Охота на топов. Найти, привлечь и удержать.

НАТАЛЬЯ СЕЛЕЗНЕВА,

гендиректор рекрутингового медиаагентства

Часто ли вы встречаете резюме генеральных директоров в интернете? А часто ли слышали о том, что глава компании ищет работу? Где же найти руководителя и как не ошибиться в столь важном выборе? «МП» начинает мастер-класс об особенностях медийного HR с интересной и непростой темы — нюансы поиска топ-менеджеров.

НАЙТИ: ГДЕ ВОДЯТСЯ БОССЫ?

Менеджеры высшего звена не фигурируют в открытых источниках, но в экспертных рекрутинговых агентствах эти люди бывают не так уж редко. Как правило, если крупный профессионал начинает подумывать о смене работы, он сообщает об этом узкому кругу коллег, среди тех же коллег находит телефон и сам звонит напрямую консультантам агентства. Конфиденциальность в этом бизнесе является одним из его основ, и хэдхантерами они доверяют лично. Кроме того, например, мы как специализированное агентство пять лет ведем закрытые «иск-файлы» — банки резюме ключевых игроков крупных медийных структур (все программные директора, все технические, генеральные продюсеры, пресс-атташе и т.д.), и предложение от компаний им делается, как правило, через специальное агентство на рынке труда. Искать топ-менеджеров надо в постоянном долголетнем общении в профессиональных кругах или через профильный экспертный медиарекрутинг.

Конечно, при выборе первых лиц инвесторами, медиахолдингами и крупными компаниями чаще всего используются личные рекомендации ближайшего окружения. Но вот для следующего эшелона управленцев, например, коммерческий директор, финансовый директор, генеральный продюсер, директор по маркетингу, чаще работают рыночные механизмы. Хотя бы потому, что людей с длительной и успешной профильной  карьерой в крупных холдингах и компаниях уже недостаточно, и при формировании новых структур требуются свежие силы, идеи, «инсайты». И тогда компания обращается за их поиском на рынок самостоятельно через свой HR-департамент или через рекрутинговое агентство и выбирает среди более широкого круга людей, которые имеют достоверную профессиональную историю и при этом не были знакомы c генеральными директорами или с учредителями компании лично. Вот тут и наступает время новых профессионалов, которые пока не входят в обойму брендовых имен, но уже готовы предъявить качественный опыт.

В тех случаях, когда спрос действительно опережает предложение и готового кадрового решения внутри телевизионных и радиокомпаний нет, прибегают к соседним рынкам. Например, распространено приглашение молодых системно мыслящих профессионалов из отрасли телекоммуникаций и IT-компаний, а также из рекламных агентств или крупных, чаще западных, издательских домов. Приглашают таланты из региональных компаний, но на управленческие должности несравнимо меньше, чем на творческие.

Частый вопрос при поиске управленца: что лучше и эффективнее — надежный и дешевый вариант — выращивать управленцев внутри компании или переманивать готовых? Я бы посоветовала закладывать оба варианта как равные, потому что в любом случае выращенные внутри компании таланты будут делать карьеру и ее покидать, а в случае запуска вашим предприятием крупного дорого проекта покупка опытного управленца из конкурирующей структуры, знающего все подводные камни и уже прошедшего экспериментальные стадии проб и ошибок,  намного выгоднее, чем прохождение этого пути «своими», но не имеющими такого опыта менеджерами. Руководители достаточно крупных медиаструктур уже давно прошли эти стадии и смотрят на  вещи философски.

ПРИВЛЕЧЬ: ВСЕ ЛИ РЕШАЮТ ДЕНЬГИ?

Боюсь показаться излишне «романтичной», но, по нашим наблюдениям, последние лет пять для сложившихся крупных профессионалов деньги перестали быть единственным критерием смены одного проекта на другой. Конечно, особенно в условиях кризиса они не будут рассматривать предложения о смене работы без сохранения имеющегося у них сегодня компенсационнного пакета и в первую очередь фиксированной части оплаты труда. Но, сохраняя привычный зарплатный уровень, топ-профессионалы, и в том числе управленцы, с интересом рассматривают проекты, если:

1. Они расширяют сферу применения их опыта и получения новых экспериментальных площадок (то, чего они еще не делали в старом проекте, но давно хотели попробовать и считают, что знают, как добиться успеха);

2. Есть люди, которым особенно важен пиетет работодателя к его таланту. Предложите ему гарантированный минимум инвестиционных средств, но дайте возможность реализовывать свои идеи и профессиональные ресурсы в среде, которая признает и ценит его талант (особенно это касается креативных специальностей, например, программных директоров, продюсеров или арт-директоров), выразите больше доверия к их собственным решениям и сведите к минимуму вмешательство со стороны владельцев проекта — и «ценный кадр» ваш.

Что касается менеджмента: новому поколению управленцев очень важна ситуация, где инвесторы слышат его точку зрения на модель управления, на алгоритм управления командой, то есть те проекты, где они не просто дорогостоящие функционеры, исполняющие заданные сверху планы, но, если хотите, носители целой концепции построения и развития бизнеса. За такой возможностью они придут в новые проекты с насиженных мест.

