Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.
Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно прежде всего ответить на вопрос, что более важно при ее выполнении-процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом.
Пример
Командир ставит перед своим отрядом задачу: копать с утра и до заката с получасовым перерывом на обед и 5-минутным отдыхом каждый час. Если цель задачи — построить к вечеру оборонительное укрепление, чтобы ночью сдержать нападение противника, — то это задача результата. Если цель — посмотреть, как копают, с какой скоростью и соответствует ли качество работы нормативам, — то это задача процесса.
Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат. Посмотрим, как в зависимости от специфики задачи и личности сотрудника выбирать наиболее эффективный вид контроля.
Виды контроля: специфика выбора
В практике управления используются пять видов контроля: итоговый (Аттестация как вид итогового контроля в данном случае не рассматривается), предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля. Точки контроля — это моменты времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу сотрудника.
Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно
Преимущества итогового контроля: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Однако итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками.
Во-первых, при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена.
Пример
Руководитель, ставя задачу подчиненному, нечетко сформулировал, что же предполагается получить в результате: «Нужно привлечь на свою сторону как можно больше клиентов компании “О…”». В итоге может оказаться, что сотрудник потратил все силы на то, чтобы привлечь на свою сторону много клиентов, но нерентабельных, и компания будет рассчитывать на меньшую прибыль, чем могла бы.
Во-вторых, при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель непрофессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.
Таким образом, итоговый контроль стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна) и выбирать в качестве исполнителя сотрудника опытного, ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного. Именно инициативный сотрудник, столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией.
Вернемся к нашему примеру «копать с утра и до заката». Допустим, командир поставил цель, чтобы к вечеру оборонительное укрепление было готово. Итоговый контроль возможен лишь в том случае, если все его бойцы десятки раз выполняли поставленную задачу, прекрасно осознают, что от качества их работы зависит их жизнь, а если они закончат раньше, то смогут лучше отдохнуть и подготовиться к бою. Предоставленная бойцам самостоятельность будет свидетельствовать о доверии командира и являться нематериальной формой мотивации, сплачивать коллектив и укреплять моральный дух.
Если у командира нет уверенности в том, что бойцы построят укрепление в срок и подготовятся к бою, нужно использовать другие виды контроля.
Предварительный контроль
Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу сотрудника, когда до срока выполнения работы остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы
Конечно, не все задачи можно контролировать таким образом. Например, построив дом на 2/3, вряд ли целесообразно перестраивать его заново. Однако для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Преимущества его те же, что и итогового. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и приучить сотрудника к самостоятельности. А вот минусов меньше — чуть больше времени на проверку и риск серьезных перенапряжений в случае экстремальных ошибок. Поэтому предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.
В данной ситуации выбор контроля определяется не столько задачей, сколько тем, есть ли у вас подходящий исполнитель. Еще раз вернемся к примеру «копать с утра и до заката». Если бойцы опытны и самостоятельны, но их компетентность относительно возведения укреплений все-таки стоит проверить (делают это всего лишь второй или третий раз), то, имея в запасе еще одну точку контроля, у командира будет больше уверенности в том, что отряд успеет завершить укрепление в срок.
Поэтапный контроль
Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.
Поэтапный контроль целесообразно применять, во-первых, если есть опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный сотрудник (такой, о которым мы говорили выше), но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели. Во-вторых, этот контроль применим при простых задачах, но с сотрудником, профессионализм которого или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки). Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.
Периодический контроль
Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени,например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. п.
К преимуществам периодического контроля можно отнести тот факт, что и руководитель, и сотрудник знают, когда будет проверяться ход работы. Минусов гораздо больше: высокая частота проверок и, следовательно, значительные временные затраты. Периодический контроль превращается в процедуру, а значит, становится рутинным и может вызывать демотивацию сотрудников. Чтобы этого избежать, периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата, то есть там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы.
Например, текущая ситуация с клиентами, норма визитов к клиентам, рекламации, объем продаж за период — эти параметры необходимы руководству отдела продаж, чтобы принимать решения и поддерживать продажи на заданном уровне. Периодический контроль (например, летучки, планерки один раз в неделю) в данном случае становится процедурой и применяется ко всем сотрудникам.
Есть еще случаи, в которых необходим периодический контроль. Это сложные, новые, «одноразовые», экстремальные задачи с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Например, за две недели необходимо привлечь на сторону компании ключевых клиентов компании-конкурента, иначе доля компании на рынке снизится в 1,5 раза. Такие задачи поручаются лучшим исполнителям, и контроль не вызывает демотивации в силу сложности самой задачи. Руководитель и сотрудник встречаются для обмена мнениями и согласования действий.
Периодический контроль применим и в ситуациях, когда задача проста, привычна, но сотрудник с ней не справляется. С помощью периодического контроля можно выяснить, почему сотрудник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы или увольнении.
Выборочный контроль
Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно.
Выборочный контроль удобен для руководителя, так как время выбирается по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат.
Минусы очень серьезны, так как выборочный контроль демотивирует большинство сотрудников, создает атмосферу недоверия, вызывает стресс. Здесь велика вероятность необъективности. Однако существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано.
Во-первых, это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Неожиданность контроля здесь принципиальна. Например, в мерчендайзинге таким образом хорошо проверять правильность выкладки товара. В производстве лекарственных препаратов — качество выпускаемой продукции. Чтобы снизить демотивацию, выборочный контроль необходимо применять ко всем сотрудникам, занятым в процессе, превратить его в общую процедуру.
Во-вторых, выборочный контроль применим, если сотрудник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе. Вспомним наш пример с копающим отрядом бойцов. Если предположить, что противник условный и речь идет об учениях, бойцы могут расслабиться и копать не с полной отдачей. Командиру стоит периодически заглядывать на позицию и убеждаться в том, что дела идут как надо.
В-третьих, выборочный контроль может пригодиться при коучинге. Например, руководитель, лично проводя коучинг сотрудника, может договориться с ним таким образом: «Как только у меня появится свободная минута, я прихожу, и мы продолжаем совместную работу».
Простые правила мотивирующей критики
В заключение остановимся на еще одном важном моменте. Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе.
Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей: человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне; если возникают проблемы, помните, что главный вопрос — «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» — вторичен; критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы; говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста; дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.
