Сегодня мы становимся свидетелями появления новых терминов, один из них — «коронавирусное выгорание». С начала карантина многие столкнулись с увеличением нагрузки, усталостью от онлайн—совещаний, тревогой и неуверенностью в том, будет ли у них работа завтра. По данным консалтинговой компании Korn Ferry, в мае 2020—го 73% из 7000 опрошенных американских специалистов чувствовали выгорание. Что может сделать бизнес, чтобы улучшить ситуацию?
Природа выгорания
По мнению специалистов из Калифорнийского университета в Беркли, с выгоранием сейчас сталкиваются практически все категории работников: и те, кто задействован на передовой борьбы с коронавирусом, и те, кто перешел из офисов на удаленную работу. Стрессы, с которыми они сталкиваются, разные, но ловушка, в которую попадают, — та же.
Традиционно выгорание определяется по трем признакам: эмоциональное истощение, деперсонализация (которая проявляется в цинизме и негативном взгляде на мир), ощущение нехватки личных достижений (то есть профессиональной неэффективности). Человек теряет страсть к работе и не видит смысла в своих задачах. Он просто выполняет то, что должен, чтобы получить деньги.
Но хуже всего — если выгорание доходит до стадии, когда мы начинаем негативно относиться к самим себе. Человек, переживающий такое положение, спрашивает себя: «Что со мной не так? Почему я не могу этого сделать?», сомневается, не допустил ли ошибку при выполнении даже привычных задач. А результатом становится сильная тревога и неспособность справляться с работой.
Быстрые шаги
Выгорание всегда было серьезной проблемой для работодателей — ежегодно компании направляют примерно $190 млрд на расходы в сфере здравоохранения, вызванные этим состоянием их работников. Сейчас ситуация еще хуже: мы не видим на горизонте конца пандемии, поэтому «коронавирусное выгорание» является вызовом для большинства компаний. Им нужно действовать, чтобы не допустить катастрофического падения мотивации и производительности людей. Начать можно с таких шагов:
— Четко определять приоритеты для работников. Во время карантина многие люди по тем или иным причинам (например, увольнение коллег) взяли на себя дополнительные обязанности. Объем работы увеличился, а чем больше задач, тем сильнее проявляется стресс и что важнее — четкое понимание приоритетов. Итак, менеджеры сами заинтересованы в том, чтобы своевременно определить приоритеты в задачах подчиненных. А если они почему—то этого не делают — работнику следует самому обратиться к руководителю с просьбой определить, что является самым важным.
— Находить время для «разговоров у кулера» даже в условиях удаленной работы. С переходом на дистанционную работу неформального общения с коллегами стало значительно меньше, и многим этого не хватает. В то же время люди могут даже не понимать этого, поэтому руководителю следует действовать проактивно.
Вариантов может быть много: завести каналы в корпоративных сервисах вроде Slack специально для неформального общения (например, о фильмах или книгах) и поддерживать их в «живом» состоянии; проводить виртуальные вечеринки; приходить на онлайн—совещание на 15 минут раньше, чтобы поговорить о повседневных делах, а не о работе, и тому подобное. Главное — уделять организации неформального общения отдельное внимание.
Чья проблема?
Нередко работники полагают, что выгорание — это их личная проблема. Однако в действительности если люди выгорают, то, скорее всего, это признак проблем в рабочей среде. Среди них специалисты Калифорнийского университета в Беркли называют следующие: перегрузки, отсутствие контроля, недостаточное вознаграждение, токсическую рабочую среду, отсутствие справедливости, ценностные конфликты. Чем больше факторов имеются, тем выше риск выгорания людей.
Помочь исправить ситуацию может подход «3С»: сollaborate, сustomize, сommit (сотрудничество, персонализация, последовательность).
— Сотрудничество означает, что руководитель спрашивает у людей, в чем они нуждаются, и какие видят варианты удовлетворения своих потребностей. Это способствует формированию чувства справедливости в принятии решений и культуры общих ценностей.
— Персонализация — это когда управленцы в своих действиях учитывают специфику внутренней культуры и особенности работников. Скажем, один генеральный директор устроил волейбольную площадку на крыше офиса, чтобы мотивировать людей и уменьшить выгорание. Но работники не только не пользовались ею, но и стали еще циничнее: они понимали, что эти деньги стоило потратить на что—то более важное.
— Последовательность означает, что компания не ограничивается маленькими одноразовыми шагами, а прилагает систематические усилия, чтобы сделать рабочую среду более здоровой.
В условиях социального дистанцирования, которое является нашей реальностью, прочная культура внутри компании является необходимым условием для предупреждения «коронавирусного выгорания». Поэтому сейчас у управленцев нет другого выхода, чем осознать: выгорание — это социальное явление, а не индивидуальная слабость. Соответственно, нельзя возлагать ответственность за преодоление этой проблемы на самих работников, следует помочь им — и делать это настойчиво и последовательно.