Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
Наполнение и частота составления управленческой отчетности определяется потребностями бизнеса. В большинстве случаев в такой отчетности описывается текущее финансовое состояние компании – баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств и прочее, и составляется она на основании бухгалтерского баланса. Однако в отличие от финансовой отчетности, управленческая должна быть адаптирована под задачи руководителя и формироваться в знакомом ему понятийном поле. Далеко не каждый финансовый директор может с перевести финансовые показатели с «языка цифр» в удобный и понятный для топ-менеджера формат, раскрыть их именно с такой степенью детализации, которая нужна управленцу.
Кроме того, при составлении управленческой отчетности нередко требуется отразить в ней и небухгалтерские показатели деятельности компании, например, отчитаться о посещаемости магазинов и филиалов, объемах закупок, величине среднего чека, наиболее востребованных клиентами услугах и товарах. Без единой методологии сбора и обработки данных, четких регламентов взаимодействия между всеми акторами (головным офисом и филиалами, например) эту задачу эффективно не решить. Оперативность подготовки управленческой отчетности особенно важна для компаний, работающих в высококонкурентных отраслях и/или находящихся в процессе изменений (рост, экспансия на новые рынки, реструктуризация). При таком раскладе управленцам может требоваться еженедельный или даже ежедневный отчет.
Внедрять управленческий учет на системной основе можно в любой момент, по потребности. Однако специалисты не советуют делать это при вступлении компании в фазу изменений. Важно, чтобы принципы и правила подготовки отчетности успели «устаканиться». Для этого должна быть уверенность в том, что компания в ближайшие пару лет сохранит текущую финансовую и организационную структуру, бизнес-процессы и технологические процессы.
То же касается стабильности финансово-экономической службы: если грядет ее реструктуризация, обновление кадрового состава, ставить управленческий учет не рекомендуется.
Золотое правило не менять коней на переправе применимо, если постановка управленческого учета запланирована и планомерно внедряется по инициативе первого лица. Когда же происходит смена собственника, гендиректора, команды-топ менеджеров, новые руководители зачастую хотят сразу начать оптимизировать бизнес. Чтобы видеть результаты и отслеживать процессы в динамике, они требуют как можно быстрее внедрить управленческий учет. Этот подход особенно характерен для западных руководителей и топ-менеджеров с западным образованием.
В такой ситуации ответственным за постановку управленческого учета сотрудникам первым делом предстоит решить, будет ли компания делать это сама или привлечет подрядчика. Эксперты советуют передавать данную функцию на аутсорсинг, если в компании активно идут изменения. В условиях стабильности вполне можно справиться самостоятельно.
Постановка управленческой отчетности inhouse
Приняв решение ставить управленческий учет своими силами, нужно понять объем задач и перечень работ. После необходимо провести обследование текущего состояния дел в компании – собрать информацию о видах деятельности, бизнес-процессах, товарах и услугах, финансовой, организационной и IT-структуре.
Затем можно приступать к разработке методики формирования управленческой отчетности. На этом этапе требуется сформулировать принципы, по которым финансово-хозяйственные операции будут относиться к различным категориям учета — статьям, проводкам или счетам, а также определиться с тем, как считать себестоимость товаров и услуг, объемы их продаж. Потребуется также составить аналитические справочники, включающие, к примеру, план счетов, справочник статей доходов и расходов, бюджетных единиц.
Особняком стоит вопрос организации сбора первичной информации для составления управленческой отчетности. Проблема оперативного сбора данных является одной из ключевых для постановки управленческого учета. Вручную это можно делать, пожалуй, только в маленькой компании, остальным придется задуматься об автоматизации. В большинстве организаций уже автоматизировали бухгалтерскую, финансовую функцию, управление продажами и складскими запасами и другие. Но нередко IT-платформы никак не связаны между собой, поэтому придется либо дополнительно программировать уже существующую систему, что позволит автоматически выгружать необходимые данные, либо закупать и внедрять отдельное ПО, либо собирать и сводить данные из имеющихся программ вручную. Однако при наличии филиалов в регионах и обособленных подразделений, особенно если управленческий учет должен отдельно отражать показатели каждого из них, задача сбора данных в «полуручном режиме» усложняется в разы.
После решения вопроса с автоматизацией сбора информации, систему необходимо протестировать, сверяя результаты со сформированной вручную отчетностью. Только удостоверившись, что она полностью отлажена, можно отказываться от дублирующих расчетов вручную. Если возможно, лучше запланировать запуск автоматизированной системы в эксплуатацию на начало финансового года. Это позволит при необходимости скорректировать бухгалтерский учет под требования управленческого и получить рассчитанные по единой методике показатели уже по итогам первого года.
Управленческий учет на аутсорсинге
Передача постановки и ведения управленческого учета провайдеру, безусловно, снимает с компании необходимость решать большинство озвученных выше задач. Если для компании постановка управленческого учета в новинку и является разовой акцией, то для хорошего провайдера – это очередной проект, для которого есть уже наработанные решения. Аутсорсер, поднаторевший в составлении управленческой отчетности для разных по оргструктуре и роду деятельности компаний, быстро разберется, как организовать и наиболее оптимально выстроить такую отчетность в вашей организации.
Компании также не потребуется нести затраты на внедрение дополнительного ПО и обучение новых сотрудников финансовой службы подготовке управленческой отчетности. Не придется беспокоиться и о качестве и своевременности ее предоставления. Во-первых, в штате каждого серьезного провайдера есть программисты, специализирующиеся на автоматизации разных функций (в том числе и подготовки управленческой отчетности) и их оптимизации для разных IT-платформ. Во-вторых, при составлении договора на аутсорсинг подписывается так называемое Соглашение об уровне сервиса (Service level agreement, SLA), где прописываются сроки и санкции за их нарушение. В-третьих, обучение специалистов и их ознакомление со спецификой ведения управленческого учета компании-заказчика – зона ответственности провайдера, как и обеспечение бесперебойного оказания услуги. Поэтому компания перестает зависеть от человеческого фактора – болезней, отпусков и увольнений собственных сотрудников.
Впрочем, сам факт того, что большинство задач отойдут провайдеру не означает, что процесс можно пустить на самотек. На начальном этапе выстраивания сотрудничества с подрядчиком потребуется прописать регламенты взаимодействия, назначить ответственных за предоставление аутсорсеру необходимых для составления отчетности данных. В процессе работы на заказчика аутсорсинга также ложится задача регулярно оценивать работу провайдера по заранее определенным в договоре измеримым показателям эффективности деятельности.
