В прошлых статьях мы отмечали, что для обеспечения устойчивости компании в кризисный период можно прибегнуть ко всяким механизмам: изменению штатного расписания, оптимизации структуры компании и выходу на растущие рынки. Мы будем рассматривать в первую очередь оптимизацию как способ приведения эффективности предприятия в рамках стратегии его развития к максимально высокому уровню.
Общие моменты
Для того чтобы ощутить необходимость оптимизации структуры предприятия, достаточно обратиться в консалтинговую компанию или к независимым экспертам в области бизнес-процессов и за сходную цену увидеть все то, что не видит руководство большинства российских компаний:
— неэффективное распоряжение ресурсами;
— необоснованные бюрократические процедуры;
— некомпетентность целых отделов и их руководителей, ведущая к ошибкам, за которые платит компания;
— наличие незаконных или нерациональных практик и традиций, сложившихся в компании;
— отсутствие понимания стратегии развития бизнеса либо неадекватное планирование, основанное на мнении о бесконечности размеров рынка.
Причины подобного кроются и в отсутствии управленческого опыта и образования у большинства менеджеров, исторических сложностях в компании, проблемах с масштабируемостью структуры предприятия и эффективностью оценки продуктивности сотрудников, недостаточном внимании развития бренда компании, конфликтности целей предприятия. «Но наша компания развивалась и приносила (или даже приносит) прибыль!» — возразите вы. Не мудрено, что даже неэффективные структуры могут ее приносить, особенно в неконкурентной, монопольной среде, где клиент лишен возможности выбора. Другое дело в размере этой прибыли и стремлении к ее максимизации, присущей любой предпринимательской деятельности, — этим как раз и различаются оптимальная и неоптимальная структурированная и управляемая компании. Оптимизация не изменит базовых проблем компании, связанных с конфликтами в ее стратегических целях или низком уровне ее владельца и ключевых управленцев, она может лишь сгладить эти недостатки или указать на необходимость их устранения. Оптимизация не может рассматриваться как панацея. Она не спасет традиционные медиа, если они останутся традиционными, не выведет в прибыль компанию, работающую в устойчиво стагнирующей отрасли, не даст мгновенного роста прибыли или выручки — эти показатели, как и эффективность работы, в переходный период, наоборот, просядут. Что же оптимизация может дать компании?
Оптимизация может:
А) вернуть адекватность маркетинговой политике компании, похожей на комиксы про Дилберта, и улучшить ее работу с рынком -> увеличить поток необходимых клиентов;
Б) ликвидировать конфликты и конкурирующую компетенцию внутри структуры предприятия -> увеличить производительность компании, улучшить микроклимат в коллективе;
В) устранить дублирование некоторых внутренних взаимодействий и сократить временные этапы принятия управленческих решений -> компания быстрее реагирует на конъюнктуру рынка и выигрывает, поскольку «быстрая рыба съедает медленную», улучшаются привлечение новых клиентов, уровень лояльности старых;
Г) скорректировать систему управления компанией, централизовать либо децентрализовать ее -> люди занимаются тем, чем должны, без необходимости ручного управления со стороны топ-менеджмента, без исполнения не свойственных функциональным блокам функций, высвобождается время для серьезной управленческой работы за счет избавления от рутины;
Д) скорректировать технологические процессы и финансовые потоки внутри компании -> ускоряется оборот средств, растет доход;
Е) внедрить в работу компании аутсортинговые механизмы -> скажем, часть рутинной техподдержки вроде «не работает принтер», «переустановить винду» можно отдать из компетенции вашего IT-отдела сторонней компании, освободив «айтишников» для более интересных и прибыльных для компании задач;
Ж) указать на необходимость перемен в кадровом обеспечении компании, если обнаружится, что с формальной точки зрения структура компании отнюдь не плоха.
Параллельно возможно наступление как минимум двух негативных эффектов:
А) потери части ветеранов компании, которым не находится место на том же уровне иерархии и которых не устраивает понижение в должности;
Б) падения производительности и прибыли компании, возможных проблем с внедрением новых схем управления и производственных процессов, что требует наличия у компании возможности покрывать финансовые потери.
Как понять, нужна ли вашей компании оптимизация? Каким образом можно оценить ее эффективность? Существуют минимум три способа.
Способ первый: руководство компании заказывает исследование у консалтингового агентства. Стоимость работ по изучению компании может исчисляться суммами с 6 — 7 нулями и занимать несколько дней или недель. Такой подход характерен для локомотивов отраслей и крупных компаний. Исполнитель оценки в случае необходимости проводит оптимизацию.
