Восхождение по служебной лестнице само по себе нелегкое испытание, но еще тяжелее для многих — пребывание на высоте. Безраздельная ответственность, одиночество, ощущение собственного потолка или, напротив, «головокружение от успехов» – вот лишь немногие трудности, с которыми приходится сталкиваться современным топ-менеджерам. Есть ли универсальный секрет успешной карьеры? С чего начинаются и как развиваются карьеры российских топов?
Бег с препятствиями
Первое, что обращает на себя внимание: путь к карьерным высотам крайне редко проходит плавно и постепенно. В success-story большинства современных руководителей обязательно фигурирует резкий скачок, неожиданный поворот, разрыв, в результате которого карьера (а нередко и судьба человека) изменяются раз и навсегда. Это может быть амбициозный проект, нестандартное решение либо быстрый успех, обеспеченный ярким талантом или просто удачным стечением обстоятельств.
Предположим, торговый представитель получает назначение в заведомо выгодный «хлебный» регион. По понятным причинам объемы его продаж на порядок опережают показатели менее удачливых коллег. Через месяц-другой счастливчик становится главой регионального представительства, а еще через некоторое время — директором по продажам крупной торговой фирмы. Это вполне традиционный пример построения успешной sales-карьеры.
Как показывает наш опыт общения с руководителями и собственниками бизнеса, достичь по-настоящему высоких позиций, постепенно передвигаясь со ступеньки на ступеньку, простраивая свою карьеру «с нуля», на практике удается лишь единицам. В подавляющем большинстве случаев состоявшийся топ-менеджер — это человек, который однажды получил вызов и с готовностью принял его. Таких людей отличает способность рискнуть (не обязательно деньгами, но почти наверняка — стабильностью, планами, привычками), своего рода бесстрашие и… везение. Впрочем, в карьере, как и в жизни, везет сильнейшему.
Торопиться не надо…
Слишком быстрая карьера таит в себе немало опасностей. Самая очевидная из них — «сгорание». Человек, быстро и без особых усилий достигший выдающихся результатов, нередко теряет «вкус к жизни», испытывает чувство усталости и неудовлетворенности. У него появляется устойчивое ощущение, что все неожиданности, прорывы и вызовы остались в прошлом, а впереди — только рутина или повторение прожитого. В конечном итоге он теряет мотивацию к работе, останавливается в развитии, его показатели падают.
Второе из возможных опасных последствий быстрого старта — «звездная болезнь». Человек утрачивает адекватность самооценки, начинает выходить за рамки существующих в компании правил и регламентов, нарушает принципы субординации или же копит обиды на начальство. Такие люди нередко демонстрируют скепсис по отношению ко всему происходящему, эпатажную «усталость» и разочарование. Они глубоко убеждены в том, что их недооценивают, им недоплачивают и т.д. «Звезды» способны подорвать статус руководства (не только высказываниями, но и действиями). Они негативно влияют на командный дух в компании. Из-за «звездной болезни» ключевых людей может снижаться эффективность компании в целом.
Наконец, стремительная карьера отдельных сотрудников может отрицательно повлиять на настроение и самоощущение окружающих, пошатнуть веру других людей в собственные силы.
-
Для того чтобы развитие людей в организации не было стихийным, его необходимо планировать. Индивидуальный план развития, составленный для ключевых сотрудников, станет своеобразной картой, которой каждый из них будет следовать. Для борьбы со «звездностью» имеет смысл изменить систему мотивации (как материальной, так и нематериальной). Например, внедрить в качестве ключевых показателей эффективности (КПЭ) топ-менеджеров результаты оценки по методу 360 градусов или их вклад в развитие корпоративной культуры.
Горе от ума?
Если попытаться проанализировать «факторы успеха», необходимые для достижения топ-позиции, можно выделить 3 ключевых блока:
-
коммуникация
-
интеллект
В ряде случаев для успешного продвижения по службе бывает вполне достаточно одного из перечисленных качеств. Скажем, человек с высокой мотивацией достижений, т.е. готовый ставить амбициозные цели и активно работать на их достижение, преодолевая трудности, почти наверняка добьется желаемого.
То же можно сказать о хорошем коммуникаторе: человек, способный быть «архитектором отношений», выстраивать партнерские контакты в долгосрочной перспективе, вдохновлять и воодушевлять других людей, с большой долей вероятности сумеет подняться по карьерной лестнице и достичь высоких позиций.
