Еще вчера компании соревновались на опережение друг друга по основным показателям: кто быстрее внедрит новую технологию, оборудование; придумает новый товар или услугу; сумеет использовать более дешевое сырье. В этой конкурентной борьбе очень важно было первым снять сливки с потребителя и обеспечить себе первенство на рынке. Однако, в наше время создавать устойчивое конкурентное преимущество становится все труднее. Выходит, теперь все в равных условиях? Тогда почему одни преуспевают, а другие уходят с рынка? Чем сегодня определяется успех?
Решающий фактор успеха компании — люди, сотрудники компании. И если раньше война шла за сырье, технологии, то сегодня идет борьба за таланты.
Как привлечь, взрастить и удержать талантливых сотрудников, лидеров? Все пущено в ход: обучение, тренинги, наставничество, совершенствование системы стимулирования труда. Внедряются различные системы мотивации. Все это было бы правильно, если бы срабатывало. Но, поскольку часто теория не срабатывает, изыскания в сфере мотивации продолжаются.
Однако, до сих пор большинство руководителей в своей деятельности исходят из теории X (по определению Дугласа МакГрегора), согласно которой люди не любят работать и лишены всякого честолюбия; предпочитают руководящее начало, хотят защищенности. Главный вывод из теории X — людей нужно принуждать работать. Наверное, с такими людьми так и нужно поступать.
А вы такой? Возможно — нет, и считаете, что большинство работников при соответствующих условиях будут стремиться к плодотворной работе. Многие люди обладают творческим потенциалом. Так утверждает теория У Ключевыми в этой теории являются слова «при соответствующих условиях». Эти условия и пытаются создать компании, понявшие важность и ценность каждого сотрудника. Здесь стоит рассмотреть, о каких именно условиях идет речь.
На что чаще всего жалуются руководители? Сотрудники неинициативны, не умеют самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность, отлынивают от работы при любом удобном случае и т. д. Выходит, теория X справедлива?
А что происходит с этими же людьми, когда они занимаются своим любимым делом: мастерят что-то, копаются на грядке, или занимаются общественными делами? Секрет в том, что когда делаешь то, к чему лежит душа, то не нужны никакие дополнительные стимулы, кроме, естественно, необходимого для существования. Григорий Сковорода писал: «Делай сроднее тебе дело».
Что необходимо?
Первый этап — познать самого себя. Весь процесс построения, планирования своей карьеры начинается с выявления: кто я, в чем мои интересы, какие ценности я исповедованию, — одним словом, самооценки.
Второй этап. Поняв себя и свои сильные стороны, а главное — свое «хочу», проанализируйте, что в своей организации вы могли бы делать с учетом своих желаний; какие существуют барьеры на пути к этому и как их преодолеть.
Помните, что никто, кроме вас самих, не сделает этого. Вы должны сказать менеджеру по персоналу о своих желаниях, а также наметить план собственного развития в русле целей организации и ваших личных предпочтений.
Не обстоятельства и организация обуславливают ваш успех — вы сами его инициируете. Поэтому нужно осознанно реагировать на обстоятельства. Самопознание подскажет путь, следуя которому, можно реализовать свой потенциал, быть счастливым и на работе и дома. Тогда вы сможете предвидеть свою реакцию и управлять собственными эмоциями.
Оказалось, что именно такие способности человека к самопознанию и самоконтролю, развитые до уровня навыков, являются важной составляющей комплексного понятия эмоциональной компетенции, или эмоционального интеллекта/интеллектуальности (Emotional Intelligence).
