В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
Сегодня считается очевидным и общепризнанным тот факт, что основной секрет удержания сотрудников в компании лежит в сфере нематериальной мотивации. По данным американской консалтинговой компании «Герман Групп», основанной еще в 1980 г. Роджером Германом, признанным гуру в вопросах удержания персонала, основными причинами смены места работы являются следующие факторы: признание ценности сотрудника; отсутствие возможностей для развития; личность руководителя; атмосфера в компании. Последней причиной, по которой сотрудники уходят из компании, является заработная плата.
В современных условиях первые четыре из вышеуказанных факторов представляются особенно важными. Если отсутствует их учет и руководство не уделяет им должного внимания, то в этих условиях высокая заработная плата не всегда гарантирует «удержание» сотрудника в компании.
Тем не менее достаточно много людей, которые даже при наличии всех четырех вышеперечисленных факторов постоянно находятся в погоне за увеличением своего дохода. Безусловным является стремление сотрудников получать хорошую компенсацию за свою работу. Поэтому нельзя недооценивать роль заработной платы и компенсационного пакета в удержании сотрудников.
В специальной литературе фактору заработной платы в проблеме удержания сотрудников в компании уделяется, как правило, много внимания. Другим четырем факторам удовлетворенности трудом, которые лежат в сфере нематериального стимулирования, специалисты сегодня уделяют не столь пристальное внимание. В данной статье предпринята попытка провести содержательный анализ каждого из четырех факторов и предложить практические рекомендации по их использованию при решении проблемы удержания сотрудников в компании.
Признание ценности сотрудника
Зачастую, даже если руководитель ценит сотрудника, он не всегда говорит об этом самому сотруднику. Ситуация, при которой сотрудник не чувствует своей значимости, может привести к снижению его мотивации оставаться в компании. Никто не хочет быть просто предметом потребления, легко замещаемым кем угодно «с улицы». Если к сотруднику относиться потребительски, он покинет компанию и станет искать работу там, где он будет оценен руководством. Избежать на практике представленной ситуации можно, используя следующие советы и рекомендации.
1. Желательно подготовить письменный перечень поручений, выполненных сотрудником, отмечая при этом их важность и пользу для компании. Одну копию подготовленного перечня следует передать сотруднику, другую — вышестоящему руководителю, третью — сохранить в личном деле сотрудника.
2. Можно написать неофициальное письмо лично сотруднику, отмечая при этом его вклад в решение наиболее значимых проблем того структурного подразделения, в котором он работает.
3. Устное признание личных заслуг сотрудника целесообразно сопроводить каким-либо ценным подарком (например, гравированный значок, товар с логотипом компании, сертификат с оценкой личных заслуг). Все это будет способствовать укреплению эффекта от признания вклада сотрудника.
4. Каждый сотрудник оценит получение денежного вознаграждения или подарочной карты, сертификата на приобретение продукции. Если использовать такую форму поощрения и признания, то рекомендуется сопроводить подарок/сертификат благодарственным письмом.
5. Эффективным представляется объявление благодарности публично на собрании. Даже если сотрудник чувствует себя неловко на публике, очень важно, чтобы другие члены коллектива знали и видели, что сотрудники получают признание за свой личный вклад.
6. Не стоит забывать о простом «спасибо», которое также воспринимается сотрудниками как признание.
Подводя итог, следует отметить, что подходить к признанию вклада сотрудников следует настолько тщательно и скрупулезно, насколько это позволит ваше воображение. Важно помнить, что признание и благодарность — это ресурс неисчерпаемый. Его невозможно израсходовать, он не может закончиться. Бюджет не может быть недостаточным, чтобы признать вклад сотрудника. Для увеличения удовлетворенности трудом необходимо как можно чаще поощрять успехи своих сотрудников.
Возможности для развития
В данном случае речь идет не о продвижении и карьерном росте, хотя многие достойные сотрудники хотели бы подняться по карьерной лестнице. Здесь имеется в виду профессиональное обучение. Люди хотят учиться, оттачивать свои навыки и приобретать новые. Они хотят развивать свои способности, чтобы уметь выполнять разнообразную работу, что можно назвать «карьерной безопасностью». Желаемое — это обучение и развитие. Если сотрудник не находит возможностей для собственного роста в рамках одной компании, он будет искать другого работодателя, который сможет ему это предоставить. На практике целесообразно:
1. Внедрить систему планирования индивидуального развития сотрудников. Проводить встречи и обсуждения не только результатов деятельности сотрудников, но и их ожиданий по своему развитию с тем, чтобы запланировать совместно необходимые тренинги, проекты, которые помогут сотрудникам развить те или иные навыки.
2. Составить график и регулярно проводить корпоративные обучающие мероприятия, тренинги по формированию различных технических и лидерских навыков, тренинги по продукту. Использовать такой формат мероприятий, как обсуждение текущих проектов, организация дискуссий на определенные темы, круглых столов. Можно предложить организовать книжный клуб или внутреннюю библиотеку электронных книг для обмена полезной бизнес-литературой в свободном доступе.
3. Обеспечить сотрудникам возможность обмена мнениями во время тренинг-сессий, презентаций, наставничества других сотрудников.
