Рост это хорошо, — сказал воздушный шарик и лопнул.
Рост это плохо, — сказал великан и сожрал карлика
Рост это хорошо, — сказал огонь и оставил после себя только пепел
Рост это плохо, — сказала смерть и расхохоталась.
Я не знаю, о чем вы вообще говорите, — сказала гусеница
и превратилась в бабочку.
Рост это не только расширение пространства деятельности. Рост это еще и умение или возможность стать другим. Это не плохо и не хорошо. Рост просто происходит. К этому просто нужно привыкнуть. В немецком издательстве Eichborn к этому уже привыкли.
Eichborn. Издательство средней руки. С солидным издательским планом, есть и бестселлеры: Словарь популярных заблуждений Вальтера Кремера, Образование Дитриха Шваница. Компании, подобные Eichborn, стали в наше время редкостью, так как многие небольшие издательства были поглощены концернами. Это могло произойти и с Eichborn, однако не произошло. Ее выход на биржу в 2000 году был попыткой сохранить независимость, и сейчас еще сложно судить, удалось ли ей. Зато с уверенностью можно сказать, что последующая экспансия была провалом: Eichborn готов расстаться с дочерними компаниями, основанными на биржевые деньги. Издательство подумывает о том, чтобы сконцентрироваться на основных видах деятельности.
Eichborn находится в Франкфурте-на-Майне, в паре минут ходьбы от главного вокзала. На первом этаже здания секс-шоп, рядом — пристанище наркоманов. Помещения издательства можно не стесняясь назвать ободранными. Явный контраст с высокими светлыми домами, где из окна открывается вид на далекий горизонт. На первый взгляд кажется, что в издательстве не так уж много изменилось за последние 2 года — тогда все были уверены, что Eichborn доживает свои последние дни. Но, как известно первое впечатление обманчиво.
Возможно, Eichborn очень старое предприятие новой экономики. Основателями были Вито фон Айхборн, бывший издательский редактор Fischer Verlag, и Маттиас Кирцек, руководитель типографии в Fulda. Они начали в 1981 году с личным капиталом в 200000 марок и с типичной для новой экономики манией величия: вместо того, чтобы начать с небольшой программы, они представили сразу 35 книг, что было бы естественным для достаточно крупного издательства а ведь фирма состояла всего из двух человек, которые работали пока что в одной комнате в квартире Вито.
Матиас Кирцек человек цифр, и это ни в коем случае не отрицательная характеристика. Матиас Бишофф говорит о нем так: Когда у нас возникали финансовые проблемы, Кирцеку всегда удавалось решать их быстро. Это его большая заслуга. Издатель принес на нашу встречу количественные показатели истории фирмы и теперь с гордостью их демонстрирует. Но он не скрывает и проблем: в 1987 году они начали издавать сатирический журнал Жозеф, вышло 7 выпусков, хотели продавать книги по почте. Оба проекта не оправдали ожиданий. В 1993/4 был настоящий кризис. Один французский банк предоставил в их распоряжение несколько миллионов. До этого момента все росло медленно и постепенно: программа, персонал, доход. И вдруг одновременно были запущены 10 продуктовых линий и все 10 кончились фиаско.
Матиас Бишофф пришел в Eichborn в 1993 на место редактора юмористической литературы. О кризисе он вспоминает достаточно тепло: самый большой опыт, который мы извлекли для себя то, что лучше расти медленно. После этого мы представляли новые продукты только после небольшой пробы.. Эта система работала, но оставалась другая проблема: недостаточный капитал. Кирцек: Издательство за 20 лет своего существования не получила доходов, так как доходы, полученные в хорошие годы, были уравнены потерями в плохие годы. Если у компании нет своего постоянного основного капитала, это ведет к опасной зависимости от банков. Дело в том, что издательство такое предприятие, которое не владеет недвижимым имуществом или основным капиталом. Ценности издательства — авторы и сотрудники, но банки в это не верят.