Способ второй: с помощью сравнения отраслевых показателей. Аналитики компании собирают данные об аналогичных по стратегии компаниях, производят расчет затрат, опираясь на данные о числе работников, объемах производства, марже и валовых поступлений, опираясь на данные об объемах сбыта. Затем показатели сравниваются с показателями собственной компании.
Способ третий: сбор внутренних данных с помощью оценочных таблиц, заполняемых сотрудниками компании и ее руководителями на принципах анонимности и независимости, интервьюирования уходящих из компании сотрудников (тут важны умение красиво расставаться с бывшими сотрудниками и уровень HR).
В случае если в компании налажен внутренний аудит или подходит время внешнего, можно воспользоваться его данными, поскольку аудит сам по себе инструмент оптимизации компании.
Идентифицировав проблемы, необходимо приступить к их решению, привлекая для этого либо внутренние ресурсы (типичный пример — смена руководства компании), либо внешних консультантов.
Важно! Мы разделяем компании, стоящие перед проблемой сокращения издержек, на две когорты: профессиональные и любительские. Перед первыми стоят серьезные бизнес-задачи, они используют в той или иной степени бизнес-планирование и стратегическое управление <1>, вторые созданы для получения прибыли их владельцем, ни на что большее не рассчитывают и крупным бизнесом никогда не станут. Первым для оптимизации требуются значительные финансовые вложения и опыт, вторым достаточно обратиться к экономической теории или нанять хорошего консультанта. Первые испытывают потребность в формировании целей компании, стратегических приоритетов и задач, вторые могут быть успешными в своем сегменте и не вдаваться в столь сложные категории, соответственно, предъявляют иные требования к руководству и образу его мышления.
———————————
<1> Джон. А. Пирс, Ричард Б. Робинсон. Стратегический менеджмент. СПб., 2013.
Процесс
В обоих случаях алгоритм решения выявленных проблем будет принципиально универсален и может быть разбит на 6 этапов.
- Постановка задач и целей оптимизации, вписанных в стратегические цели компании и ее миссию (увеличить продажи в булочной на N%, в короткие сроки удовлетворить спрос в производимой продукции в количестве N единиц продукции в месяц, вернуть утраченную долю на рынке, уменьшить количество брака продукции/простоев производства, ускорить принятие управленческих решений, избегая увеличения числа ошибок и т.д.).
Примечание. Некоторые инструменты управления компанией.
Миссия компании — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Цели вырабатываются для осуществления миссии компании. Миссия компании может состоять в том, чтобы быть лучшими на рынке, непрерывно самосовершенствоваться или в том, чтобы бороться с бедностью и делать мир лучше. В идеале миссия компании отвечает на вопросы: зачем люди приходят в нее на работу, что они делают и как определяется, хорошо ли они это делают.
Видение компании — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата.
Ценности компании — базовые элементы, описывающие то, как управляется и работает компания. Ими могут быть: клиентоориентированность, качество, ответственность, партнерство, уважение закона. Их должны разделять и понимать все сотрудники компании, поскольку именно ценности формируют единую корпоративную культуру компании. Они формируют образ мышления ее сотрудников, взаимоотношения внутри компании и помогают в преодолении нестандартных ситуаций.
Цели компании — конкретные, измеримые, необходимые для достижения успеха компании результаты. Устанавливаются в областях: положения на рынке, использования инноваций, производства, финансов, маркетинга, менеджмента и управления персоналом. Главное требование к целям — отсутствие среди них противоречий и соразмерность горизонту планирования — чем ближе срок, в который достигается цель, тем она должна быть конкретнее.
Целевые показатели компании — меняющиеся с течением времени конкретные цифры, на которые ориентируется менеджмент компании, планируя ее деятельность. К примеру, сокращение общепроизводственных расходов на 10% за год, рост прибыли компании на 10% в течение пяти лет подряд, снижение цен на продукцию на 3% с одновременным ростом реализации на 12%.
Наиболее распространенной системой, интегрирующей между собой миссию и ценности компании, ее показатели и стратегические цели, охватывающей максимальное число финансовых и нефинансовых индикаторов — KPI, является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC <1>). Обращаясь к вопросам выбора системы оплаты труда и мотивирования сотрудников, мы писали о ней <2>, упоминали о критике этой системы.
———————————
<1> Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-бизнес, 2014.