Личность руководителя
Часто сотрудники покидают не организацию и не свою работу. Они уходят от руководителя. Если зарплата полностью устраивает сотрудника, дает ему финансовую уверенность в сегодняшнем дне, но рабочее место требует чрезмерного эмоционального напряжения как плату за краткосрочную финансовую обеспеченность, сотрудник начинает, как правило, поиски новой работы. Большая часть работающих предпочитает высокой зарплате хорошие отношения с непосредственным руководителем. Сотрудникам важно иметь возможность быстро и неформально обсудить с руководителем рабочие проблемы, получить от него совет или поддержку. Это улучшает результаты исполнения работы и повышает уровень удовлетворенности сотрудника, вызывает желание перейти к новой ступеньке развития — следующему уровню сложности.
Руководитель играет решающую роль в удержании сотрудников. Ожидания сотрудников показывают, что недостаточно того, чтобы современный руководитель был просто приятной личностью, профессионалом и имел хорошую репутацию. Любое действие или слово руководителя, которое позволит сотруднику чувствовать себя недооцененным, или просто бездействие, которое не даст сотруднику уверенности, что его оценили и признали, — все это будет способствовать увеличению текучести персонала. Наиболее часто сотрудники жалуются на следующие недостатки руководителей:
— недостаток ясности ожиданий руководителя;
— недостаток обратной связи по результатам деятельности сотрудника;
— неудачное проведение назначенных встреч и собраний;
— неспособность обеспечить такую основу и дух в коллективе, в рамках которых сотрудник мог бы чувствовать, что он может достичь успеха.
В представленных условиях, чтобы способствовать удержанию сотрудников, целесообразно:
1. Обеспечить обучение ключевым менеджерским навыкам каждого руководителя. Ключевые управленческие навыки должны включать в себя:
— внедрение системы управления деятельностью, основанной на грамотной постановке целей;
— предоставление и получение обратной связи;
— признание и оценку вклада сотрудника;
— наставничество;
— управление конфликтами;
— обеспечение мотивирующей рабочей среды;
— проведение встреч по обсуждению карьерного развития с сотрудниками.
2. Проводить регулярные встречи с целью развития у менеджеров навыков наставничества и обратной связи. Следует помочь менеджерам, особенно молодым, улучшить их управленческие навыки и стили управления. Регулярные встречи будут способствовать оперативному обсуждению событий, как только они случаются, пока воспоминания о случившемся споре или разногласиях свежи в головах руководителей.
3. Создать необходимые условия и возможности для развития, включая обучение, менеджеров.
4. Проводить оценку навыков руководителей, например, с использованием метода «360 град. Цельсия» в рамках системы управления деятельностью с целью формирования достоверной картины восприятия сотрудниками используемых стилей руководства.
Атмосфера в компании
Наибольшее значение в данном случае играет состояние корпоративной культуры. Для сотрудников также имеют большое значение репутация компании, ясность и понимание ее миссии.
По теории мотивации Маслоу, одной из основных потребностей человека является принадлежность к группе, или социальная потребность. Организационная культура побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм. Сотрудники в большей мере мотивированны в том случае, когда получают признание людей, входящих в конкретную референтную группу, т.е. тех людей, чье мнение для них значимо и дорого. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает в т.ч. и воздействие на него коллектива и групповых норм.
Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника.
Противоположный вариант — когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего — значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.
Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации ценностями и мотиваторами в целом. При этом следует учитывать, что чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы.
Для повышения эффективности стимулирующего воздействия корпоративной культуры и группы следует:
1. Внедрить систему ключевых ценностей в компании, связанных с людьми, а также миссию и видение, которые дадут сотрудникам возможность равняться на направление, заданное компанией. Донести до сотрудников важность и значение ценностей компании и прояснить ожидания от поведения сотрудников для воплощения этих ценностей в жизнь.
2. Формировать корпоративные традиции через организацию различных праздничных мероприятий как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных структурных подразделений (команд). Привлекать сотрудников для организации таких праздников, вовлекать их в подготовку и организацию праздничных мероприятий. Проводить ежегодное масштабное мероприятие на средства компании с привлечением сотрудников всей компании. Наибольшим объединяющим эффектом обладают выездные мероприятия, где у сотрудников есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.
3. Поощрять формирование хороших приятельских отношений сотрудников с коллегами по работе.
Итак, мы рассмотрели, какие факторы удержания сотрудников сегодня стоят на первом месте: это признание ценности сотрудника, возможности для развития, личность руководителя и атмосфера в компании. Пытаясь удержать сотрудников, важно помнить, что далеко не всегда решающую роль играет заработная плата и одним только ее повышением сотрудников не удержать. Необходимо комплексно работать над системой управления персонала в компании и создавать такую атмосферу, в которой сотрудники будут иметь возможности для реализации своих способностей, чувствовать свою значимость и заботу со стороны компании и руководителя. Кроме того, важно отметить, что создание такой атмосферы в компании и развитие соответствующей системы управления персоналом — процесс длительный и трудоемкий, но в конечном итоге гораздо менее затратный, чем беспорядочное повышение заработной платы, и гораздо более эффективный с точки зрения не только удержания персонала, но и его эффективности и производительности.
Источник: Работа вакансии в Краснодаре и Краснодарском крае
Библиографический список
1. Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Five Principal Reasons People Change Jobs // http://www.retentionconnection.com/retention_5reasons.html.
3. Employers of Choice Offer Best Employee Benefits // http://humanresources.about.com/.
4. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
5. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. 2005. N 4.
7. Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 213 с.
8. Лучшие HR-решения: Сб. ст. М.: Вершина, 2006. 272 с.
9. Эггерт М. Мотивация. М.: HIPPO, 2003.
