Многие компании рано или поздно сталкиваются с кризисными ситуациями, подвергающими корпоративную репутацию испытанию на прочность.
Почти во всех случаях, за исключением, пожалуй, тех, что вызваны стихийными бедствиями, кризис дает о себе знать задолго до того, когда он станет достоянием общественности. Если компания в состоянии распознать признаки кризиса, она получает возможность им управлять. Этим можно и нужно пользоваться.
Осторожно: красный свет!
Часто кризис становится расплатой за неумение или нежелание прислушаться к первым тревожным сигналам. Самый очевидный признак того, что ситуация начинает выходить из-под контроля, — судебные иски против компании. Вряд ли кто-либо знает об этом лучше, чем компания Bridgestone-Firestone. Первые иски пострадавших в авариях по вине дефектных автомобильных покрышек Firestone были поданы еще в 1990 г. Но лишь 10 лет спустя компания начнет отзыв более 6 млн покрышек. К тому времени число погибших в автомобильных авариях перевалило за сотню. Если бы компания вникла в причины первых несчастных случаев, она могла бы избежать крупнейшего в мировой автомобильной индустрии «шинного скандала» и миллиардных убытков.
В России ситуаций такого масштаба, к счастью, пока не возникало. Но, сталкиваясь со схожими проблемами, российские компании ведут себя (правда, скорее интуитивно) расторопнее зарубежных коллег. В феврале «АвтоВАЗ» официально объявил об отзыве для устранения дефектов около тысячи «Нив». Нарекания к качеству отечественных автомобилей исчезнут не скоро. Но смелый шаг «АвтоВАЗа» приветствовали даже традиционные критики автозавода.
Помимо судебных исков внешними предвестниками приближающегося репутационного кризиса могут быть чрезмерно пристальное внимание журналистов и появление негативных публикаций о компании. Зачатки кризиса можно разглядеть и внутри компании: массовый уход сотрудников, разногласия между крупнейшими акционерами и менеджментом компании, неутешительные финансовые результаты — все это плохие симптомы.
В России с угрозой репутации могут столкнуться и вполне успешные компании: в современной практике недружественных поглощений упреждающий удар по имиджу менеджмента и мажоритарных акционеров считается классическим тактическим ходом.
План на черный день.
Ничто так не помогает предотвратить кризис либо снизить его остроту, как антикризисный план. Главная действующая сила в выполнении такого плана — репутационный штаб компании, в котором ключевую роль играет PR-менеджер. Он отвечает за первичный анализ ситуации, дает рекомендации членам штаба и реализует принятые им решения. В штабе должны быть также представлены все, кто может способствовать урегулированию ситуации, — руководители компании, маркетологи, специалисты в области кризисных коммуникаций, пресс-секретарь. К сожалению, даже в крупных российских компаниях первые лица редко находят время для обсуждения потенциальных угроз, предпочитая заниматься проблемами сегодняшнего дня.
Хорошо, если план является частью общего PR-плана компании. План не должен предлагать моментальных и радикальных решений. Это не аналог противопожарного плана, однозначно предписывающего покидать здание через конкретный выход. Скорее напрашивается сравнение с двухлетней давности планами «проблемы-2000», которые предполагали несколько сценариев развития событий с оптимальным вариантом действий для каждого из них.
Имеет смысл сделать акцент на наиболее вероятных причинах репутационного кризиса — уязвимых местах в деятельности компании и внешних угрозах. Вредные выбросы в результате аварии очистных сооружений и черный PR конкурентов в равной степени опасны для корпоративной репутации.
Репетируем кризис.
В кризисном цейтноте даже многостраничный план окажется малоэффективным, если он представляет собой свод оторванных от жизни инструкций. Идеальный план профилактики кризиса основан на практических уроках. Но что делать компаниям, которые, к счастью, пока не сталкивались с подобными ситуациями? Выход есть — кризис можно смоделировать.
Сделать это можно двумя основными путями. Упрощенный вариант — обсуждение конкретной кризисной ситуации и возможной реакции на нее. Более сложный формат учений — ролевая игра. Большинство участников кризисных постановок признают, что их результаты превзошли ожидания. Устанавливаются прямые контакты между членами репутационного штаба. Становятся видны недочеты в антикризисном планировании. Особенно такая игра полезна для руководителей компаний. Она позволяет развеять популярные заблуждения. Например, многие руководители уверены, что в чрезвычайной ситуации предоставление информации СМИ лучше минимизировать либо вовсе прекратить. Игра убеждает их в неэффективности такого подхода. В информационном вакууме журналисты вынуждены использовать слухи и информацию третьих лиц. Чаще всего это лишь усугубляет кризис.
Антикризисная профилактика обычно не стоит больших денег. Но ее отсутствие может обойтись очень дорого. Еще 10 лет назад инвестиционный гуру Уоррен Баффет заметил, что он может понять менеджера, растратившего деньги акционера. Но к CEO, который «растратил» репутацию компании, Баффет обещал быть «безжалостным». В России с ним сегодня согласятся многие.
