«Бизнес — это война, — говаривал знаменитый основатель электронной империи Matsushita Electric Коносуке Мацусита. — Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса».
Мацусита знал, что говорил. Историки менеджмента нередко называют его «богом управления».
Правило ведения боя.
«В России принципы военной стратегии стали осознанно использоваться в бизнесе только в 90-х. Как только люди начинают изучать науку менеджмента по книгам, они сталкиваются с сугубо военными принципами, нарушение которых чревато для компании крупными проблемами, — рассказывает президент консалтинговой компании BKG, бывший военный Марк Федин. — Соблюдение дисциплины, принципов единоначалия и иерархии, минимум начальников на каждом уровне, стабильность состава — все это идеи военного управления».
В Америке практически любой полковник Вооруженных сил США, уйдя в отставку, почти гарантированно устраивается на высокий пост в корпорации, рассказывает Андрей Ивлев, председатель совета директоров консалтингового Агентства профессионального сервиса. В России это не так. Стратегия, в которой особенно сильны теоретики и практики войны, пока не до конца оценена и понята нашими бизнесменами. У нас еще не окончательно сложилась культура операционного менеджмента, утверждает Ивлев. Следующая ступень — это менеджмент развития, а стратегический менеджмент — это высшая ступень управленческой квалификации.
Уточним: стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Появление стратегического управления связывают с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Грамотное стратегическое управление дает рациональное использование ограниченных ресурсов и главным образом времени.
Национальная картографическая корпорация, которую возглавляет Александр Шаравин (бывший офицер Генштаба) , сумела добиться успеха на рынке во многом благодаря знанию законов ведения войны. «Один из принципов военной стратегии — четкое распределение сил и средств, — рассказывает Шаравин. — Когда мы только начинали работать и на рынке нас никто не знал, мы поставили перед собой стратегическую задачу: стать подрядчиком нашей крупнейшей нефтяной компании «ЛУКОЙЛ». Все имевшиеся у нас ресурсы мы сконцентрировали на направлении главного удара».
Операцию компания готовила, планировала и проводила в точном соответствии с законами военного искусства. Для начала тщательно изучили заказчика и выяснили, что не устраивало «ЛУКОЙЛ» в деятельности нынешнего подрядчика. Оказалось, большие сроки, не самый высокий уровень исполнения заказов и большое число исполнителей, которые к тому же предъявляли высокие требования к собственному обеспечению.
Полученный от «ЛУКОЙЛа» заказ Национальная картографическая корпорация выполнила в два раза быстрее, чем это делал главный конкурент, небольшим количеством людей и при этом обеспечив высокое качество. У заказчика ничего не просили, но использовали при этом самое современное оборудование. Вместо тягачей и транспорта наняли вертолет. Вместо традиционных теодолитов использовали самую современную спутниковую систему. «Эту операцию мы тщательно подготовили, тщательно спланировали и потом ее организованно провели, — рассказывает Шаравин. — В результате вот уже несколько лет мы являемся подрядчиками «ЛУКОЙЛа».
В группе компаний «КОНТИ» также активно используют военную науку. «Ну, например, принцип «наступление по нескольким фронтам», — рассказывает директор компании по маркетингу Вячеслав Тимербулатов. — В Центральном федеральном округе 18 губерний. И нашими строительными объектами мы наступаем одновременно по всем этим фронтам. В то же время наши конкуренты идут по отдельным регионам. Сначала один регион, укрепились там, потом в другой и так далее. Таким образом, мы выигрываем время и первыми закрепляемся на рынке».
Впрочем, многие руководители используют военные принципы управления, даже не подозревая об этом. Скажем, в армии не принято озадачивать высшего командира проблемами, с которыми офицеры сталкиваются при выполнении той или иной задачи. В бизнесе все большее количество руководителей требуют, чтобы подчиненные в сложных ситуациях приходили к ним, вооружившись несколькими вариантами решения проблемы.
Варвары против римлян.
И война, и бизнес отражают одно и то же стремление человека изменять мир и побеждать, поэтому часто и там и там работают одни и те же законы. В военной истории существует два основных типа отношения к войне: так называемые римский и варварский.
Например, если этический кодекс, характерный для римского стиля, основан на принципах подчинения и верности уставу, то основными моментами этики варварского стиля были личная доблесть и верность князю. Излюбленная тактика римлян — лобовая атака, у варваров — засада.
