Что на самом деле мешает компаниям процветать в условиях рецессии

Лидеры бизнеса знаютчто «нельзя позволять хорошему кризису пропадать даром», однако далеко не все из них действительно придерживаются этого принципаИзучая результаты деятельности компаний во время и после нескольких прошлых рецессий специалисты обнаружиличто 17не выжили (объявили о банкротствебыли приобретены или перешли в частную собственность), а из техкто выжилподавляющее большинство — 80% — три года спустя все еще боролись с темчтобы соответствовать своему докризисному росту. Только 9тех компанийчто выжили «вырвались из тисков рецессии», опубликовав результатыкоторые превзошли как их аналогитак и их докризисные показателиЭти фирмы умудрялись изящно выруливатьиграя как в нападении (инвестируя в возможности роставключая новые предприятия), так и в защите (сокращая расходы и повышая эффективность своей деятельностив ответ на внешние измененияДаже сократив общие затратыони смогли выделить ресурсы для новых начинаний.

Осознавая необходимость более умело реагировать на внезапные потрясенияруководители с тех пор пытаются сделать свои компании более «гибкими» и более «устойчивыми к сбоям». Однакодаже фирмыкоторые взяли на вооружение эти подходы не могут быстро и достаточно активно реагировать на кризисыВ ходе проведенного исследования было выявленочто проблема в конечном итоге носит системный характерВаша стратегическая позиция зависит от тогокак вы разворачиваете свои ресурсыпоэтомучтобы действительно использовать кризис в своих интересахвы должны изменить основные процессы распределения ресурсов в своей организации.

Даже в лучшие времена многим компаниям не удается финансировать и укомплектовывать новые возможностии вовсе не изза отсутствия хороших идей. Некоторые руководители публичных компаний обвиняют в этом давление инвесторов — дилемму «капитализация vsрасходы». По их мнениюрынки отдают предпочтение компанияму которых на балансе есть убытки от приобретений (капитализация), а не компаниямкоторые представляют плохие отчеты о прибылях и убытках изза увеличения расходов на внутренние инновационные проекты (расходы). На практике часто легче сделать приобретения на 1 млрд долларовчем найти 10 млн долларовчтобы внутренне отреагировать на изменения рынка или подготовиться к ним.

Этоказалось быразумное объяснение не выдерживает критикиЛидеры могут воспользоваться новыми возможностямине увеличивая расходы в целома перемещая существующие фондыпри этом не затрагивая отчеты о прибылях и убыткахИ все же в большинстве случаев они отказываются вносить даже незначительные изменения в существующие бюджетыМногие руководители любят утверждатьчто это связано с конкретными бюджетными расчетами и процессамиВ конце концовэти решения зависят от количественного анализа прогнозируемой внутренней нормы прибылиНовые возможностикакими бы интересными они ни былипросто не соответствуют существующим порогам рискаКогда лидеры управляют цифрамиадаптация к изменениям кажется плохой ставкой.

Но и это объяснение также не имеет смыслапоскольку предполагаетчто организации — это абсолютно рациональные местагде правят бал таблицы Excel и ROIКоличественная оценка риска или доходности не так проста и надежнакак может показатьсяи не способствует принятию решенийСкореелидеры часто делают выборосновываясь на впечатлениях и энтузиазме — чувствах и интуицииВ большинстве случаев прогнозируемые цифры просто используются для обоснования и социализации их преимуществ.

Чтобы понятьпочему крупные организации не всегда вкладывают средства в новые возможности иследовательнопочему им трудно одновременно атаковать и защищаться при возникновении кризисовмы должны проанализировать эмоциикоторые влияют на решение о распределении ресурсовЧтобы произошло перераспределениетакже должно произойти и перемещениеКак показали десятилетия исследованийлидеры опасаются угроз своему статусу и власти и потому привязываются к существующим бизнесам и бюджетамрассматривая их как свое право и основание для определения тогочто является «справедливым».

Лидеры опасаются потерять не только деньгино и людейих вниманиеОтдельные владельцы бизнеса в рамках предприятия хотят защитить свои лучшие талантыгде бы они ни находилисьа не перемещать их в другие области или привлекать новых людейИливозможноони построили стратегию вокруг определенных вещей и беспокоятсячто начинание чегото нового отвлекут много времени и энергии от основного дела.

Эмоциональная динамикакоторая приводит к инерции в бюджетированииусиливается в некоторых контекстах большечем в другихНапримеркомпаниямкоторые сосредоточены на предоставлении клиентам «премиальных» предложенийможет быть труднее отвлекать дефицитные ресурсы от существующих операцийИх внимание остается сосредоточенным на придании стоимостидаже в сферахкоторые могут не иметь значения для клиентовВычитание просто не входит в их ДНК.

Итакчто может нарушить вялость в фирмахВнешняя травма или силатакая как глобальная пандемия или другое кризисное событиебезусловнопомогаетНо вот два ключевых мероприятиякоторые лидеры могут принять для дальнейшего повышения своей маневренности и гибкости при кризисечтобы они могли эффективно играть как в нападениитак и в обороне.

Вопервыхлидеры бизнеса могут установить стратегические рамки для решений о перераспределении ресурсов. Сосредоточив внимание людей на положительном видении будущегоа не сохраняя точто они делали в прошломможно способствовать большей согласованности для будущего перераспределения ресурсов.

Лидеры также могут сломать менталитет нормреформировав бюджетный процессИмея прочную стратегическую основуони должны выложить новые «правила игры» для принятия решений по ресурсамразделяякакие типы проектов организация будет финансироватьа какие нети какие показатели будут использоваться для оценки как существующихтак и потенциальных проектовВ крайнем случаеони могут вызвать измененияразорвав связь между бюджетами из года в годустановивчто только 7080от предыдущего годового бюджета будет перенесено. Публичная приверженность диапазонам развеивает страхиограничивая потери существующих подразделений и команд.

Перераспределение — не единственный ответ для компанийСтолкнувшись с падающим бизнесомруководители могут решить просто закрыть егоувеличив свою маржу и вернув деньги акционерамХотя лидеры обычно уклоняются от этого вариантав определенных ситуациях он также является законным выборомЧто не является законнымтак это по умолчанию в большинстве организаций сегодня упорно инвестировать в те же старые способыдаже когда рынки меняются.

Герберт Уэллс написал знаменитую фразу: «Приспособиться или погибнуть, теперькак и всегдаявляется неумолимым императивом природы». Covid19 не будет последним кризисомкоторый поставит перед мировым бизнесом этот выбор — возможнодаже не последним в этом годуЧтобы защитить свою компаниювы должны выйти за рамки поверхностных реформтаких как внедрение гибких структури вместо этого обратиться к внутренней динамикекоторая влияет на токак организация разворачивает ресурсыЛидеры должны освободиться от мощных эмоциональных силкоторые мешают им быть готовыми реагировать на кризисы и проводить инновации. Если вам нужна вакцинакоторая защитит вас от постоянно меняющихся угрозвызванных нестабильностьюэто лучшеечто у вас есть.

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDigg


бизнес, опыт