оценке персонала.
В массовом сознании есть представление, что этот подход кандидатам нравится.
На самом деле, есть исследование, которое показало, что положительно геймификацию как процедуру отбора воспринимают только 9% кандидатов. При этом, допустим, такая процедура, как проверка на наркозависимость, воспринимается более благосклонно – к ней относится спокойно 14% соискателей. Игры оказались на последнем по популярности месте среди техник отбора в представлениях кандидатов. То есть вроде бы весело, коротко и хорошо. Но кандидаты не понимают, какое отношение процедура имеет к их потенциальной работе.
Если это происходит быстро и коротко, я как соискатель не понимаю, как работодатель может делать серьезные выводы на таком коротком и несерьезном материале. В мире геймификация – нисходящий тренд. А у нас популярность его высока.
Хорошо, если геймификация заслуживает критики, то что такое «качественный отбор»?
Хорошие методы соответствуют следующим критериям:
- кандидату понятна связь процедуры и его будущей работы,
- если симуляция, то понятная, связанная с работой,
- готовность работодателя изучить стиль поведения человека на работе и сделать вывод, подходят ли соискатель и компания друг другу или нет.
По сути, это – запрос на профориентацию и карьерное консультирование: «Буду я успешным в вашей компании или нет?». Это вполне логично. Ты не можешь быть успешным во всех контекстах, а потенциал не так просто определить.
Важно, чтобы со стороны работодателя было выполнено условие: требования должны быть обоснованными. Потому что кандидатов не так много на рынке. То есть людей много, а выбрать специалиста по заданным параметрам непросто.
Скорее компании действуют по принципу: отсеять тех, кто точно НЕ, а требования в целом по рынку – разные. Поэтому каждый кандидат – если у него есть сильные стороны – найдет возможность себя применить. Оценка как раз и позволяет и работодателю, и соискателю присмотреться друг к другу и друг друга найти. В этом проявляется, я бы сказала, гуманистическая функция оценки.
По сути оценка представляет собой способ предоставления равных возможностей разным кандидатам. На первых этапах мы даже не смотрим резюме, оцениваем кандидата незамыленным взглядом, без привязки к его регалиям, громким названиям компаний, в которых он работал. В этом тоже проявляется равенство возможностей.
Когда есть совпадение требований компании с набором знаний кандидата, только у одной трети будет совпадение по стилю поведения: «КАК я что-то делаю; как подхожу к решению задач, как общаюсь, как встраиваюсь в коллектив». Поэтому работодатели любят выпускников. Знаниям можно обучить, если человек совпадает с компанией по ценностям; сложнее, если знания есть, но работодатель и сотрудниках говорят на разных языках. Исключение может иметь место, когда человек обладает уникальными знаниями, и тогда работодатель готов идти на большие уступки: например, нужен гениальный хирург с золотыми руками.
Можно ли психологически подготовить себя к оценке?
Я бы порекомендовала не пытаться изобразить из себя человека и специалиста, которым вы не являетесь. На каждый стиль, на каждый подход найдется своя компания. Невозможно себя стилистически подделать под компанию мечты, потому что в конце концов эта работа не окажется вашей мечтой. Через 2-3 месяца наступит разочарование.
Что касается собеседования, то зачастую кандидата ожидает интервью по компетенциям – когда соискателя просят привести примеры из реальной практики, как он или она справлялись с разными ситуациями. «Приведите пример, как Вы планировали конкретное мероприятие на работе». Это типичные вопросы, и стоит заранее подготовить ответы на них. Подумайте, какие примеры применения своих навыков вы можете привести. Важно, что вы на самом деле делали – не просто стояли рядом и наблюдали; какой вклад вы внесли и какие результаты получили.
Сейчас популярны видеоинтервью, в них тоже зашиты вопросы о компетенциях. При таком интервью времени на подготовку нет, при этом структурированность рассказа плюс понимание своего вклада и знание своих результатов помогут работодателю сделать выбор в вашу пользу. Конечно, если ваш опыт релевантен требованиям.
В международных компаниях одним из этапов отбора является тестирование способностей. К этому нужно относиться спокойно.
Нужно понимать, что есть разные виды способностей, и разные требования к этим уровням. Например, для компании важно, чтобы сотрудник быстро делал качественные выводы из слабоструктурированной текстовой информации. Высоко установленная планка означает, что специалисту на практике придется сталкиваться с такими задачами. Если отсев произошел на начальных этапах, ты как соискатель сэкономил свое время, которое иначе было бы потрачено на прохождение следующих этапов отбора и адаптационный период в компании. Соответствие требованию – залог твоего успеха. Предположим, ты правдами и неправдами прошел отбор. Через 2-3 месяца наступят сложные времена. Так стоит ли преуспевать в роли хорошего актера?
