| Чтобы обеспечить долгую жизнь компании, необходимо планировать ее деятельность, считает опытный бизнесмен, основавший несколько собственных компаний и помогающий создавать компании другим. При этом непременными составляющими уравнения успеха должны стать благоприятные рыночные условия, умелое руководство и разумная финансовая политика. |
Растущий рынок маскирует неопытность и скрывает многие ошибки, которые сегодняшний рынок начинает обнаруживать. Для того чтобы добиться успеха, недостаточно быть просто молодым и энергичным — нужно уметь управлять людьми и сотрудничать с ними. Предприниматели-одиночки, несомненно, способны преуспеть, но они должны выбрать свой собственный путь, так как маловероятно, что в этом путешествии им будут помогать другие. Мой опыт показал, насколько важно прислушиваться к другим, работать в команде и быть обучаемым.
Уже много лет создание компаний является моим бизнесом и моей страстью. С 1988 по 1996 год я основал и развил четыре самостоятельные компании, объединенные в Группу бизнес-систем (Business Systems Group — BSG), занимающуюся производством заказного программного обеспечения и системной интеграцией, в частности, компьютерными сетями в крупных корпорациях. За восемь лет BGS превратилась из начинающей компании в компанию с годовой прибылью в 125 миллионов долларов — после чего ее производящие фирмы были проданы или объединены с другими открытыми или закрытыми акционерными компаниями.
В настоящее время я являюсь председателем Powershift Group, предприятия по разработке технологий, ориентированного на создание устойчивых компаний, в основном в области ИТ. Кроме того, я являюсь соучредителем и председателем компании Agillion, провайдера управляемых веб-услуг для обслуживания клиентов через интернет, одной из компаний развившихся из Powershift Group. Среди других компаний, в деятельности которых я принимаю активное участие в качестве инвестора, или члена правления — компании Vignette и Perficient.
Качества основателей компаний
Powershift Group помогает развиться компаниям, находящимся на стадии становления. Эта помощь главным образом направлена на составление наилучшей комбинации из капитала, таланта и управления и определение временных сроков для решения тех или иных задач. Я считаю, что все это очень важно. Наша задача — выборочно сотрудничать с другими предпринимателями, способными помочь в финансировании и учреждении компаний.
Помощь, в которой нуждаются компании, бывает разной и зависит от опыта предпринимателей. Иногда основатели компаний уже имеют опыт построения нескольких компаний. Другие — не имеют никакого опыта в создании компаний, но зато являются экспертами в какой-либо технологии или продукции. Лично я, учитывая изменчивость сегодняшнего рынка, предпочитаю работать с бывалыми предпринимателями, имеющими большой опыт взлетов и падений при построении чего-то нового или с теми, кто, по крайней мере, готов потратить много времени на то, чтобы стать соучредителем компании или ее активным председателем, членом правления или временным CEO.
На своем собственном опыте я убедился, что, когда вы создаете компанию, необходимо акцентировать внимание именно но «построении», независимо от того, насколько долговечной должна стать данная компания. Невозможно предсказать все изменения, которые будут происходить в экономике или конкретно вашем бизнесе. Поэтому необходимо строить компании, которые в каждый момент времени будут находиться на пике или почти на пике своей производительности и уровня качества. Поэтому нужно постоянно быть открытыми для новых возможностей. Это истинный ключ к успеху. Если вы будете постоянно иметь в виду альтернативные решения, то, когда бы вы ни столкнулись с необходимостью выбора, ваши позиции будут выигрышными.
Краеугольные камни долговечных компаний
Планирование. Работа действительно ориентированной на успех компании должна быть умело спланирована. Умелое планирование не означает, что нужно как-то специально изощряться или же планировать все до мельчайших деталей. Оно означает, что необходимо принятие во внимание те аспекты, с которыми, по всей вероятности, придется иметь дело — такие, как создание солидного совета директоров и консультантов, или развитие собственного капитала компании, предусматривающее участие нескольких наиболее активных акционеров. Нужно запланировать рост финансового и акционерного капитала компании и возможность со временем создать собственную управляющую команду.
Рынок. При составлении бизнес-плана нужно, прежде всего, обратить внимание на динамику рынка. Крупный ли это рынок? Или это небольшая рыночная ниша? Может быть, это очень сложный рынок и на него трудно пробиться? Требует ли он изобретения технологий? Или нужно просто управлять продажами и маркетингом? Является ли ваша команда увлеченной, проницательной, целеустремленной? Обладают ли ваши люди упорством и способностью к сотрудничеству с другими? На этом вопросе многие «попадаются». Вы должны уметь и хотеть прислушиваться к другим. Вы должны чувствовать себя комфортно среди тех, кто столь же или более талантлив, чем вы. И вы должны уметь держать свое эго под контролем.
Структура. Если ваш бизнес очень мал, вам не придется особо беспокоиться о его структуре. Есть замечательные компании, которые, однако, имеют мало шансов на то, чтобы стать крупными, и их владельцы вполне удовлетворены таким положением вещей. Но если речь идет об активных компаниях, которые хотят развиваться и разрастаться, то там структура — это жизненно важный вопрос — структура акционерного капитала, структура управления, структура совета директоров, структура инвестиций и т.д. Структура компании должна соответствовать открывающимся новым возможностям.
Путь к стабильности
В различные периоды своего жизненного цикла компании начинают «биться головой о потолок». Этот «потолок» необходимо пробить. С некоторыми компаниями это случается, когда их доход достигает 5 миллионов долларов, другие испытывают это состояние не раньше, чем их доход составит 50 или 100 миллионов долларов. Но в какой-то момент «потолок» обязательно появится и такой «потолок» будет не один. Представьте, что вы пытаетесь провести прямую линию вдоль лестницы, но ступеньки оказываются неровными, а вы этого не знаете. Мы всегда можем утверждать, что впереди есть еще ступени, но где именно находится следующая ступень предсказать сложнее. В такой ситуации самое главное — отдавать себе отчет, что следующая ступень обязательно есть, и что вы должны быть готовы сделать этот шаг, как только вы полностью закончите предыдущий.
Нужно всегда помнить, что в растущих компаниях иногда приходится делать два шага вперед и один шаг назад — такова природа риска и начинаний. Нужно нанимать людей в счет будущего роста, но при этом ваш управляющий аппарат не должен стать слишком громоздким, а ваша компания — слишком неповоротливой. Удача, открывающиеся возможности — это движущие силы роста. Например, есть потрясающий человек, который появляется только раз в три года, и вы нанимаете его, независимо от обстоятельств, только потому, что у вас есть возможность его нанять. А иногда вы пытаетесь привлечь этого человека в свою компанию в течение трех лет, но никогда не можете его застать. Контролировать все невозможно.