Ютта Вилланд, руководитель отдела Права и лицензирования, что ежедневная работа издательства достаточно сложна. В нашей отрасли капитал всегда вкладывается с риском. Нужно высчитать авансы, затраты на печать, производственные услуги со стороны, причем у нас никогда нельзя быть полностью уверенным в сбыте товара. Старая программа приносит только небольшую часть дохода. То есть каждые полгода приходится заново отстаивать свое место на рынке. И все это во многих издательствах приводит к проблемам с ликвидностью. На перспективу для проблемы есть только два решения: либо найти инвестора, либо продаться большому концерну. В той ситуации выход на биржу показался нам просто королевским путем.
В общем и целом, издательству еще повезло. Когда акции были представлены на бирже, эйфория немного улеглась, однако компании удалось выгодно продать свои ценные бумаги и получила 6 миллионов евро. В этот момент Eichborn начало расти, появились новые виды деятельности и дочерние фирмы: появился интерес к продаже фильмов и саундтреков, в то время, когда в киноиндустрии начался кризис.
Успешная серия советов соискателям повлекла за собой создание сети консалтинговых бюро, причем никто в издательстве не имел специального предпринимательского опыта. Также продавали различные вещи с символикой Гарри Поттера, которые создавались неплатежеспособным на сегодня АО Achterbahn. При этом на продажу не было никаких эксклюзивных лицензий, а кроме дорогих товаров в книжных магазинах были и более дешевые продукты в супермаркетах; и к тому же известно, что в книжных магазинах не очень хорошо продаются игрушки, и их продажу невозможно предсказать заранее.
Это то, что касается общих условий. Изнутри же ситуация выглядела совершенно по-другому: любой шаг вперед всегда комбинация надежды и усилий. В издательстве увеличилось количество работы и, как следствие количество сотрудников.
Уте Хольман, сегодня руководитель сбыта, пришла в 1998 году. Тогда в ее отделе работало 4 человека, сегодня в два раза больше. И эта ситуация вряд ли изменится, потому что кроме продажи Гарри Поттера Eichborn занимается очень успешными проектами, например, продажа CD книжным магазинам. Уте вспоминает: часто я сидела в офисе до ночи, но это не слишком меня беспокоило для меня очень много значила динамика нашей компании на бирже. Сложнее было наладить коммуникацию: В Eichborn никогда не было людей, которым нельзя было мешать. Все и всегда были готовы к общению, двери всегда оставались открытыми. Однако большая часть процессов работала, когда задействованы 40 человек, но уж точно не 60 или 70. Мы поняли это достаточно рано, и так как все знают, как важна постоянная коммуникация, разработали новую организационную структуру.
Разница между мифами и действительностью это разница между чувствами и фактами
Отныне помимо традиционных отделов программы издания, сбыта, маркетинга и прессы появился еще отдел программных групп, в котором сотрудники из различных подразделений работали над определенными темами, например, научно-популярная литература, юмор, беллетристика, также происходили регулярные заседания руководителей отделов. Такая связанная коммуникация появилась в период первоначального роста и останется и дальше, потому что она работает. Это зависит и от основныхсотрудников Eichborn. Издательство традиционно считается компанией, где принята строгая иерархия, здесь почти все говорят на ты, мало кому здесь интересны титулы и показатели статуса.
Последствия Уте Хольман обобщает таким образом: Команда всегда следует в одном направлении, без эгоистических целей, актуальных только для одного отдела. Таким образом, отношения прошли через все области деятельности, и поэтому внимание к работе других растет. И еще у нас принята открытость. У меня даже во время кризиса не появляется чувство, что лучше не говорить ничего. Да и руководство всегда подчеркивало: Вы можете с нами говорить. Даже не нужно было вводить какую-то специальную рабочую дисциплину.
