Иногда кажется, что руководитель просто не может не находиться в офисе дольше своих сотрудников, или же не быть все время вне офиса — занимаясь переговорами с особенно важными клиентами или посещая особо важные объекты. Ведь он же руководитель, и кому как не ему брать на себя задачи управления, — даже если это влечет за собой сверхурочные. Хотя достаточно часто причиной сверхурочных является простое расточительство времени. Опираясь на свою собственную оценку, первые лица компаний берут на себя выполнение мелочей или отвлекаются на побочные занятия.
Но ведь вопросы второстепенного значения — не дело руководства!
Несмотря на это, «делегирование» на многих уровнях управления еще не стало привычным понятием. Замученные и подверженные стрессу люди, суетятся от офиса к офису в поисках папок или адресов контактных лиц других компаний, позволяя другим, точно так же находящимся в стрессе, людям нагружать себя дополнительными делами. Зато стенографистки и консультанты таких отделов — дружелюбные и жизнерадостные люди, у которых куча времени на разные дела, которые они могут делать в расслабленной атмосфере. Какой из этого всего можно сделать вывод? Правильно, что-то тут не так!
К эффективному управлению временем и стрессом относится, кроме всего прочего, и умение делегировать. Руководители потому занимают именно эту позицию в компании, что они разбираются в продукте или являются специалистами в области новейших технологий. А для того, чтобы писать письма, у них в компании есть люди, которые прекрасно владеют клавиатурой, и, возможно, имеют дар письменного общения или организации мероприятий.
Так почему же большинство менеджеров так боятся делегировать задачи? Они боятся, что не смогут положиться на своих сотрудников, что определенные процессы будут развиваться в другом, отличном от нужного им, направлении, или просто считают, что сами смогут сделать это намного лучше. И вот, дабы не рисковать собственным успехом, и сделать все максимально хорошо, они все делают самостоятельно. А это рано или поздно оказывается просто невозможным. Ведь делегированию не зря приписывают столько преимуществ!
Тот, кто делегирует, получает больше времени, которое он сможет потратить на важные дела, которыми должен заниматься действительно он. Тот, кому хорошо удается делегирование, меньше подвержен стрессу, а работа доставляет ему большее удовольствие. Все дело в том, что каждый решает задачи, отвечающие его знаниям и умениям, лучше, чем кто-то еще. А когда мы разрешаем задачу, в которой хорошо разбираемся, мы явно получаем больше удовольствия, чем если бы мы постоянно занимались «обременительными мелочами». Временной фактор имеет высочайшую важность. Ведь работа без постоянного давления доставит, несомненно, большее удовольствие, чем если бы Вам необходимо было постоянно отчитываться об окончании каждого проекта. Делегирование — это преимущества не только для руководителя, но и для сотрудников компании: все достижения сотрудников, отделов и уровней улучшаются, так как потенциал используется оптимально. Сотрудник эффективно поощряется, мотивация повышается, так как каждый из сотрудников замечает, что он нужен и для его компании действительно важен его успех.
Бремя всего мира на моих плечах:
Мысль, вынесенная в заголовок этого раздела, для Вас положительна или отрицательна? Если Вы с ужасом представляете себе, как на Ваших плечах покоится весь земной шар, то все не так уж плохо. Хуже, если Вы с удовольствием готовы взять его вес на себя. В этом случае придется предупредить Вас вот о чем: все делать самому не только вредно для Вашего здоровья. Это опасно и для Вашей компании. Так что, если вдруг однажды Вы будете не в состоянии прийти на работу, никто не сможет заменить Вас в том или ином проекте. Разве кому-то еще известно, как работает Ваша система архивов и какого типа управления данными и планирования встреч Вы придерживаетесь? Ситуации, когда, будучи вынужденной внезапно отказаться от своего руководителя, компания оказываются на грани провала, особенно характерны для средних компаний. Как Вам кажется, не стоит ли еще раз обдумать свое отношение к делегированию хотя бы ради компании?