УДЕРЖАТЬ: ЧТО ОСТАНОВИТ ПЕРЕБЕЖЧИКА?

Каким образом остановить решивших уволиться сотрудников, в подготовку которых фирма вложила столько сил и средств? Конечно же, для этого существуют материальные механизмы. Помимо зарплаты, посмотрите социальный пакет, а именно: медицинские страховки для сотрудников и для их семьи, служебные машины. Если это действительно серьезный и перспективный игрок в команде, то, особенно в условиях кризиса, нужны дополнительные гарантии «совместного выживания». Если сегодня снижена зарплата,  но вам важно мотивировать ключевых игроков остаться, привлекательным фактором станет предложение долей и акций предприятий или система опционов. Если вы абсолютно уверены, что кто-то необходим вам именно сегодня, но аргументов для финансовых гарантий не хватает, можно предложить «золотой парашют» —  прописанную в договоре  гарантию выплаты большой части зарплаты в случае будущего увольнения.

Все это из практики работодателей. При этом мое личное мнение: не стоит ни минуты удерживать специалиста или менеджера, который не разделяет командные цели. Многие руководители слишком боятся нового, привыкли к «своим» людям («пусть слабоват, но предан»). Не знают, что на рынке подросли уже очень качественные профессионально куда более ценные специалисты, и кто-то из них наверняка сможет стать «вашим» человеком. Не надо бояться расстаться с проблемным сотрудником. Только старайтесь  видеть проблему своевременно, и сами заранее начните поиск альтернативного кадрового решения. Уверена, что оно есть всегда.

И помимо всего этого, есть совсем ничего не стоящие, но очень важные шаги, которые должно предпринять самое первое лицо компании при первых признаках пессимизма важного сотрудника, — обязательно встретиться с человеком для того, чтобы его выслушать и обсудить проблемы, которые, на его взгляд, мешают ему правильно работать, его идеи, предложения. Надо отметить, что наш топ-менеджмент настолько перегружен своими заботами, что часто пропускает необходимый момент личного контакта с сотрудниками. Разговаривая у себя в агентстве с уже ушедшими из компании хорошими спецалистами, не переставала удивляться тому, что вместо того, чтобы найти время и услышать конструктивные предложения действительно серьезных профессионалов, руководство предпочитает остаться с накопившимися проблемами в самой структуре бизнеса и потерять важного сотрудника, нежели внимательно рассмотреть каждый такой прецедент как индикатор необходимых изменений. И часто  только потому, что сегодня этот сценарий требует от руководства меньше личных затрат и усилий.

В западных компаниях принято перемещение руководителей подразделений в срок не позднее шести лет на одной должности, что устраняет проблемы усталости от рутинных действий по уже выстроенному алгоритму. Дайте человеку расширение сферы полномочий, лучше новый проект внутри компании/группы компаний. И как вариант, если кадр действительно ценный, предложите ему свое место, а сами уйдите в председатели совета директоров.

ТЕСТИРОВАТЬ: КАК ПОЗНАТЬ НЕЗНАКОМЦА?

Любое мнение о любом человеке относительно. У себя в агентстве мы никогда не просим кандидата предоставить рекомендации от бывших начальников. Медийный бизнес —  один из самых субъективных, построенных на личностных особенностях, и два одинаково сильных профессионала могут быть крайне нелестного мнения друг о друге, что вовсе не связано с профессиональной пригодностью каждого. Мы задаем другой вопрос: назовите нам имена самых авторитетных профессионалов в вашей сфере деятельности, например, управление региональными станциями, теледизайн, программинг, PR и так далее, которые знали вас по вашей деятельности и могут дать вам гарантированно хорошую рекомендацию. Что мы получаем от такого вопроса? Во-первых, уровень известности специалиста в своей профессиональной группе. Во-вторых, первоначальное понимание, к какому типу команд и организаций он ближе.

Мы понимаем, что на рынке есть совершенно разные по внутренним принципам медийные группы: отечественно-авторитарные, западно-ориентированные на бизнес-код и коммерческий результат, отличающиеся особой демократичностью и ставкой на креативный вклад сотрудников, с разной степенью претензий к интеллектуальному уровню или уровню презентабельности своих сотрудников. Чтобы правильно интерпретировать рекомендации бывшего начальника, нужно, прежде всего, понимать, к какому типу личностной и корпоративной культуры принадлежит сам этот начальник. Возможно, то, что бывший руководитель обозначил как недисциплинированность, будет скомпенсировано редкой креативностью сотрудника, или то, что в прежней корпорации ценилось как лояльность и исполнительность, окажется недостатком не только инициативы, но и простейших профессиональных навыков.

