Вопрос «Чем мотивировать того, у кого уже все есть?», с моей точки зрения, — былина. Чем отличается быль от былины? Быль — это история, случившаяся один раз, а былина — повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
Акционер как Золотая Рыбка
Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть». Это напоминает анекдот о Мужике и Золотой Рыбке:
Мужик выловил Золотую Рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». Рыбка отвечает: «Мужик, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а Рыбка: «Мужик, так ты свободен».
Общаясь на тему мотивирования, мы пытаемся выстроить некую общую систему потребности, мотива и стимула.
Потребность — это некий внутренний запрос, который хочется удовлетворить. Есть разные теории иерархии потребностей. Например, широко известная пирамида Маслоу.
Мотив — это направление реализации запроса. Это некий идеальный или материальный предмет, который выступает смыслом деятельности. А стимул — это управленческое воздействие на то, чтобы потребность и мотив вместе вели человека к цели.
Основные сложности в мотивировании менеджеров — в хроническом непонимании потребностей, мотивов и связей между ними. В зависимости от мотива реализация одной и той же потребности будет происходить разными путями. Например, потребность топ-менеджера самореализоваться при наличии мотива получить самую высокую экспертную власть именно на данном предприятии предполагает один способ действий. Та же самая потребность самореализоваться при мотиве развития только своего личного бренда — это другой способ действий, на том же самом предприятии.
Во втором случае предприятие будет являться просто инструментом для данного «топа», для того чтобы он просто наращивал свою личную капитализацию. Не всегда персона, которая обладает очень громким рыночным именем, действительно является кандидатом, которого ищет клиент. Скорее всего, этот человек на предприятии будет работать недолго.
Потребности или смерть
Так что такое система мотивирования? Это система побудительных воздействий, которая вынуждает персонал, в том числе топ-менеджмент, достигать личных целей (самореализация, наращивание личного бренда, материальные блага) только через реализацию целей предприятия.
Однако на предприятии чаще всего вместо мотивирования существует фонд оплаты труда, который делится в долях между людьми в зависимости от занимаемой должности. Способствует ли это реализации целей топ-менеджеров с точки зрения их потребностей, мотивов? Нет. Заставляет ли это менеджерский персонал достигать целей предприятия и, таким образом, личных целей? Нет. Отсюда вытекающий вопрос: возможно ли полное удовлетворение потребностей менеджера? Можно ли сказать, что у него все есть? Нет.
Люди развиваются, и вместе с ними развиваются потребности. Когда человек достигает вершины той же пирамиды Маслоу, т.е. самореализации, это не означает, что у него над головой — небо. Это означает, что у человека над головой следующий уровень базовых потребностей. Так возможно ли удовлетворение всех потребностей? При жизни — нет.
Часто встречается и совершенно другая ситуация: мы не знаем потребностей. Если мы не знаем потребностей, мотивов, то мы не можем управлять, мотивировать, воздействовать. В итоге на предприятии создаются такие условия, когда материальный стимул перестает действовать.
Материальный стимул — это самая простая вещь. Мотивируется деньгами большое количество людей, и топ-менеджеров среди них почти нет. Когда стимулы перестают действовать, на каждый вложенный в менеджера рубль вы получаете меньше рубля от своих вложений. В то время как если материальный стимул действует, на каждый свой вложенный рубль вы получаете не меньше среднебанковского процента по депозитам. То есть ваши вложения в людей обязательно должны окупаться — иначе в них нет смысла!
Как можно выйти из ситуации, когда материальный стимул перестает действовать, то есть наемный работник попал в «ловушку сытости» — его доход превышен вдвое по отношению к среднему уровню в данной отрасли в данном регионе на такую позицию? Только ампутировать, больше ничего сделать нельзя. Снижение оклада, попытка мотивировать за счет назначения переменных частей тех людей, которые давно и вкусно живут на постоянных окладах, будет демотивировать ваших работников, вы потратите большое количество времени на убеждения при малопрогнозируемом эффекте. Ампутируйте — стоимость замены является вашей платой за вашу же управленческую ошибку неправильного мотивирования!