Eichborn дал нам многое, в том числе и с точки зрения развития. Мне очень нравится издательство, и я хотела бы, чтобы оно и дальше продолжало свою работу. Конечно, некоторое вещи стоит переделать. Но ведь такова жизнь. Все меняется, и нужно быть готовым к рациональным изменениям, — резюмирует она. Ютта Вилланд говорит об издательстве с таким же энтузиазмом: люди, которые здесь работают, могут быть людьми. У меня за все эти годы ни разу не возникало потребности вешать личность в шкаф на время работы. Не возникало ее ни у кого из моих коллег. Конечно, существует иерархия компетенций, однако в повседневном общении она большой роли не играет. Никого из моих сотрудников не нужно заставлять работать они прекрасно справляются и без принуждения. Очень высока степень личной ответственности сотрудников. Меня здесь держит возможность работать и быть самой собой. Мне нравятся формы общения и отсутствие табу. К мифам Айхборна относится и процесс становления Ютты Вилланд. Она начала работать в 1987 году, тогда в издательстве было занято 8 человек, она пришла по небольшому объявлению, девочкой на побегушках. Сегодня она квалифицированный секретарь, владеющий иностранным языком, в отделе права и лицензирования. Маттиас Бишофф рассказывает: Иерархия у нас построена таким образом, что люди, которые важны для компании, получают поддержку и поощрение. Никто не пришел в компанию уже руководителем, кроме разве что Вольфганга Ферхля, бывшего руководителя издательской программы и сегодняшнего руководителя. Все остальные прошли все карьерные ступени.
Плоскую иерархию в компании Бишофф, кстати, считает надуманной. Это мой взгляд на проблему. Конечно, многое обсуждается, но если Вольфганг Ферхль и Андреас Хорн что-то решили, то так все и делается. Кроме того, есть и еще один вопрос: что нужно делать с этой самой плоской иерархией? Если она приведет к прекрасным книгам, это чудесно. А если она приводит к тому, что все обсуждается по десять раз, ничего хорошего ждать и не приходится. Через расширение управленческого уровня и упразднение среднего уровня структуры становятся еще более однозначными, определенными. Однако здесь нужно быть очень осторожными. Теперь пора обратиться к проблемам, о которых, естественно, никто и никогда не хочет говорить. Они связаны именно с ростом и развитием. Ведь быстрый рост можно считать одним из видов кризиса. Проведем такую параллель: представьте, что человек растет не постепенно, а его рост будет изменяться всего три раза за всю жизнь: вечером его рост будет равняться 80 см, на следующее утро 1, 60 метра. Конечно, это серьезная проблема. В Eichborn рост выразился прежде всего с иерархией. Например, были введены руководители отделов. Маттиас Бишофф: Конечно, были практические причины. Чтобы работать с одним отделом, с 8 людьми, я использую инструменты силы. Но есть, конечно, и человеческое. Тот, кто много работает, ждет какой-то похвалы, признания в свой адрес, причем одной из форм признания вполне может быть перевод в более высокую должность. Мы никогда не зарабатывали много. Но человеческое тщеславие, которого у человека еще нет в 27-28 лет, может появиться к 38-40 годам. И тогда хочется стать кем-то.
Желание стать кем-то в Eichborn дошло до самого пика. Маттиас Кирцек номинально был издателем, однако практически никогда не вмешивался в повседневные проблемы. Во время экспансии почти все его время отнимали дочерние предприятия. Поэтому издательством управляли руководитель по персоналу Ульрике Беттерман, руководителем сбыта Андреасом Хорном и руководителем издательской программы Вольфгангом Ферхлем. Именно Ферхль вел себя именно как издатель. Это вполне понятно. Он считался человеком, разбирающимся во многих сферах. Поэтому понятно и то, что появилось раздражение по отношению в Маттиасу Кирцеку, когда в мае 2002 года оказалось, что все дочерние компании принесли огромные убытки полетела вся стратегия. Все-таки выход на биржу никогда не обсуждался в издательстве, все-таки планирование и процесс стал достаточно быстрым, и все-таки 2001 был лучшим для издательства годом. Проблема была явно связана с дочерними предприятиями. А за них отвечал Кирцек единственный, к кому в издательстве обращались на Вы.