<2> Шалаев А.В. Расходы на персонал: выбираем систему оплаты труда // Делопроизводство и кадры. 2014. N 2.
- Диагностика проблем, формулирование гипотез о природе проблем и методах их устранения индуктивных методом, т.е. от общего к частному (проблема: отсутствие прибыли -> гипотеза: низкая лояльность клиентов — причина: низкое качество продукта из-за низкой культуры производства/низкого качества сырья/старого оборудования/недостаточно жестких технических требований или проблема: недостаточная квалификация персонала — гипотеза: некомпетентные люди, осуществляющие поиск и подбор персонала, — причина: подбором кадров занимаются юристы, HR-менеджер отсутствует как класс).
Примечание. Некоторые типичные структурные проблемы.
Несоблюдение нормы управляемости — необоснованное дробление отделов или укрупнение числа подчиненных сотрудников у отдельных менеджеров разных уровней, ведущее к снижению эффективности управления, распараллеливание и неверное распределение функций. В качестве примеров можно привести: большое (полтора-два десятка человек) число непосредственных подчиненных у генерального директора, неоднородность их иерархического подчинения (обратите внимание на трудовые договоры, в которых работник подчиняется непосредственно генеральному директору, а не начальнику своего отдела, одному из его замов, начальнику участка, или полномочия начальника отдела и генерального директора почему-то конкурируют друг с другом), наличие в штате компании линейных подразделений со штатом в 2 — 3 человека (исключая IT-специалистов). Наличие организационных структур со схожими функциями, подчиняющихся разным людям или одному человеку. Объединения плохо совместимых функций в одном функциональном блоке (создание отдела обеспечения работы предприятия из завхоза, нескольких IT-специалистов, нескольких водителей, сантехника и электрика — определить сюда одного системного администратора можно, но заставлять замдиректора по АХЧ координировать работу группы «айтишников» несколько анекдотично).
Неверное использование целевых показателей в системе оплаты труда и стимулирования работников. Пример: установление зависимости заработной платы снабженцев от уровня продаж компании. Очевидно, что заработная плата снабженца зависит от бесперебойности поставок на его участке ответственности и выгаданных в ходе проведения закупок денег для компании.
Исполнение иррегулярных или не свойственных, не приоритетных для компании функций штатными сотрудниками. Пример, юридическая компания может передать на аутсортинг маркетинг, рекламу и административно-хозяйственное обеспечение офиса. Производственная компания может передать на аутсортинг бухгалтерский учет, обеспечение безопасности. Крупная транспортная компания или банк могут передать на аутсортинг работы с информационным сетями, колл-центрами, обеспечение информационной безопасности.
Децентрализация руководства компанией. Пример централизации: объединение под началом финансового директора холдинга всех его финансовых механизмов в единое казначейство, лишение компаний, входящих в него, возможности управлять финансами.
Чрезмерная централизация управления. Пример: кадровый учет ведется только головным офисом, региональные компании вынуждены все согласовывать с ним. Решение: передача кадрового учета в региональные компании, ведение отчетности (квартальной и годовой) по кадровой политике региональных компаний перед головным офисом, утверждение кандидатур высшего руководства компаний директором по персоналу в головном офисе.
- Работа с гипотезами, построение новых схем и методов управления и производства, разработка новых технологий, обоснование их, определение себестоимости оптимизации и ожидаемого экономического эффекта, оценка целесообразности ее проведения.
Примечание. Основные подходы к разработке системы управления и обновления структуры компании.
Социо-психологический — опирается на методики коучинга, деловых игр, внедрения коллективных форм организации труда, используется при работе с кадрами и периодически освещается на страницах нашего журнала.
Инженерный — основан на системном анализе, использовании научной организации труда (НОТ <1>), всеобщего управления качеством (TQM — total quality management <2>, и сменившие его называемые ISO 9000 <3>), состоит в так называемом прямом и обратном реинжениринге бизнес-процессов (BPR — business process reengineering <4>).
———————————
<1> Александр Иосифович Рофе. Организация и нормирование труда. МИК, 2003 г.
<2> Вадим Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Новости, 2002.
<3> Вадим Лапидус, Андрей Рекшинский. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. Приоритет, 2007 г.
<4> Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Эмпирический — вытекает из метода сравнения эффективности компании с конкурентами или аналогичными компаниями из других отраслей.
- Внедрение на опытных участках новых технологий, обкатка и корректировка их.
- Утверждение изменений в структуре и производстве, принятие управленческих решений по предложениям об оптимизации, оптимизация структуры компании, улаживание формальностей.
