Гендиректор крупной западной корпорации должен быть прагматиком, хорошим игроком команды и уметь концентрироваться на ежедневных бизнес-операциях. Именно такие требования предъявляют советы директоров компаний.
Похоже, ни дня не проходит без того, чтобы очередной прославленный гендиректор не слетел с пьедестала. Его либо увольняют, либо принуждают к отставке советы директоров. И тут же начинают искать замену. Возникает вопрос: если яркие, знаменитые на весь мир гендиректора вышли из моды, то какие руководители сейчас нужны компаниям?
Крупным корпорациям теперь нужно от гендиректора больше, чем общий взгляд на бизнес, умение продумать долгосрочную стратегию и светиться на телеэкране. Компании требуют пристального внимания руководителя к деталям ведения бизнеса. Традиционно это входило в обязанности директора по операционной деятельности. Но в последние годы во многих компаниях эта должность была упразднена. Подразумевалось, что гендиректор должен заниматься операционной деятельностью в не меньшей степени, чем улучшением ее имиджа.
Еще недавно Марк Хeрд был мало известен за пределами технологической отрасли. Но на прошлой неделе совет директоров Hewlett-Packard назначил его новым гендиректором. Это произошло всего семь недель спустя после ухода Фьорины. 48-летний Хeрд ранее был гендиректором NCR, где проработал 25 лет. Выбор совета директоров Hewlett-Packard пал на него, потому что он ориентирован на повседневные бизнес-операции компании. Пока фотографии Фьорины регулярно появлялись на обложках журналов, Херд скромно жил в Огайо и был почти неизвестен СМИ.
С большим трудом три года назад Фьорине удалось добиться приобретения Compaq Computer, что повысило обороты Hewlett-Packard до $80 млрд в год. В свою очередь Херд в течение двух лет, пока он руководил NCR, занимался методичным сокращением расходов. В конце концов ему удалось вновь сделать компанию прибыльной. Недаром Патриция Данн, председатель совета директоров Hewlett-Packard, сказала, что кандидатура Херда удовлетворяет главному требованию компании: он умеет добиваться запланированных результатов.
В интервью за день до назначения Хeрд сказал, что научился исполнительскому мастерству, прагматизму и умению выдерживать конкуренцию еще в студенческие годы. Когда Хeрд учился в Университете Бэйлора, он увлекался большим теннисом. Однако он решил не заниматься этим видом спорта профессионально, потому что понял: ‘Я буду средним игроком, и я не хочу закончить свою карьеру тренером на теннисном корте’. В должности гендиректора, добавляет он, его привлекает не гламурная жизнь, а возможность добиваться финансовых результатов. ‘Я популярен настолько, насколько хорош последний квартальный отчет компании’, — заявляет он.
В NCR Хeрд упорно сокращал расходы и ‘принимал трудные решения, которые были не под силу другим руководителям’, говорит один знакомый с ним топ-менеджер. ‘Но он никогда не любил публичных выступлений’, — добавляет руководитель. В целом топ-менеджер описывает Херда как ‘образцового дисциплинированного директора по операционной деятельности, а не стремящегося к славе гендиректора’.
Ряд руководителей новой формации оттачивали свое мастерство в тени своих знаменитых предшественников. Казалось бы, чем стиль управления Роберта Айгера, недавно избранного нового гендиректора Walt Disney, может отличаться от стиля его босса, Майкла Айзнера. Тем не менее бывший руководитель компании славился переменчивостью настроений и авторитарностью, а нынешний — спокойствием и склонностью к компромиссу.
Новым руководителям приходится ‘закатывать повыше рукава и вместе с командой добиваться того, чтобы бизнес приносил деньги’, Стефен Мэдер, заместитель председателя совета директоров хэдхантинговой компании Chrisitan & Timbers.