Пять составляющих эмоционального интеллекта
(Emotional Intelligence)
ЗНАНИЕ СЕБЯ
Определение: Способность распознать и понять собственное настроение, эмоции и движущие силы, равно как и их влияние на других
Проявления и признаки: Уверенность. Реалистическая самооценка. Самокритичный юмор
САМОКОНТРОЛЬ
Определение: Способность контролировать и переориентировать деструктивные импульсы и настроения. Склонность не давать поспешных оценок, думать, прежде чем действовать
Проявления и признаки: Вызывает доверие. Открыт к изменениям. Легко справляется с неопределенностью
МОТИВАЦИЯ
Определение: Увлеченность в работе, обусловленная причинами, не связанными с финансовой стороной или статусом. Целенаправленность и упорство в достижении цели
Проявления и признаки: Воля к достижению цели. Оптимизм даже при столкновении с неудачей. Организованность и ответственность
ЭМПАТИЯ
Определение: Способность понимать эмоциональное состояние других. Умение общаться с людьми учитывая их эмоциональную реакцию
Проявления и признаки:Специалист в оценке и удержании талантов. Чуткость к особенностям различных культур
СОЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ
Определение: Умение устанавливать и поддерживать контакты. Способность находить общий язык с партнером
Проявления и признаки: Эффективность при проведении перемен. Убежденность. Специалист в создании команды, лидер команды
Поскольку это понятие довольно новое, позволю себе остановиться на хронологии и направленности исследований, в результате которых во всем мире заговорили об Emotional Intelligence — El и его количественной характеристике Emotional Quotient — EQ.
Проанализировав общие черты способностей успешных людей, ученые пришли к выводу, что их прежде всего объединяет знание себя. То есть: умение контролировать свои эмоции и понимать чувства других; способность создавать условия для синергии и решать конфликты таким образом, чтобы не было пострадавшей стороны; смелость брать на себя ответственность в решении трудных вопросов и предвидеть скрытые последствия; способность развивать деловые контакты и т. д.
Казалось бы, ничего нового, кроме термина, возможно не очень понятного даже в английском варианте — Emotional Intelligence, а тем более в переводе — эмоциональная осознанность, эмоциональные способности, а также эмоциональный интеллект/интеллектуальность как способность человека познавать и понимать эмоциональные составляющие человеческой природы.
Среди авторов, разработавших понятие Emotional Intelligence, называют исследователей Peter Salovey из Yale University и John Mayer из University of New Hampshire.
В 1985 г. Reuven Bar-On, израильский практикующий психолог, впервые разработал и применил методику по определению Emotional Quotient — EQ. Он длительное время изучал, чем отличаются успешные люди от не достигших успеха. И выделил ряд факторов, сопутствовавших успеху, а также инструменты для определения наличия этих факторов у конкретного человека.
Дениэл Гоулмэн (Daniel Goleman) содействовал популяризации этого нового понятия, интересу к исследованиям и практическому их внедрению. Он опубликовал две книги на эту тему, а также статьи в HBR (Harvard Business Review). Сейчас он работает в Hay Group — всемирно известной консалтинговой компании, которая, в частности, предлагает свои услуги сторонним организациям по выявлению способностей и потенциала их менеджеров, основываясь на показателе EQ.
Можно ли утверждать, что все теперь в руках сотрудников, а компания должна обеспечивать их возможности’ А почему бы и нет? Ведь большинство компаний готово сделать все возможное для развития своего основного ресурса — работника (по крайней мере, почти все это декларируют). Нужно просто понять, в каком направлении действовать.
Краткое знакомство с EI наглядно иллюстрирует изложенный ранее призыв к повышению собственной эффективности через познание самого себя и своих устремлений.
Если компания заинтересована иметь эффективного самомотивированного, саморазвивающегося и успешного сотрудника, то ее прямая выгода — не откладывать достижение цели в долгий ящик, а начинать заниматься этим уже сегодня. Поскольку мы привыкли, что за нас все решали другие, есть опасение, что переход к идеальной системе построения собственного счастья может получиться не у каждого, поэтому поддержка компании просто необходима.
Атмосфера открытости, неподдельного интереса и внимания к эмоциям каждого, создание корпоративной культуры, которая приветствует инициативу, способны в корне изменить отношение сотрудников к своей работе.
Служба персонала имеет опыт и ресурсы для проведения тестов для самооценки работников, а также опытных консультантов. Стимулировать каждого сотрудника на построение своего успешного будущего в компании и поддерживать эти его устремления в силах и в интересах организации. Она может сделать все для того, чтобы работники чувствовали, что именно на этом рабочем месте они в полной мере могут проявить свои лучшие качества и видеть реальные результаты своих усилий не только через собственное благополучие, но, главным образом, в процветании и успехе всей компании.
B наших силах реализовать эти намерения в ближайшем будущем, а в результате на работу каждый будет идти как на праздник!
