В летний период каникул и отпусков работодатели склонны снисходительно относиться к снижению уровня трудовой дисциплины и некоторой расслабленности своих подчинённых. Но отпуск рано или поздно заканчивается, а работоспособность и замотивированность персонала не растёт, как бы ни менялся температурный режим. Что лежит в основе трудовой мотивации и эффективного управления, что поможет руководителю раскрыть потенциал своих подчинённых?
Сегодня на эту тему рассуждает психолог-консультант Елена ТИХОНОВА.
Что нужно знать о мотивации
Оставляя за рамками краткого обзора многочисленные научные разработки о природе мотивации, отметим, что представления многих российских работодателей о стимулировании своих подчинённых не претерпели существенных изменений за последнее столетие (а фактически – со времён Адама СМИТА, который ещё в 1776 году обозначил денежное вознаграждение единственным мотивирующим фактором).
Бессмысленно отрицать важность системы «время – деньги», нужно понимать, что в системе трудовых отношений задействована масса других стимулов и ожиданий. Соглашаясь на работу, человек стремится к удовлетворению потребностей, некоторые из которых могут им даже не осознаваться, но неизменно образуют иерархическую систему. Эта система динамична, важность удовлетворения той или иной потребности меняется в зависимости от возраста, социального положения, образования, места проживания и ещё массы жизненных обстоятельств работника. Подчинённого может одинаково «держать» на рабочем месте как стремление к профессиональному росту, так и возможность спокойно «досидеть до пенсии», а замечательный коллектив для кого-то не более важен, чем тот факт, что до работы ровно две остановки на трамвае. Потребности, лежащие в основе деятельности работника, невозможно определить раз и навсегда. Куда важнее (и проще) выяснить, какую систему трудовых отношений работник считает для себя справедливой. Как ни странно, именно внутреннее ощущение несправедливости сложившихся условий труда способно погубить любой проект, приводит к тихому саботажу (Ф.У. ТЕЙЛОР, создатель научного менеджмента, называл это явление «солдатской работой»), а порой и внезапному увольнению с хорошей должности.
Итак, важно договориться с каждым подчинённым, что работник даёт организации, а что получает взамен (и это никогда не сводится к формулировкам, прописанным в трудовом договоре). Понимание реальных причин, заставляющих вашего подчинённого каждое утро появляться на рабочем месте, является мощным инструментом воздействия на его трудовую активность. Задача руководителя – сформировать у каждого подчинённого уверенность в справедливости обмена, происходящего между ним и организацией.
Нематериальные инструменты воздействия
Что может сделать руководитель для формирования благоприятной организационной среды, учитывая, что он не обладает телепатическими способностями, квалификацией психоаналитика и бесконечным запасом терпения и понимания?
Звучит парадоксально, но сначала нужно уяснить, зачем вообще создана организация и какие цели в своей деятельности она преследует. Как люди, приходящие сегодня на собеседование, смогут завтра помочь в достижении целей организации? Сколько человек необходимо для выполнения миссии организации и какой профессиональной компетенцией они должны обладать? Разобравшись с этими вопросами, необходимо внятно донести полученные ответы до каждого работника. Дело в том, что высокая трудовая мотивация работников складывается не только из общей удовлетворённости «справедливой работой», но также из приверженности организации и заинтересованности в конечных результатах своего труда.
Последние два фактора напрямую связаны со степенью понимания работником, что и зачем он делает. Даже в условиях сугубо индивидуального стиля работы человек, осуществляющий вклад в создание результата, превосходящего его персональные возможности, чувствует вдохновение и гордость за результат своего труда, сопричастность с организацией. Эти ощущения дают стимул для дальнейшей работы и приложения усилий, и этот момент нужно грамотно использовать.
Вот общие рекомендации для тех, чья работа связана с управлением персоналом:
1. Напишите миссию организации (подразделения, отдела) в таких формулировках, которые любой сотрудник этой организации мог бы легко пересказать своим знакомым. Важна не красота фраз, а точность передачи смысла, заложенного в этой миссии.
2. Определите чёткую сферу ответственности каждого работника и проследите, чтобы поручения не выходили за её рамки. Чем понятнее дано задание и чётче его границы, тем больше шансов, что оно будет исполнено корректно и нужный срок.
3. Подчеркивайте ценность вклада каждого сотрудника в общее дело. Учтите, что среди равных по должности сотрудников существует негласная договорённость о максимальной «норме выработки», поэтому коллега, постоянно перевыполняющий эту норму и единолично получающий поощрение от начальства, подвергается осуждению и постепенно становится изгоем, а вовсе не повышает общую работоспособность коллектива.
4. Ни одно управленческое решение не стоит доносить до подчинённых в форме сухого приказа. Делясь информацией и привлекая работников для подготовки решений по различным организационным проблемам, руководитель удовлетворяет потребность подчинённых в принадлежности к команде и осознании значимости выполняемой им работы.
5. Согласно теории Фредерика ГЕРЦБЕРГА, специалиста в сфере управления бизнесом, помимо факторов, удерживающих человека на работе, существуют факторы, мотивирующие к работе. К последним относится всё, что ведёт к «обогащению работы», в том числе предоставление работникам возможности несения персональной ответственности за выполняемые ими задания, а также выдача регулярной обратной связи относительно профессиональных достижений подчинённых. Наличие регулярной обратной связи от руководителя подтвердило свою эффективность на практике: она «подпитывает» как чувство ответственности, так и ощущение успеха подчинённого. Форма такого взаимодействия выбирается в зависимости от специфики каждой отдельной организации, но предпочтение лучше отдавать беседе, а не письменным отчётам.
Выполнение этих рекомендаций фактически укладывается в модель ключевых характеристик работы ХЭКМЕНА-ОЛДХЕМА, согласно которой высокая трудовая мотивация определяется такими психологическими состояниями, как:
– осознание смысла работы;
– чувство ответственности за выполненную работу;
– осведомлённость о результатах.
Любителям системы дисциплинарных наказаний полезно ознакомиться с теорией подкреплений психолога Б.Ф. СКИННЕРА, которая подтверждена экспериментально. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс обучения, при котором последствия действий в прошлом влияют на последующие действия человека. Если последствия позитивны, то человек будет стараться усилить положительный эффект, действуя похожим образом, а в случае неприятных последствий формируется избегающий тип поведения. Конечно, можно сосредоточиться на негативном подкреплении, сопровождая негативные действия выговором или депремированием, но в таком случае формируется мотивация «работать не хуже», а не «работать лучше». Современный опыт управления мотивацией показывает, что позитивное подкрепление куда эффективнее, особенно в долгосрочной перспективе, поэтому даже небольшое поощрение за выявление и исправление собственных ошибок работником может значительно стимулировать его при выполнении работы в дальнейшем.