Капкан для своих
В чем еще могут быть причины недостаточной мотивации топ-менеджеров?
1. Гарантия высоких доходов вне зависимости от результата деятельности, то есть высокая сетка окладов — это ловушка, в которую мы сами себя загоняем. Любой совестливый человек привыкает к высокому окладу за три месяца, очень совестливый — за шесть. В таких случаях модные ключевые показатели эффективности, результативности KPI не привязаны к целям этого человека и не имеют фактической стоимости. KPI сводятся к тому, угадывает менеджер или нет, что задумал собственник. Угадывает — получает определенную сумму денег.
2. В ситуации отсутствия моральных стимулов есть и вина самих собственников. Как правило, топ-менеджер и собственник на входе договариваются о правилах игры. Но как только результат достигнут, начинаются шаги в обратном направлении: «Рыночные условия изменились… кризис. Ты у нас самый высокооплачиваемый сотрудник на предприятии, мы тебе лучшую корпоративную машину дали…» Вместо реальной власти и делегирования полномочий, взятия ответственности появляется всего лишь властная атрибутика — кабинет, водитель и прочие гигиенические факторы, не имеющие никакой мотивирующей роли. Дело не в том, что собственнику кажется, что менеджеру достаточно этого уровня материального достатка. Дело в том, что человек чувствует себя обманутым. А доверие, как показал мировой кризис, это самая легко теряемая и трудно восстанавливаемая вещь.
3. Оценка по своему опыту. Определяя мотивы и потребности другого человека, мы на самом деле склонны опираться на собственный опыт. Что мы дарим на день рождения другому человеку? То же самое, что хотели бы получить сами. Если мы не знаем потребностей и мотивов работающего у нас топ-менеджера, то наша шкала его оценки будет основываться только на наших собственных потребностях и мотивах. Они, скорее всего, не совпадут с мотивами того человека, которого мы пытаемся мотивировать.
4. Название должности не соответствует масштабу задач. Назначается человек на топ-менеджерскую позицию с высокой зарплатой, после долгих поисков. А ему говорят: «Слушай, мы тебя дорого купили, а тебе еще отдел нужен, ты что? Надо все делать самому, руками!» В то же время менеджмент — это искусство достигать результата усилиями других людей. Советская поговорка «Ничего не делай сам, если есть хороший зам» имеет глубокий управленческий смысл!
Топ-менеджер под микроскопом
Важнейшая, очень важная вещь — изучать потребности своих людей, особенно тех, от которых зависит успех бизнеса. Заниматься мотивированием — важно, а все остальное — срочно. Не надо подменять важное срочным. Огромное количество предприятий тратит много времени на производственные совещания, откладывая в сторону изменение системы мотивирования. И на каждом совещании, из совещания в совещание, обсуждают одну и ту же тему: как увеличить продажи, что происходит со складом, почему закупщики закупили не по той цене. Что они на самом деле обсуждают? Управление. А к чему привязано управление? К мотивированию.
До тех пор пока собственники не разберутся с потребностями, с мотивированием, с привязкой KPI к реальным целям, до тех пор срочное будет убивать важное. Надо не бояться спрашивать мнение эксперта. Недавно наткнулась на формулу невежества: «невежество — это сочетание лени и гордыни».
Когда лень думать самому, а спросить не позволяет внутреннее эго, возникают все те сложности, решение которых потом очень дорого стоит, причем не только в материальном выражении.
Источник: Piterjob.net — Работа в Санкт-Петербурге и Ленинградской области
В мотивировании топ-менеджеров, к сожалению, действует принцип запаздывания: «поздно пить боржоми, когда почки отказали». Когда топ-менеджеры демотивированы, обратным ходом мотивировать их невозможно. Необходимо менять верхнюю управленческую команду. Поэтому все описанные выше причины должны быть ликвидированы до того, как возникает симптоматика того, что менеджер демотивирован.