Это очень тонкий и важный вопрос. Собирайте рекомендации правильно! А тем, кто оправданно боится принять неправильное решение о выборе кандидата на ключевые роли в компании, сегодня стоит мыслить прогрессивно и провести профессиональное и психологическое тестирование, которое позволит заранее выделить многие скрытые личностные особенности (современные медиапрофессионалы отлично умеют маскировать их в презентации «себя бесценных» при прохождении интервью в новой компании). Наш портал открыл такой сервис силами опытных профессоров МГУ.

ПРОБОВАТЬ: звать ли с других рынков?

Некоторые рекрутинговые агентства утверждают, что опыт работы в данном сегменте рынка для управленца (медиа в нашем случае) вовсе не обязателен: «Важно качество этого опыта, например, каких финансовых показателей достигло подразделение, которым руководил соискатель». Но подобные утверждения не общезначимы. Насколько будет успешен управленец из немедийной сферы, зависит от уровня организации медийного бизнеса, в который он приходит. Если бизнес отлажен и все подразделения (и креативные, и маркетинговые, и технические, и региональная сеть) управляются успешными и давно погруженными в медиасреду профессионалами, такое решение возможно. У нас в агентстве были «заказы» на поиск генеральных директоров из западных немедийных компаний — именно на основании их успешного опыта в бизнесе маркетинга и продаж. Особенно спутниковые каналы с их особенностями дистрибуции программ и сопутствующих продуктов также ценят такой опыт. Однако все равно многое зависит от личностных особенностей управленца.

Топ-менеджмент в медиа отличает способность работать с креативными проектами и  творческими людьми, в постоянно ненормированном режиме не только по времени, но и по накалу эмоций, способность быть адекватным в условиях обязательной для медиаменеджера публичности, дипломатические таланты в общении с неизменно значимым в России административным ресурсом — от министерств до местных администраций.

Есть расхожее мнение, что топ-менеджеры порой страдают звездной болезнью, что публичность и деньги иногда делают недоброе дело, и с таким кандидатом сложно общаться. Надо сказать, что когда топ-менеджер приходит в наше агентство в поиске альтернативной карьеры, он сам нуждается в помощи и поддержке, и проблем общения не существует вообще. Но и вне рынка труда качественного топ-менеджера отличает высокий уровень интеллигентности, с ними вообще очень легко разговаривать и решать любые вопросы, если вы говорите на одном языке — языке профессионалов. Что касается заносчивости, то она, как правило, сопутствует таким свойствам, как очевидная ограниченность общего развития и слабый профессиональный уровень людей, которые еще в силу разных причин (чаще всего, близости инвесторам) иногда занимают позиции топ-менеджеров компании. Среди московского топ-менеджмента, на опыте моего личного общения, я не встречала ни одного проблемного в общении человека. А мелкие «удельные князья  с претензиями — уже исчезающий вид профессионала в медиаландшафте».

ТРЕБОВАТЬ: В ЧЕМ КОМПРОМИСС?

Некоторые компании в качестве обязательного требования к претенденту называют западное образование. Американский или европейский диплом — отличная вещь, которая пока не в избытке на российском рынке труда, и его наличие чаще всего обещает вам продвинутого, системно мыслящего сотрудника (при условии, что это классические западные образовательные центры, а не мелкие коммерческие, особенно дистанционные курсы — не верьте таким). Однако западный диплом без опыта работы в российской реальности и без чуткого персонального руководства опытным «местным» профессионалом над таким новичком в компании чаще всего создает проблемы обеим сторонам. К сожалению, практика ведения российского бизнеса по-прежнему обладает многими византийскими особенностями, с которыми не совместимы абстрактные бизнес-схемы, данные в западных университетах. Если хотите, то, насколько легко приживется в вашей системе выпускник западного университета, — это индикатор ее соответствия мировым стандартам. Таких структур в России пока немного.

Не забывайте — вы требуете чего-то от сотрудника, но и сотрудник вправе ставить свои условия. Если раньше основным, что могло мотивировать сотрудника к смене места работы, была прибавка к зарплате, то сегодня все чаще у квалифицированных специалистов на первый план выходят условия труда. Я думаю, что сотрудников нового поколения особенно интересует четкая организация бизнес-процессов, обоснованная постановка задач, умный профессиональный начальник, чтобы не приходилось тратить время на сопротивления его непрофессионализму или самодурству. А также самореализация — возможность использовать свои профессиональные и лидерские качества по-максимуму. Дайте ему учиться дальше (насколько это позволяет бюджет компании), запланируйте вместе с сотрудником его участие в необходимых для его профессионального развития обучающих программах, получение сертификатов. Немаловажно и то, что амбициозных людей интересует и личная известность в профессиональном сообществе. Создайте условия, чтобы, работая в компании и на ее успех, они имели возможность звучать и как самостоятельная единица — на крупных индустриальных конференциях, конкурсах и премиях. Да, есть опасность часть из них  потерять, если компания не вырастет вместе со всеми, кого она сделала звездами, но  всегда есть оставшийся средний уровень профессионализма команды в целом, и она работает на конкурентность. Кстати, успешные «выпускники» вашей компании — это и  реклама организации как школы, и  ваша блестящая репутация медиаменеджера.