Иначе дело обстоит с таким фактором, как IQ. Как это ни парадоксально, но сам по себе интеллект не является залогом успешной карьеры. Люди с высоким IQ очень часто находят себя в областях, мало связанных с карьерным ростом в традиционном смысле слова, например, в преподавании или большой науке. С другой стороны, для того чтобы занимать руководящую должность и успешно управлять людьми, человеку недостаточно быть просто «умным» в обывательском понимании.
-
Для успеха в бизнесе важнее формального интеллекта зачастую оказывается интеллект эмоциональный (EI); как показывают исследования, его корреляция с результативностью работы менеджеров тем выше, чем выше позиция сотрудника. Так для рядовых сотрудников (исполнителей) корреляция EI с высокой результативностью составляет 0,61 (для сравнения корреляция успеха с IQ — 0,3). Для менеджеров корреляция EI с высокой результативностью составляет 0,82 (корреляция успеха с IQ — 0,15).
Анализируя примеры многих успешных карьер, можно сказать, что для менеджеров высшего звена обязательным является сочетание: интеллект + один из двух других важных для бизнеса качеств (высокая мотивация или развитые коммуникативные навыки). Если речь идет о первом лице компании, то здесь, как правило, необходимы все три указанные компетенции. Человек, возглавляющий бизнес, — это и лидер, и главный переговорщик, и стратег.
-
Одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту является ассессмент-центр (центр оценки). Участникам этой процедуры предлагается выполнить ряд заданий: бизнес-симуляции (групповые, парные, индивидуальные), тесты, интервью. Независимые эксперты-наблюдатели контролируют и оценивают выполнение заданий участниками и фиксируют ключевые характеристики их действий. По итогам ассессмент-центра создается отчет с описанием ресурсных и дефицитных менеджерских знаний, навыков и умений конкретного человека. На основе отчета можно, в том числе, сделать выводы о соответствии сотрудника более высокой должности.
Одиночество от первого лица
Большинству молодых сотрудников позиция топ-менеджера представляется пиком карьеры. Но вот вершина взята, эйфория прошла, и встает неизменный вопрос: куда двигаться дальше? Самый простой совет — остановиться и подумать: Чего, собственно, я хочу достичь? К чему стремлюсь? Чем хочу заниматься в будущем? На следующем шаге следует взвесить свои возможности (профессиональные качества, деньги, связи) и после этого принимать решение.
Перед топ-менеджером есть, как минимум, два пути профессионального и карьерного роста: продолжать карьеру в качестве топа (за счет расширения зоны ответственности, смены профиля деятельности или перехода на смежные позиции), либо претендовать на роль первого лица. Как показывает опыт «ЭКОПСИ Консалтинг», до 80% топ-менеджеров стремятся стать CEO (Chief Executive Officer) или открыть собственный бизнес.
Позиция первого лица существенно отличается от позиции топ-менеджера. Как уже не раз отмечали эксперты рынка: между владельцем коммерческого ларька и CEO огромной международной компании меньше разницы, чем между тем же CEO и директором департамента его фирмы.
-
Объективная оценка и развитие топ-менеджеров — жизненная потребность каждой организации. Ошибка при новом назначении может стоить компании миллионы. Оптимальный вариант для надежной оценки кандидата на топ-позицию — индивидуальный ассессмент. Это многочасовое глубинное интервью, позволяющее комплексно оценить личность руководителя, получить объективные данные о его деловом потенциале, обозначить проблемные зоны и зоны, мотивирующие на развитие, а также помочь первому лицу в более эффективном использовании ресурсов своих топ-менеджеров.
Первые лица компаний облечены огромной, иногда абсолютной властью, оборотной стороной которой оказывается абсолютная ответственность. Руководитель принимает решения, которые могут кардинально изменить курс компании, направление развития бизнеса, поднять его на вершины успеха или низвергнуть в пучину неудач. Но в отличие от топ-менеджера, чья деятельность, в общем и целом, строго регламентирована, руководитель фирмы — один на своей вершине власти. Как и любого человека, его мучают сомнения перед принятием решений, как и все люди, он может ошибаться. Разница между первыми лицами и всеми остальными лишь в гигантской цене ошибки, за которой стоят не только деньги и прибыль компании, но и судьбы сотен, а иногда сотен тысяч сотрудников.