Делегирование — простое расписание
Хорошая новость: делегировать, оказывается, просто. А теперь плохая новость: делегировать можно не все! Вам придется все время решать, какую задачу делегировать можно, а какую — нельзя. Но после некоторой тренировки Вы привыкнете и не будете тратить слишком много времени на то, чтобы принимать решение по этому поводу — Вы сможете делать это практически автоматически. Чтобы все получилось именно так, вот несколько основных «станций» на пути к идеальному делегированию.
На первом месте — задачи, большинство которых Вы не должны решать сами, то есть те, которые возникают регулярно, ежедневно, еженедельно. Это, например, рассылка приглашений на день рождения или заказ новых материалов, средств, после сравнения похожих предложений. Однако контроль за расходами компании, конечно, остается в руках руководителя или поручается определенному человеку, занятому в этом круге задач. К тому же, координация Вашей внешней службы, после того, как Вы введете систему делегирования, уже не Ваша задача! Неплохо, не правда ли?
Деятельность, предназначенную для специалистов, Вы тоже можете делегировать — тому, кто, как само за себя говорит название, является специалистами. Наилучшим примером здесь может стать определение условий оплаты. В каждой компании для этого есть специалисты, а именно бухгалтера. Тем более именно они владеют знаниями в области различных профессиональных понятий, таких, как «скидка» или «юридическая сила».
Задачи, которые по прежнему выполнять придется Вам, это Ваши управленческие задачи. К ним относятся переговоры с клиентами или деловыми партнерами, а также все личные вопросы. К «Вашим» вопросам относятся и дела, связанные с, например, кредитами в банках или кооперацией с другими компаниями. В лучшем случае Вы сможете делегировать даже свою переписку, но только в том случае, если Ваш секретарь пользуется Вашим абсолютным доверием.
Кроме того, лично Вам придется заниматься различными необычными пожеланиями, предложениями или просьбами клиентов, деловых партнеров или конкурентов. Ведь Вам уже не раз приходилось превращать сумасшедшие идеи в огромные возможности для компании?
Теперь обдумайте, какие именно задачи Вы собираетесь делегировать в будущем. Затем решите, какие задачи кому Вы собираетесь передать. Это могут быть как отдельные люди, так и целые отделы. Что касается регулярно возникающих задач, следите, пожалуйста за тем, чтобы не нагружать ими одних и тех же людей, иначе они очень быстро им наскучат, и в итоге превратятся в демотивирующий фактор.
Делегировать? Да, но правильно!
Есть несколько вещей, которые помогут Вам делегировать задачи оптимально.
Первое — взаимное доверие. Вы должны доверять тому, кому передаете одну или несколько задач, быть уверены, что этот человек все сделает вовремя и наилучшим образом. С другой стороны, этот человек должен доверять Вам. Он должен знать, что Вы бы никогда не доверили ему эту задачу, если бы думали, что он этого не сможет сделать. И он должен доверять Вам в достаточной степени, чтобы поддерживать с Вами обратную связь, особенно в случае, если он не совсем понял задания или целей задач. И то, и другое должно быть очень четко сформулировано. Так же четко должны быть определены сроки. В общем и целом, можно сказать, что между всеми участниками делегирования должна царить прежде всего прозрачность. Это означает, помимо прочего, регулярное получение сотрудниками обратной связи. Руководство также должно получать обратную связь от своих сотрудников, что покажет им, справляются ли они с задачей. Об этом, к сожалению, достаточно часто забывают. Похвала, несомненно, имеет высокую мотивационную ценность. А вот критику следует всегда формировать конструктивно. В начале делегирования — учебный процесс, как для Вас, так и для Ваших сотрудников. Постарайтесь вместе разработать методы и поэкспериментируйте немного с формулировкой задач и целей. Вы увидите, что, кроме времени, благодаря делегированию, у вас появится многое другое — Вы начнете получать большее удовольствие от своей работы!
Мартин Лимбек — коуч по продажам, управлению и вопросам личности, а также руководитель Martin LimbeckTrainingsR Team GmbH & Co. KG