Примечание. Некоторые современные методологии управления производством.
(Те вещи, которые вы давно использовали, но не знали, что они настолько научны).
Примечание. Бережливое производство, Lean Manufacturing (LM) <5>, <6>.
———————————
<5> Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. ИКСИ, 2012.
<6> Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. Альпина Паблишер, 2011.
Суть методологии — в снижении всевозможных (перепроизводство, простои, недостатки логистики, несовершенство технологии, излишние запасы сырья, неэффективное использования пространства, брак, неиспользования потенциала сотрудников, перегрузка персонала, производственных мощностей) потерь без снижения качества конечного продукта и удовлетворенности клиента. Т.е. приоритет унификации, автоматизации, защиты от дурака, рост оперативности в производстве небольших партий товара. Используется автогигантами вроде ГАЗ, РЖД, Газпромнефтью, Почтой России и т.д.
Примечание. Быстрореагирующее производство, Quick Response Manufacturing, (QRM) <7>.
———————————
<7> Р. Сури. Время-деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства — БИНОМ. Лаборатория производства, 2013.
Суть методологии — в сокращении времени исполнения заказа (т.е. производственного цикла) за счет ускорения всех операций компании и использования разницы между реальными и отведенными на каждый этап человеко-часами. Пример — внедрение автоматизированного проектирования, ликвидация большей части формальностей, поскольку больше всего времени теряют офисные сотрудники, а не рабочие. Требует инвестиций в оборудование и наличие запаса в критических участках производства. Используется на Челябинском компрессорном заводе.
Примечание. Активное производство, Agile Manufacturing (AM) <1>.
———————————
<1> L. Goldman, R.L. Nagel and K Preiss, Agile Competitors and Virtual Organizations — Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, 1995.
База — использование сценарных стратегий. Цель — сделать компанию максимально гибкой. Средства — максимальные вложения в интеллектуальную составляющую компании, производственные мощности можно и арендовать, все ненужные и некритичные функции отдать на аутсорсинг. При этом кадровая составляющая компании должна быть максимально кроссфункциональной. Такой подход можно использовать в IT, консалтинге, проектных бюро.
- Оценка проведенных мероприятий.
Как мы уже говорили, эту работу может провести как сторонняя организация, так и сама компания — весь вопрос в масштабе. Крупные компании могут использовать бизнес-консультантов и консалтинговые конторы средней руки, крупнейшие — обращаться к элите российского консалтинга (McKinsey, Bain и BCG, Roland Berger и A.T. Kearney, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst and Young, Deloitte и другие), средние и мелкие — попробовать все решить самим. Пока вы звоните в Ernst and Young, мы предложим нашим читателям, работающим в средних и мелких компаниях, пару идей, как попробовать провести изменения самостоятельно.
Во-первых, саморазвитие. Чтобы работать по высоким стандартам, нужно в них разбираться. Сейчас достаточно литературы и курсов, на которых вам объяснят азы теории фирмы и стратегического управления. Узнав о них, вы сможете решить, менять ли все или пусть остается, как было. К вашей радости, вы обнаружите, что интуитивно или эмпирически уже используете часть наработок бизнес-теоретиков.
Во-вторых, тот, кто самостоятельно оценивает необходимость оптимизации структуры предприятия, сталкивается с проблемой замыленности, обыденности изучаемых процессов. Эта преграда — одна из самых сложных на пути руководства компании, может сделать бесполезными и неприменимыми любые знания, полученные им. Не лишены этой проблемы и сотрудники компании. Существуют методики, которые помогают обойти эту проблему. Самая простая для освоения, однако все равно описанная в целой книге <2>, — методика шести шляп мышления. По форме это ролевая игра. Одной шляпе определенного цвета соответствует определенный тип мышления.
———————————
<2> Эдвар де Боно. Шесть шляп мышления. Попурри, 2006.
Белая шляпа — объективные факты и цифры. Если коротко, то вы выясняете все, что знаете по данному вопросу и что не знаете.
Красная шляпа — эмоции и чувства, а также иррациональные аспекты мышления (интуиция, предчувствие). Собственно, к чувствам, эмоциям и интуиции вы обращаетесь, надев ее. Правильное решение будет сопровождаться положительными эмоциями.
Черная шляпа — критическое исследование, критический анализ проблемы, все подвергающий сомнению, ищущий подвох и опасность.
Желтая шляпа — исследование положительных сторон проблемы, оптимистичное мышление, поиск преимуществ и выгоды.
