В эпоху диджатал меняется и сфера управления персоналом. Крупные игроки рынка активно внедряют новые разработки, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов. HR-специалисты МТС, «М.Видео» и «Вымпелкома» (бренд «Билайн») рассказали, какими IT-инструментами пользуются для оптимизации поиска и обучения персонала.
| Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом компании МТС:
«Для меня цифровой HR — это искусственный интеллект, который настолько крут, что понимает и чувствует эмоции». |
|
| Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития компании «М.Видео»:
«Для меня цифровой HR — это человек, который вооружен всеми современными технологиями». |
|
| Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке компании «Вымпелком» (бренд «Билайн»):
«Цифровой HR — это когда все просто и быстро, причем для всех». |
Цифровые технологии для персонализации и автоматизации
IT-технологии давно и прочно заняли свое место, например, в электронной коммерции. Но если существует возможность делать персональные предложения для клиентов, то почему бы не воспользоваться этим инструментом в сфере HR? Об этом задумались в компании «М.Видео».
Иван Гаврилов: «Автоматизация входит во все области нашей работы, начиная от исследования рынка кандидатов и заканчивая работой с теми, кто компанию по разным причинам покинул».
В «М.Видео» практикуется автодозвон кандидатам — методика, которая позволяет сэкономить время ресечера; лидогенерация, помогающая на первом этапе отбора выделить из массы кандидатов тех, кто соответствует принципиальными для компании качествами.
Привлечение потенциальных сотрудников происходит также с помощью анкетирования. По статистике специалистов HR-департамента «М.Видео», 2/3 тех, кто зашел на сайт в поисках вакансий, а затем получил письмо с благодарностью и просьбой ответить на несколько несложных вопросов, принимают участие в этом анкетировании.
Иван Гаврилов: «Мы спрашиваем о первом впечатлении, которое составляет кандидат. Так мы проверяем себя — ценность нашего предложения, мотивирующие посылы, которые находят (или нет) отклик у наших потенциальных сотрудников. Мы вступаем в диалог. После заполнения анкеты кандидат автоматически попадает в наше сообщество во «ВКонтакте». Оно ориентировано как на внутреннего клиента, сотрудника, так и на внешнюю аудиторию. Больше трети респондентов в него вступает. Таким образом мы можем повышать привлекательность компании для человека, который еще даже не начал работать».
Еще одна из возможностей, доступных нынешнему поколению HR — видеоинтервью. Можно относиться к нему по-разному, но плюсы этого инструмента очевидны — экономия времени и возможность «встретить по одежке и по уму» одновременно, то есть еще до личной встречи объективно оценить, кто из претендентов действительно соответствует интересам и имиджу компании.
Но подбор персонала не единственная функция HR. Адаптация новых сотрудников также может быть облегчена с помощью IT-решений. В том же «М.Видео» обучение только что принятых на работу сотрудников розничных точек ведется непосредственно на рабочем месте, а все задачи отражаются на сайте учебного центра.
Иван Гаврилов: «Процесс адаптации расписывается ежедневно. Наставник следует логике, которую мы внедрили. Мы видим онлайн — кто сдал квалификационные испытания, а кто задерживается, можем помочь менеджменту понять причину отставания. Учебный портал является ключевым звеном для нас».
Автоматизация помогает настраивать гибкие графики учета рабочего времени и составлять индивидуальные планы развития сотрудников, продвижения по карьерной лестнице.
В планах компании — создание и развитие так называемого «клуба бывших сотрудников». Ведь по статистике, которую привел Иван Гаврилов, 19% сотрудников, когда-то покинувших компанию, возвращаются. 6% приходят по чьей-то рекомендации. А значит, с этими людьми также можно эффективно работать.
Цифровые технологии помогают и оптимизировать штат. Сегодня на 15 тысяч человек, работающих в «М.Видео», приходится всего 140 кадровых администраторов.
Agile style
В МТС взяли на вооружение технологии, которые помогают выстраивать корпоративную культуру и повышать производительность.
Михаил Архипов: «Мы выделили 10 локальных проектов, которые постарались сделать по agile-принципам. Все задачи разбиты на короткие скрипты, команды обсуждают результат каждый день, регулярно получают комментарии юристов и службы безопасности. То есть они дают заключения не на выходе — «проект не соответствует тому-то, надо переделать», — а с первого дня учитывают все нюансы, подсказывают, как грамотно все реализовать».
Эксперимент был признан удачным. Один из этих десяти проектов — интранет — касался кадровой службы. Как и во многих других компаниях, ресурс работал совсем не так, как должен, пользоваться им было сложно и неудобно. Было решено раздробить его на большое количество функций, потенциально полезных для сотрудников. Каждые несколько недель 500 человек из разных подразделений компании тестировали ресурс и делились впечатлениями. Так интранет стал внутренней социальной сетью, которую каждый сотрудник может настраивать под свои нужды и получать именно ту информацию от HR, которая ему действительно необходима.
Облачный офис
Портал Avito.ru провел опрос среди работодателей и сотрудников компаний о возможности и желании трудиться удаленно. Оказалось, что 42% сотрудников не готовы к удаленной работе. 58% работодателей заявили о том, что не смогут контролировать качество работы, выполняемой не в офисе.
Тем более ярким выглядит пример компании «Вымпелком», которая устроила настоящую революцию и научила своих сотрудников и топ-менеджеров не бояться «удаленки».
Наталья Альбрехт: «Мы решили, что пойдем в эту историю намеренно и массово. И это было очень сложно. Самая большая проблема — перестроить сознание топ-менеджеров. В начале дискуссии я задавала им один простой вопрос: «Скажи, как ты контролируешь своих детей?» Они говорили, что знают, что сейчас ребенок должен пойти в школу, вернуться, потом погулять… Так ведь с сотрудниками то же самое! Как часто мы ходим на другие этажи в офисе, чтобы посмотреть, что делают сотрудники в конкретный момент времени? Совсем не часто. Мы просто знаем, когда и от кого должны получить результат».
На первом этапе в пилот вошли 9 000 сотрудников из 72 офисов в 36 городах России. В следующем году проект будет расширен. Было выделено 3 категории сотрудников: те, кто все время должны быть в офисе; сотрудники, которые могут пять дней в неделю быть на «удаленке» и приходить в офис только на общие собрания; те, кто могут до 1 до 4 дней работать удаленно.
У проекта было три составляющих: люди, IT-компонент и офисная среда.
Наталья Альбрехт: «Наверное, проще всего было со средой: мы поменяли конфигурацию офиса, этаж за этажом перестраивая его под совершенно другую культуру, создавая другие площади для общения. Здесь нет закрепленных рабочих мест. Все это нужно было сделать обязательно, чтобы менялось сознание людей».
Что касается IT-решений, то, по мнению Натальи Альбрехт, на сегодняшний день их достаточно много, чтобы работать из дома. Для каждой категории сотрудников были разработаны варианты технологического подсоединения.
Самым сложным оказалось перестроить сознание людей. В «Вымпелкоме» провели настоящее психологическое исследование и выяснили, что меньше всех стремятся к удаленной работе незамужние девушки и замужние дамы, а также технические специалисты, которые опасаются, что без рабочей дисциплины они не справятся.
Была проведена большая работа: разработаны специальные тренинги, тестирования, чтобы люди понимали, как поменяется формат их деятельности. Результат пилотного проекта оказался неожиданным: руководители подразделений увидели, что на удаленной работе эффективные сотрудники стали работать еще более эффективно, а неэффективные — еще менее эффективно.
