| Можно сказать, что в том, как консалтинговая компания осуществляет свои продажи, выражается ее уникальность, возможно даже «душа». Возможно, поэтому найти подходящего руководителя отдела продаж труднее, чем какого-либо другого специалиста, и именно эту функцию чаще всего выполняют сами предприниматели, создавшие компанию, передавая ее наемному менеджеру в последнюю очередь. Не зря говорят, что на аутсорсинг можно передать любую бизнес-функцию, кроме стратегии и продаж. |
Для разных компаний, в зависимости от специализации, природного гения организатора, стартовой позиции и начальных амбиций, механизмы продаж могут и должны быть разными. Они могут так же зависеть от этапа развития, на котором находится компания — запуск, построение, масштабирование.
Приведем типы предпринимателей, организующих консалтинговый бизнес:
— новички, «нащупавшие» потенциальный спрос, или имеющие ноу-хау;
— руководители консалтинговых компаний, эксперты, имеющие контакты с потенциальными клиентами, решившие открыть собственное дело;
— специалисты — функциональщики, знакомые «изнутри» с потребностями клиентов, и спецификой работы, сотрудниками компаний – потенциальных клиентов;
— инвесторы, организующие направление с целью получать дивиденды от популярного бизнеса с «легкими» активами;
— крупные консалтинговые компании, открывая представительства в других регионах или смежные направления в консалтинге;
— крупные предприятия и корпорации на базе внутренних служб;
— сотрудники государственных и муниципальных ведомств и предприятий с целью реализации проектов, проводимых в этих структурах, или (порой и так бывает) – попросту с целью «отмывки» средств;
— организации, клубы, партнерства, созданные инициаторами – профессионалами в качестве хобби для выражения своей общественной позиции или профессиональных знаний, но не игнорирующие возможность и подзаработать на этой деятельности.
Как видим, дать универсальный совет о том, как надо делать продажи, подходящий для всех – невозможно. Автора интересовали рекомендации, которые были бы пригодны для средней консалтинговой ИТ-компании, уже вышедшей на рынок, но испытывающей трудности с продажей своих услуг. Результаты размышлений и обсуждений обобщены в ряд заметок, не претендующих на системность и полноту.
Шевелись!
— … И вот вырастешь ты большой,
и наденешь на себя шкуры,
и возьмешь в руки дубину,
и тогда нам всем ТРЫНДЕЦ!
М-ф. «Ледниковый период», пер. Гоблина
Да, надо двигаться, особенно только что образованным компаниям. Может это неуклюже звучит, но успех в существенной мере зависит от «предприимчивости предпринимателя».
В этой связи стоит сказать несколько слов о новых компаниях. Входной барьер на консалтинговый рынок достаточно низкий, новые предприятия требуют «небольшого капитала, имеют высокую эффективности, гибкость и независимость». Спрос на консалтинговые услуги есть, и неудивительно, что консалтинговые компании растут как грибы. У этой отрасли довольно специфичная структура предпринимательских рисков, но не все организаторы об этом задумываются.
По статистике, 70% малых предприятий не переваливает трехлетний рубеж. Есть основания предполагать, что в консалтинге этот процент составляет порядка 80-85%. Проанализировать проблемы «высокой бизнес-смертности» трудно. Те, кто найдут кости умершего, увидят ли выпитый им яд? Неуспех скрыт от взгляда наблюдателя, трудно изучаем, требует особых методов и источников информации. Можно только предположить, что проблемы в целом те же, что в с целом в малом бизнесе: недостаточная управленческая грамотность, недокапитализация компаний. Возможно, новички в консалтинге просто не могут продать свои услуги и поддержать свою жизнеспособность, а такие факторы, как налоги, конкуренция, слабость технологий влияют в данном случае существенно меньше.
Итак, если компания-новичок не может продать свои услуги, что же ей делать? Проблема с продажами ничем не отличается от любой другой, про которые говорят: «Встретив проблему, начни ее решать немедленно. Просто делай это, прямо сейчас, не выжидая, делай шаги, не боясь ошибиться. Неподвижность демотивирует и приводит к оцепенению, движение создает новые возможности».
Конечно, научиться двигаться без ошибок невозможно, не все действия будут просчитанными, разумными и удачными. Но стоит вспомнить про лягушку в молоке. Многие предприятия выживают только потому, что его организаторы проявили недюжинную волю к победе и остались верны своей идее.
Подготовка к продажам и планирование сезона
-Поймают и пошлют в Сибирь убирать снег.
-Весь?!!
«Формула любви»
Это не только для новичков. Сезон начинается обычно в сентябре — октябре. Что к этому времени желательно подготовить? Маркетинговую политику. План мероприятий по работе с клиентами. Новый дизайн или наполнение сайта. Материалы семинаров и тренингов, выездные программы.
Первые контакты с клиентами – их лучше сделать за два-три месяца до начала сезона, узнать координаты контактных лиц и выслать первые письма, чтобы клиент их потом «нашел» (клиенты любят находить сами). Обучение специалистов. Печатную продукцию. Положительные пресс-релизы в новостных лентах. Можно уже подумать о новогодних подарках или просто подарках к началу делового сезона.
Полноценный мотивированный состав команды
Как завещал товарищ Ленин –
работать, работать и работать –
и тогда будет много-много денежков!