Зеленая шляпа мышления имеет непосредственное отношение к новым идеям и взглядам на вещи. Зеленая шляпа предназначена для преодоления рамок, нарушения правил и креатива. Фактически зеленая шляпа решает проблемы, выделенные при работе с черной шляпой.
Синяя шляпа — особая шляпа. С нее начинается и ею заканчивается процесс. Она фокусирует вас на проблеме, в ней ставятся задачи и вопросы, а в правильных вопросах зачастую наполовину уже содержится ответ. В ней вы выбираете, какие шляпы и образы мышления в принципе пойдут в дело. В ней же подводятся итоги, вспоминаются все выводы, полученные с использованием пяти предыдущих шляп.
Формальности
Формальная сторона оптимизации структуры компании заключается в ряде управленческих решений и распоряжений, которые необходимо должным образом оформить, и в юридических последствиях таких решений.
В рамках уже описанных нами этапов руководству компании необходимо:
приказом генерального директора сформировать группу по оценке необходимости оптимизации структуры компании, наделить ее соответствующими полномочиями и сформулировать вопросы, ответы на которые должна дать группа. В приказе должны быть указаны ответственные лица и назван срок такой оценки. В случае если компания обращается в консалтинговое агентство, приказом назначается ответственное лицо за процедуру согласования процедуры оценки, за переговоры, предшествующие заключению контракта на оценку, за содействие консультанту в его работе;
рабочая группа или консультант должны владеть всей информацией о компании и иметь доступ ко всем ее процессам. В том случае, если выяснится, что базовые элементы стратегии компании, такие как миссия, долгосрочные цели, ценности, отсутствуют, их следует разработать. Разработка их лежит на плечах владельцев и высшего руководства компании. Не стоит пытаться поручать консультанту придумать миссию и ценности компании. Разработанные документы утверждаются приказом генерального директора, на предприятии проводятся работа по доведению разработанных положений до персонала, тренинги, направленные на адаптацию к новым принципам работы. При желании миссию, видение компании и ее ценности можно внести в устав — закон не запрещает дополнять его такими тезисами.
В случае обнаружения противоречий в миссии, видении, ценностях и целях компании проводится работа по их устранению. Консультант может направить руководство компании по определенному пути, но сам процесс устранения противоречий должен быть сугубо внутренним делом компании.
В случае если необходимости в оптимизации нет, о чем свидетельствует отчет рабочей группы, она расформировывается приказом генерального директора. Им же утверждается отчет. В случае же продолжения процесса на основании отчета рабочей группы, заключения консультанта руководство компании разрабатывает и утверждает цели, которые необходимо достигнуть в ходе оптимизации. Компания заключает договор на консалтинговые услуги.
Предложения рабочей группы или консалтинговой изучаются руководством и владельцами компании, одобряются, проходят процедуры согласования, апробации и утверждаются.
Итоговые рекомендации включаются в план действий. По нему готовится заключение от юристов, бухгалтеров и кадровиков. В итоге выпускается несколько приказов, в которых описываются вносимые в структуру компании изменения.
Следует отметить, что изменения в структуре компании влекут за собой структурные изменения в локальных нормативных актах компании, которым предстоит пройти процедуру согласования с первичной профсоюзной организацией и процедуру доведения их до работников.
Изменения обычно касаются:
— правил внутреннего трудового распорядка;
— положений о структурных подразделениях компании;
— положений об оплате труда и стимулировании работников;
— норм труда;
— штатного расписания;
— должностных инструкций;
— технических регламентов и правил безопасности.
Вносятся изменения в трудовые договоры (изменения в связи с изменением организационных или технологических условий труда, ст. 74 Трудового кодекса РФ) или инициируются изменения (а может быть, целесообразнее внести новый проект) в коллективный договор <1>.
———————————
<1> Шалаев А.В. Социальное партнерство в сфере труда // Делопроизводство и кадры. 2014. N 4.
Вносимые изменения не должны ухудшать положения работников по сравнению с нормами трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений в сфере социального партнерства, распространяющихся на работодателя. О предстоящих изменениях, определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, аналогично необходимо действовать и при внесении изменений в локальные нормативные акты, не забывая согласовывать их с профсоюзом. Компаниям, в которых нет профсоюзов, ни с кем ничего согласовывать не надо, требуется только ознакамливать сотрудников минимум за два месяца до ввода новых норм.
Напомним, что согласно ст. 74 Трудового кодекса РФ если работник не согласится работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ.
