Некоторым компаниям приходится сталкиваться с большими трудностями. Вот история о компании, в которой работают очень умные люди, но которая потеряла потенциального клиента — Немецкий Банк.
Если вы хотите оценить, насколько хорошо вы общаетесь со своими клиентами, задайте себе один из лучших тестовых вопросов:
Каков уровень кросс-функционального общения между вашей компанией и ее клиентами?
А теперь, отталкиваясь от этого вопроса, посмотрим, как компания из нашего примера упустила Немецкий Банк.
История началась с того, как отдел обслуживания клиентов, отдел профессиональных услуг и технический отдел в течение нескольких недель работали с Немецким Банком, выполняя предварительные обязательства по продажам. Отдел обслуживания клиентов занимался рядом вопросов в течение более трех недель. Технический отдел привлек к проекту двух лучших инженеров, и они трудились все выходные. Начальник отдела профессиональных услуг был даже готов потратить немалые деньги, чтобы отправить в Германию одного из топ-консультантов компании.
Поскольку выполнение предварительных обязательств продолжалось уже несколько недель, а квартал уже заканчивался, в дело вмешался президент компании. Он назначил на понедельник совещание.
Помимо президента компании, на совещании присутствовали четыре руководителя высшего звена и шесть служащих, каждый из которых представлял один из уважаемых отделов. Каждый отдел представил отчет о работе над сделкой с Немецким Банком. И тут оказалось, что связать всю эту информацию в единый сценарий невозможно. Поток электронных сообщений и незафиксированных телефонных разговоров запутал ситуацию еще больше.
В довершение всего, мнения команд по основным вопросам существенно различались. Каждая из команд считала, что знает, чего хочет клиент. Все они потратили немало сил на то, что считали самым важным для потенциального клиента. Отдел обслуживания клиентов получил большую часть информации напрямую от клиента. Технический отдел получил информацию из отдела обслуживания клиентов. Отдел профессиональных услуг получил информацию из отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.
Под конец весьма удручающей двухчасовой дискуссии, президент компании попросил вице-президента по международной торговле связаться с представителем отдела закупок в Германии и выяснить, что, по его мнению, им следовало бы сделать, чтобы сделка состоялась. Новости оказались плохими — Немецкий Банк уже предпочел продукт конкурента.
В зале повисло молчание. Все были в шоке. Сделка провалилась, и, что еще хуже, были зря потрачены ценные ресурсы, а могло быть потрачено и больше, и все на клиента, который был уже упущен.
Так чем же был недоволен Немецкий Банк? Давайте разберемся.
Недовольство Немецкого Банка было вызвано теми же причинами, что и недовольство присутствовавших на собрании. Служащие компании работали с заказом клиента, не выходя за рамки своих отделов. В результате между ними не было согласия по поводу того, что нужно клиенту. Компания не имела ясного представления о клиенте, как о едином субъекте. Поскольку отделы не сотрудничали между собой, не один из контактов с клиентом не заложил основы для прочных отношений с Немецким Банком.
Сотрудничая друг с другом, служащие смогли бы сберечь ценные и ограниченные ресурсы компании.
Во что обошлась компании эта история?
- Более трех недель работы отдела обслуживания клиентов.
- Работа в выходные технического отдела. Одному из лучших инженеров пришлось отменить важное семейное мероприятие. В результате, под влиянием этого и многих других подобных инцидентов инженер уволился из компании.
- Над проектом трудились лучшие служащие компании, а компания их подвела.
- Из-за потерянных человеко-часов нарушился график работы.
В чем заключается высокая культура кросс-функционального сотрудничества?
Это лучший опыт лучших компаний. Все они, почти без исключений, создают культуру кросс-функциональной кооперации. Для этого они обучают служащих приобретать и приумножать знания о клиентах, а затем возлагают на них ответственность за удовлетворенность клиентов. Они создают культуру, которая ставит отношения с клиентами выше личных интересов и интересов отделов. Именно кросс-функциональная, командная структура организаций часто помогает составить целостное представление о клиенте. Это культура, в которой высшее руководство намечает основные, выходящие за пределы функциональных рамок, «точки соприкосновения» между командами служащих и клиентами, вызывая у клиентов ощущение того, что к ним осуществляется индивидуальный подход, а их проблемы решаются быстро. Такой подход требует постоянного и эффективного общения между персоналом. Все дело в людях, которых поощряют за построение отношений.
Ключевой момент в улучшении отношений с клиентами — это сотрудничество с клиентами. Но для этого сначала нужно наладить сотрудничество внутри вашей организации.
Как вы думаете, если бы в той компании было налажено кросс-функциональное сотрудничество, упустила бы она Немецкий Банк?
Rajib Akhter руководил отделом профессиональных услуг в компании, о которой шла речь.
Bill Brendler консультирует высшее руководство компаний по вопросам о том, как создать позитивное отношение к новым технологиям и бизнес-стратегиям, а также о том, как исправить неудачное внедрение технологии. Его обширный опыт позволяет компаниям эффективно внедрять организационные изменения.