И все же Маттиас Кирцек не Мефисто. Он видит свои ошибки: Позже, задним числом, любой может сказать, что он бы уж точно сделал то-то и то-то лучше. Ну да, наверное, медленный рост дал бы лучшие результаты. Быстрый рост возможен только в случае, когда речь идет о совершенно новых, неосвоенных нишах рынка. Я оптимист, который всегда верит в то, что остальные так же честны и ответственны, как и он сам, и потому мне часто приходится переживать разочарования. Урок, который я смог извлечь из происшедшего при договорах нужно смотреть и на то, какие права и преимущества человек получает за свои деньги. Нельзя полагаться только на свое умение общаться.
Вито фон Айхборн, рассказывает Маттиас Кирцек, раньше вообще встречался с авторами на улице и подтверждал свои намерения просто рукопожатием. Сегодня это уже не проходит. Но все же это интересно, не правда ли? Тот, кто вывел издательство на биржу, потерпел крушение из-за своих представлений, основанных на двусмысленном мифе.
Мысль, которая убедила меня тогда и которую я до сих пор считаю верной, звучит так: выход на рынок капитала необходим, так как банки как источники финансирования становятся все более ненадежными. И в последнее время дела идут у нас лучше, чем раньше. В общем, я считаю, попробовать стоило.. Он уверен, что имел право поступить так, как поступил.
Детали конфликта не имеют большого значения. Каждый знает: когда-нибудь, из-за страха и недоразумений все вылеты в некрасивые сцены и личные переживания, которые нельзя будет забыть. Однако решение должно быть. Именно поэтому Андреас Хорн и Вольфганг Ферхль покинули издательство, Ферхль теперь работает в Pieper. Его последователь Петер Вильферт, который раньше работал в Rowohlt. Маттиас Бишофф говорит, что он рад, что этот человек работает у него, что это настоящий профи. Матиас Кирцек сделал Петера своим замом, так что с распределением ролей в компании у него, кажется, нет проблем. И еще: Петер второй человек, к которому все обращаются на Вы.
Матиасу Бишоффу прекрасно известна, как непроста ситуация после такого конфликта. Он говорит: солидарность в ноябре и декабре была очень велика. Это и сегодня так, но сейчас у нас немного другая ситуация. Многие говорят: битва завершена, что было, то было, ведь издательство работает и у него есть реальная возможность и дальше работать хорошо.. Ушло только двое, пусть и очень важных для компании людей, но ведь все остальные остались. Правда, есть многие, которым этот конфликт по-настоящему разбил сердце.
Издательство, несомненно, изменилось. Маттиас Кирцек однако считает, что это началось еще до кризиса. Сотрудники изменились. Альтернативная культура перестала играть такую важную роль. Но это не значит, что исчезло личное общение. Встречается очень разные люди с разными представлениями о формах общения и культуре. В нашем издательстве особое смешение различных культур. Это, кстати, расширяет наши возможности.
Этот оптимистический настрой разделяет и Маттиас Бишофф. Недавно мы проводили полугодовую конференцию, на которой редколлегия представляет новую программу. Это ритуал, появившийся еще во времена Вито, тогда в комнате сидело 30 человек, сейчас- 60. На этом заседании каждый может высказаться, если ему не понятно название книги или оно ему не нравится. Мы, вообще-то, очень волновались в этот раз, ведь программа создавалась старым руководством, в прошлом году. Мы думали, работа разладится. Однако в аудитории царило на удивление конструктивное настроение. Может быть полемика была достаточно мягкой и деловой еще и потому что к руководству обращались на Вы. Я думаю, почти все ушли оттуда, думая: а ведь и так тоже можно работать!. То ощущение конца света, которое царило в издательстве в декабре, исчезло. Мы заметили, что можно жить дальше.
