Медицинские компании поделись лучшими HR-практиками
Еще недавно медицина отставала по уровню HR-менеджмента от других отраслей. Функция HR в клиниках была возложена на бухгалтерию, а управление персоналом сводилось к кадровому документообороту. Однако сегодня ситуация изменилась. Медицинские компании создают целые HR-отделы, берут на вооружение современные HR-технологии и закладывают основы культуры бизнеса, позволяющей эволюционировать на пути к «бирюзовой»* организации.
Тема HR-аналитики стала одной из ключевых на встрече топ-менеджеров и HR-директоров медицинской отрасли, прошедшей в рекрутинговой компании «Агентство Контакт».
Как отмечали выступавшие, регулярные опросы персонала, мониторинг и измерение эффективности бизнес- процессов, анализ массива данных — все это дает HR-ру инструменты, чтобы адекватно отвечать на запросы бизнеса.
Управляя графиками
Директор по персоналу «Медицина АльфаСтрахования» (федеральная сеть многопрофильных клиник) Вера Кудряшова привела кейс по управлению изменениями графиками работников, показав, как аналитика в HR может помогать улучшению бизнес-процессов.
В 2014 г. в компании занялись изучением и анализом ситуации с рабочими графиками. Как показал опрос вовлеченности персонала, удобный график являлся для сотрудников одним из ключевых драйверов, влияющих на общую удовлетворенность работой, а не гигиеническим фактором (как это должно быть). Выяснилось, что необходимо изменить порядок планирования и предоставления отпусков, чтобы дисциплинировать персонал. Ситуация изменилась, когда ввели скользящие и плавающие графики работы. Управление отпусками тоже дало свой эффект. Автоматизация учета информации, инфографика (например, кривая с данными, как распределяются отпускные дни в течение года), анализ показателей выручки в привязке к отпускной статистике, сезонному потоку пациентов, а также опыт лучших подразделений — все это использовалось, чтобы оптимальным образом выстроить систему планирования отпусков. И когда система заработала, выручка стала увеличиваться.
«Конечно, надо учитывать, что на этот тренд оказывают влияние и другие факторы. Тем не менее мы видим, что управление графиками дает результат и с точки зрения затрат на персонал — вход такой же, а выручка больше», — отметила Вера Кудряшова.
В 2017 г. в компании сделали опрос вовлеченности персонала и увидели, что тема графиков перестала быть для сотрудников значимым фактором и перешла в разряд «гигиенических». «Если бы мы не анализировали массив данных, вряд ли продвинулись бы и достигли таких результатов», — подчеркнула Вера Кудряшова.
Реформируя KPI
Сегодня много говорят о понятии «эффективный контракт» как условии привлечения и мотивации врача. Как реализована концепция такого контракта в частном учреждении здравоохранения, рассказал административный директор сети клиник «Полис» компании Euromed Group (Санкт-Петербург) Игорь Годнев.
Фокус внимания разработчиков модели эффективного контракта был нацелен на реформирование системы ключевых показателей эффективности сотрудников. Ранее KPI врачей были коллективными — вычислялся усредненный показатель результатов работы клиники, и на его основе рассчитывался размер вознаграждения каждого. Получалось, врач, показавший хорошие результаты работы, получал понижающий коэффициент, если клиника план не выполняла. Зарабатывал столько же, сколько его менее успешный коллега.
Несбалансированность системы поощрений по KPI негативно влияла на мотивацию врачей. Несмотря на то что в компании действовали разнообразные виды нематериальной компенсации, уровень лояльности персонала снижался. Стало очевидным — нужны изменения.
В базовую концепцию мотивации были заложены измеримые параметры деятельности, учитывающие личный вклад врача в общий результат, качество работы. Изменилась система оплаты труда. Теперь структура зарплаты состоит из трех частей: базовой, эффективной (процента выполнения личного задания в расчете на одну ставку) и премиальной (за особые заслуги, переработки, замены коллег, что оплачивается дополнительно). Система оплаты труда учитывает разные условия работы врача. Например, в летний сезон, когда снижается поток пациентов, в базовую часть зарплаты закладывается повышающий коэффициент, чтобы доктор получал не менее определенной суммы.
Система мотивации прозрачна для сотрудников. Данные по выполнению показателей KPI в текущем режиме времени доступны. У каждого врача есть личный кабинет, где он может видеть свои результаты и понимать, сколько заработал на данный момент. Компания дала также врачу инструменты, позволяющие прогнозировать, сколько он сможет дополнительно заработать. Например, если согласится поработать на программе диспансеризации.
Чего достигли в компании, внедрив модель эффективного контракта? Прежде всего добились синхронизации работы врача с целями и задачами компании, что повлияло на увеличение выручки. Повысилась мотивация, материальное благополучие сотрудников, готовность к нововведениям и лояльность. По данным опроса, более 80% врачей заявили, что планируют и дальше работать в компании. Это хороший показатель, если учесть, что в поликлиниках традиционно высокий процент текучки кадров.
По словам Игоря Годнева, для компании преимущества эффективного контракта очевидны: выполнение плановых показателей, снижение ротации персонала, улучшение финансовой устойчивости компании.
Развивая вовлеченность
Двигаясь на пути к «бирюзовым» организациям, медицинские компании все больше задумываются о методах, стимулирующих внутреннюю мотивацию сотрудников. Об одном из таких проектов рассказал директор по персоналу ГК «Эксперт» (сеть диагностических центров) Валерий Мясоедов.
Совместно с внешним провайдером компания разработала программу поддержки инициатив сотрудников, призванную повысить их вовлеченность и лояльность. Как снизить затраты, поднять выручку, улучшить сервис пациентов, эффективность работы и т.д. — все жизнеспособные идеи на этот счет компания готова поддерживать и развивать.
Сотрудник может описать и прислать свою инициативу в банк идей на корпоративном портале. А дальше в работу включается HR-специалист, который находит для перспективной идеи куратора, и тот помогает автору довести идею до рабочего состояния, составить план ее реализации, найти для этого ресурсы, создать рабочую группу и запустить процесс внедрения. За каждую поданную идею человек получает бонус в виде условных денег — 100 «экспертов». Если идея проходит первый «фильтр», сумма увеличивается до 500. Если ее удается развить и запустить на внедрение, сотруднику начисляется 3 тыс. Заработанную сумму человек сможет затем вложить в свое образование.
«Проект нацелен на развитие компании и развитие сотрудника — это взаимосвязанные и дополняющие друг друга процессы,» — сказал Валерий Мясоедов. Проект запущен недавно, и отклик на него большой — ежедневно в банк идей поступает несколько инициатив. Не угаснет ли со временем энтузиазм сотрудников? Во многом успех будет зависеть от корпоративной среды, способствующей проактивности людей.
Замечено, что в компаниях с жесткой иерархией и директивным стилем управления, где сотрудники чувствуют себя винтиками, подобные проекты чахнут. В отличие от компаний, где пытаются внедрить «бирюзовые» (ценностные) подходы к управлению людьми, стимулирующие внутреннюю мотивацию и вовлеченность.
*«Бирюзовая» компания — наиболее развитая модель организации, которая обеспечивает максимальную устойчивость и здоровое развитие бизнеса (по теории Фредерика Лалу).
