Лидеры бизнеса знают, что «нельзя позволять хорошему кризису пропадать даром», однако далеко не все из них действительно придерживаются этого принципа. Изучая результаты деятельности компаний во время и после нескольких прошлых рецессий специалисты обнаружили, что 17% не выжили (объявили о банкротстве, были приобретены или перешли в частную собственность), а из тех, кто выжил, подавляющее большинство — 80% — три года спустя все еще боролись с тем, чтобы соответствовать своему докризисному росту. Только 9% тех компаний, что выжили «вырвались из тисков рецессии», опубликовав результаты, которые превзошли как их аналоги, так и их докризисные показатели. Эти фирмы умудрялись изящно выруливать, играя как в нападении (инвестируя в возможности роста, включая новые предприятия), так и в защите (сокращая расходы и повышая эффективность своей деятельности) в ответ на внешние изменения. Даже сократив общие затраты, они смогли выделить ресурсы для новых начинаний.
Осознавая необходимость более умело реагировать на внезапные потрясения, руководители с тех пор пытаются сделать свои компании более «гибкими» и более «устойчивыми к сбоям». Однако, даже фирмы, которые взяли на вооружение эти подходы не могут быстро и достаточно активно реагировать на кризисы. В ходе проведенного исследования было выявлено, что проблема в конечном итоге носит системный характер. Ваша стратегическая позиция зависит от того, как вы разворачиваете свои ресурсы, поэтому, чтобы действительно использовать кризис в своих интересах, вы должны изменить основные процессы распределения ресурсов в своей организации.
Даже в лучшие времена многим компаниям не удается финансировать и укомплектовывать новые возможности, и вовсе не из—за отсутствия хороших идей. Некоторые руководители публичных компаний обвиняют в этом давление инвесторов — дилемму «капитализация vs. расходы». По их мнению, рынки отдают предпочтение компаниям, у которых на балансе есть убытки от приобретений (капитализация), а не компаниям, которые представляют плохие отчеты о прибылях и убытках из—за увеличения расходов на внутренние инновационные проекты (расходы). На практике часто легче сделать приобретения на 1 млрд долларов, чем найти 10 млн долларов, чтобы внутренне отреагировать на изменения рынка или подготовиться к ним.
Это, казалось бы, разумное объяснение не выдерживает критики. Лидеры могут воспользоваться новыми возможностями, не увеличивая расходы в целом, а перемещая существующие фонды, при этом не затрагивая отчеты о прибылях и убытках. И все же в большинстве случаев они отказываются вносить даже незначительные изменения в существующие бюджеты. Многие руководители любят утверждать, что это связано с конкретными бюджетными расчетами и процессами. В конце концов, эти решения зависят от количественного анализа прогнозируемой внутренней нормы прибыли. Новые возможности, какими бы интересными они ни были, просто не соответствуют существующим порогам риска. Когда лидеры управляют цифрами, адаптация к изменениям кажется плохой ставкой.
Но и это объяснение также не имеет смысла, поскольку предполагает, что организации — это абсолютно рациональные места, где правят бал таблицы Excel и ROI. Количественная оценка риска или доходности не так проста и надежна, как может показаться, и не способствует принятию решений. Скорее, лидеры часто делают выбор, основываясь на впечатлениях и энтузиазме — чувствах и интуиции. В большинстве случаев прогнозируемые цифры просто используются для обоснования и социализации их преимуществ.
Чтобы понять, почему крупные организации не всегда вкладывают средства в новые возможности и, следовательно, почему им трудно одновременно атаковать и защищаться при возникновении кризисов, мы должны проанализировать эмоции, которые влияют на решение о распределении ресурсов. Чтобы произошло перераспределение, также должно произойти и перемещение. Как показали десятилетия исследований, лидеры опасаются угроз своему статусу и власти и потому привязываются к существующим бизнесам и бюджетам, рассматривая их как свое право и основание для определения того, что является «справедливым».
Лидеры опасаются потерять не только деньги, но и людей, их внимание. Отдельные владельцы бизнеса в рамках предприятия хотят защитить свои лучшие таланты, где бы они ни находились, а не перемещать их в другие области или привлекать новых людей. Или, возможно, они построили стратегию вокруг определенных вещей и беспокоятся, что начинание чего—то нового отвлекут много времени и энергии от основного дела.
Эмоциональная динамика, которая приводит к инерции в бюджетировании, усиливается в некоторых контекстах больше, чем в других. Например, компаниям, которые сосредоточены на предоставлении клиентам «премиальных» предложений, может быть труднее отвлекать дефицитные ресурсы от существующих операций. Их внимание остается сосредоточенным на придании стоимости, даже в сферах, которые могут не иметь значения для клиентов. Вычитание просто не входит в их ДНК.
Итак, что может нарушить вялость в фирмах? Внешняя травма или сила, такая как глобальная пандемия или другое кризисное событие, безусловно, помогает. Но вот два ключевых мероприятия, которые лидеры могут принять для дальнейшего повышения своей маневренности и гибкости при кризисе, чтобы они могли эффективно играть как в нападении, так и в обороне.
Во—первых, лидеры бизнеса могут установить стратегические рамки для решений о перераспределении ресурсов. Сосредоточив внимание людей на положительном видении будущего, а не сохраняя то, что они делали в прошлом, можно способствовать большей согласованности для будущего перераспределения ресурсов.
Лидеры также могут сломать менталитет норм, реформировав бюджетный процесс. Имея прочную стратегическую основу, они должны выложить новые «правила игры» для принятия решений по ресурсам, разделяя, какие типы проектов организация будет финансировать, а какие нет, и какие показатели будут использоваться для оценки как существующих, так и потенциальных проектов. В крайнем случае, они могут вызвать изменения, разорвав связь между бюджетами из года в год, установив, что только 70—80% от предыдущего годового бюджета будет перенесено. Публичная приверженность диапазонам развеивает страхи, ограничивая потери существующих подразделений и команд.
Перераспределение — не единственный ответ для компаний. Столкнувшись с падающим бизнесом, руководители могут решить просто закрыть его, увеличив свою маржу и вернув деньги акционерам. Хотя лидеры обычно уклоняются от этого варианта, в определенных ситуациях он также является законным выбором. Что не является законным, так это по умолчанию в большинстве организаций сегодня упорно инвестировать в те же старые способы, даже когда рынки меняются.
Герберт Уэллс написал знаменитую фразу: «Приспособиться или погибнуть, теперь, как и всегда, является неумолимым императивом природы». Covid—19 не будет последним кризисом, который поставит перед мировым бизнесом этот выбор — возможно, даже не последним в этом году. Чтобы защитить свою компанию, вы должны выйти за рамки поверхностных реформ, таких как внедрение гибких структур, и вместо этого обратиться к внутренней динамике, которая влияет на то, как организация разворачивает ресурсы. Лидеры должны освободиться от мощных эмоциональных сил, которые мешают им быть готовыми реагировать на кризисы и проводить инновации. Если вам нужна вакцина, которая защитит вас от постоянно меняющихся угроз, вызванных нестабильностью, это лучшее, что у вас есть.