В случае если персональный состав организации не меняется, а меняются только должности и полномочия, вся процедура проходит в формате оформления постоянных переводов сотрудников (ст. 72.1 Трудового кодекса РФ). Работник получает уведомление с предложением о переводе, на которое он может ответить согласием или отказом. Перевод оформляется приказом, с которым необходимо ознакомить работника под роспись, и дополнительным соглашением к трудовому договору. Тонкости процесса мы освещали в апрельском номере за 2014 г. <1>.
———————————
<1> Шалаев А.В. Переводы // Делопроизводство и кадры. 2014. N 4.
В ряде случаев оптимизация структуры компании ведет к сокращениям. На выход отправляются бездельники, некомпетентные (о компетенциях сотрудников мы поговорим в ближайшее время), конфликтные и просто не нужные компании работники. В этом случае следует строго придерживаться трудового законодательства.
Во-первых, помнить о «неприкасаемых»:
— женщинах, находящихся в отпуске по уходу за ребенком (ст. 256 ТК РФ);
— беременных женщинах;
— женщинах, имеющих детей до трех лет;
— одиноких матерях, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет);
— других лицах, воспитывающих детей в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет) без матери (ст. 261 ТК РФ).
Затем — о сроках издания приказа о сокращении (2 месяца) и потребности предложить сокращаемым иные свободные аналогичные или менее оплачиваемые должности на предприятии (собственно, таким образом можно перевести на другие должности всех, кто не захотел переводиться в добровольном порядке). Предложение посылается в письменной форме, и в случае согласия вместо сокращения и увольнения сотрудника будет ждать перевод на другую должность.
Если в компании есть свой профсоюз, в процедуре поучаствует и он. При принятии решения о сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ст. 82 ТК РФ). В случае массовых увольнений следует предупредить инспекцию труда и биржу труда — дабы те были готовы к наплыву безработных.
В довершение всего следует верно заполнить трудовые книжки, произвести расчет (не выданная ко дню увольнения заработная плата, выходное пособие, компенсация за неиспользованный отпуск) и обеспечить выплаты тем, кто не смог найти работу в течение двух месяцев с момента сокращения.
Конечно же, сокращения можно заменить расторжением договора по соглашению сторон с выплатой неких «парашютов» (п. 5 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ) или переводом сотрудников в другие компании с сохранением за ними должности на время поиска новой работы (п. 5 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ). В обоих случаях схема не будет незаконной. Прочие нюансы мы освещали в декабрьском номере нашего журнала <1>.
———————————
<1> Шуйская К.Г. Оптимизируем расходы на персонал: все о сокращении штатов // Делопроизводство и кадры. 2014. N 12.
Распределяем обязанности
Оптимизация структуры компании подразумевает перераспределение полномочий между оставшимися структурными подразделениями и сотрудниками. Это перераспределение происходит по следующим принципам:
— необходимой компетенции и функциональной идентичности (специалист по валютному законодательству вряд ли обрадуется, если ему отдадут все обязанности кадровика, но передать ему обязанности расчета работников-иностранцев вполне можно);
— соизмеримости перераспределенной нагрузки (нормы труда после того, как часть функций сотрудника отобрали, а часть передали, должны в идеале остаться прежними);
— пропорциональному росту зарплаты при повышении нагрузки, расчитанной исходя из норм труда, причем:
при выполнении работником с повременной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по работе более высокой квалификации. При выполнении работником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы.
В случаях, когда с учетом характера производства работникам со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, работодатель обязан выплатить им межразрядную разницу (ст. 150 Трудового кодекса РФ);
при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст. ст. 60.2, 151 Трудового кодекса РФ);
— запрета восстановления сокращенных штатных единиц или распределения их между оставшимися сотрудниками — нарушение этого принципа приведет к отмене сокращений и восстановлению незаконно уволенных сотрудников.
Кстати. Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.
Минимальный размер оплаты труда соответствует норме труда за месяц, выполненной неквалифицированным сотрудником без опыта работы. Помните об этом, формируя систему оплаты труда.
Оценка итогов
Подводить итоги оптимизации следует, соизмеряясь с поставленными целями и сроками их достижения, учитывая неизбежное проседание производительности труда и прибыли на этапе адаптации к новым порядкам. На наш взгляд, оптимальными периодами проведения мониторинга результатов являются полгода с момента завершения оптимизации, год, 3 года и 5 лет сообразно краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным целям.
А.В.Шалаев