Эта система экстраполируется и на бизнес. Этический кодекс римлян — прежде всего общая честность и четкое соблюдение инструкций, в то время как у варваров — личная успешность и верность корпорации.
Классический пример из бизнеса — покорение американского рынка мотоциклов японской компанией Honda. В 1959 г. Honda открыла официальное представительство America Honda Motors. Cегодня уже мало кто помнит, что до прихода Honda на американский континент мотоциклы там считались атрибутом людей «вне закона». Сегодня Honda разрабатывает и производит свою продукцию в Северной Америке на 11 заводах. При этом в Америке работают еще три крупных исследовательских центра Honda.
А начиналось все просто. «Фактически Honda действовала подобно древнему японскому князю, который засылал в стан врага трех самураев с пожеланием победить или не возвращаться», — рассказывает Антон Платов, директор по развитию компании PSM Consulting Russia. Японская корпорация отправила в Штаты нескольких менеджеров, которые за пару лет успели вникнуть в ситуацию и нащупать возможность атаки. Что неудивительно — американцы, использующие стратегию римлян, попросту не учли специфику японского менеджмента, являющего собой классический образец стратегии варваров.
Восток и Запад.
Японский стратегический менеджмент, как известно, взял на вооружение и традиционно японские принципы военного управления (например, кодекс менеджера довольно близок по духу кодексу самурая) и идеи, изложенные в древнекитайском «Трактате о военном искусстве». Трактат был составлен в V в. до н. э. знаменитым китайским полководцем Сунь-Цзы. Впрочем, конфуцианская философия не возбраняет использовать и чужеродные мысли, если это идет на пользу делу.
«Все слышали, что в построении современного бизнеса японцы используют принципы своей традиционной культуры, — рассказывает Платов, — однако мало кто помнит, что взлет японского бизнеса в 1950 — 1960-е гг. во многом связан с работой в Японии американских консультантов, Деминга и других». Тем не менее японцы не стали вводить у себя американский стиль менеджмента. Они просто взяли из него все, что представлялось им эффективным, смешали с собственной культурой и нанесли тем же американцам несколько поражений на их же собственных рынках.
Одно из ключевых мест в китайском военном искусстве отводилось вопросам «управления персоналом». Огромное значение уделяется анализу ситуации внутри компании. «Находясь в порядке, ждут беспорядка. Находясь в спокойствии, ждут волнений. Это и есть управление сердцем», — учил Сунь-Цзы. Менеджерам хорошо известно, что особую бдительность следует проявлять в периоды взлета и успешной деятельности компаний.
А в моменты кризиса, как и в боевой обстановке, командир должен быть в состоянии принимать решения и брать на себя ответственность за все последствия собственных действий и действий своих подчиненных. Чтобы обеспечить исполнение задач, он должен уметь их четко формулировать. Сунь-Цзы сказал: «Когда полководец слаб и не строг, когда обучение солдат отличается неопределенностью. .. это значит, что в войске беспорядок».
Неизвестно, был ли знаком с этим постулатом легендарный менеджер ХХ столетия Ли Якокка, однако, возглавив в 1979 г. находившуюся на грани банкротства корпорацию Chrysler, он повел себя в точном соответствии с заветом великого китайского полководца. Якокка поставил четкую цель перед руководством и сотрудниками компании, сосредоточил всю власть в своих руках, провел тщательное изучение рынка, сократил операционные расходы, преподнес несколько неприятных сюрпризов конкурентам и в результате менее чем за три года вывел компанию из кризиса.
Но важно не доводить идею до абсурда. Ричард Л. Дафт в своем учебнике менеджмента приводит следующий пример: некоторое время пост президента американской компании Tenneco занимал бывший профессор военной академии в Вест-Пойнте Дэн Мид. Одним из принципов, которым руководствовался Мид в своей работе, был девиз знаменитого американского генерала Джорджа Паттона «Планировать не спеша, исполнять молниеносно». Долгое время в кабинете Мида висела веревка. «Первый же руководитель отдела, который доложит о невыполнении показателей, — говаривал президент Tenneco, — примерит эту веревку на своей шее». Ему явно не хватало гибкости. Веревка исчезла из кабинета только после протестов оскорбленных сотрудников.