«Гений»
В компании должны быть представлены три функции: специалиста, продавца и менеджера (администратора, управляющего). Сочетание разных ролей в одном человеке приводит к потере эффективность и росте рисков. Дело в том, что все три субъекта имеют разную ментальность. Руководитель думает в долгосрочной перспективе, коммерсант – коммерческими результатами сегодняшнего дня, специалист – качественными процессами. Поэтому у компании существенно больше шансов выжить, если в кресле директора «тертый» управленец, профи-консультант занимает почетное место в команде в качестве «узкого» эксперта, а коммерсант хорошо мотивирован и имеет большую свободу действия при работе с клиентом.
У каждого из участников должна быть своя система мотивации. Часть «от результатов работы всего предприятия» должна быть, но в целом эта статья мотивирует слабо, потому что на нее сложно влиять каждому сотруднику. Классика мотивации: руководитель – от капитализации компании (но что это такое в России мало кто может сформулировать), продавец – от суммы контрактов, специалист – от стоимости реализованных работ.
Имя и лицо компании
Он улетел, но обещал вернуться. Милый, милый…
м/ф «Карлсон, который живет на крыше»
В России личная харизма и авторитет первого лица имеют особое значение. Так ли это важно? Дело в том, что покупающему «кота в мешке», остается надеяться только на авторитет. Но авторитет компании – это что-то аморфное. В серьезных контрактах договариваются лица, а не компании. Доверие, ответственность – это категории отношений между конкретными людьми.
Штат продающих
Бабу-Ягу нанимать не будем. Воспитаем в своем коллективе.
«Карнавальная ночь»
Это те, кто занимается продажами все рабочее время. В типовом варианте штат продающих состоит из трех блоков.
Первый блок — бэк-офис продаж. Здесь готовят презентации, публичные выступления, печатные материалы, выставки, делают верстку отчетов и пр. Кроме того, это «мальчики и девочки на телефоне» — ассистенты продавцов.
Второй блок — продающие консультанты. В их задачи входит развивать отношения с руководством компаний и чиновниками, поддерживать корпоративные связи с клиентами. Продавцы являются лицом компании, обладают личным именем, входят в профессиональные «тусовки» и могут принимать фактически все решения, связанные с продажами. Часто они получают статус партнеров компании.
Есть версия, то компаниям нужны не уникальные, а просто технологичные, профессиональные продавцы. Конечно, «продавец от бога» способен на чудеса. Он — мастер коммуникаций и взаимных выгод, умеет создать диалог, вызвать согласие на уровне подсознания, дать эмоциональный импульс, желание к сотрудничеству. Если он при этом еще и в теме технологий, то вариант идеален. Найти такого человека непросто, как правило, он уже является где-нибудь партнером. Перекупать готовых специалистов дорого, учить молодых – в целом, неблагодарное дело. Что же делать?
Технология отчасти заменяет «божий дар». Тренинги коммуникаций и продаж, совмещенные с изучением предметной области, корпоративные правила работы с клиентами, действенная система мотивации создают рамки, в которых добиваются результата и обычные продавцы.
Можно попробовать обучить технологии продаж технического специалиста. Горящие глаза и увлечение темой иногда помогают им успешно общаться с техническим персоналом клиента, но их участие обычно малоэффективно при общении с директорами и топ-менеджерами клиентских компаний, особенно больших.
Возможно, курсы продаж надо проходить всем, кто работает в консалтинге. Слишком часто расходятся интересы тех, кто продает и тех, кто реализует проект, исполнители при работе с клиентом портят отношения и выгодный контракт. Корпоративная культура, контроль проекта со стороны продавца, участие его в процессе реализации проекта, комплексная система мотивации «продажа + реализация» могут отчасти сгладить это противостояние.
Третий блок продавцов — лоббирующие персоны. Они обычно не имеют рабочего места в компании, но включены в процесс целеполагания и управления в полной мере. Задача лоббирующих персон – знать основных участников клиентского рынка и оказывать влияние на заинтересованных представителей, а так же управлять собственными интересами в этом процессе.
Стимулирование сотрудников отдела продаж
Я тебя поцелую. Потом. Если захочешь.
«Здравствуйте, я ваша тетя»
Мы уже слегка коснулись того выше в части материального стимулирования, сейчас посмотрим с другой стороны. Да, сотрудники должны быть мотивированы на работу с клиентом и на получение результата. Но дело не только в мотивации.
Самые мотивированные сотрудники могут уставать и снижать интенсивность работы со временем, даже если этот бизнес воспринимается ими как их собственный. В процессе однообразия будней у них появляются шоры, мешающие увидеть новые возможности, изменившиеся потребности рынка и механизмы работы. Кроме того, сотрудники будут всегда отстаивать ту систему, которую они создали, поэтому решить проблемы низкой эффективности без «встряски» часто не получается. Для того, чтобы что-то изменилось, частенько нужен внешний толчок.
Роль толчка могут быть играть тренинги, смена руководителя или структуры управления, повышение качества управления в части процесса планирования и контроля, использование показателей эффективности, разработанных для каждого сотрудника.
Появляющиеся новые приемы работы с клиентом, инновации являются хорошим показателем, что структура полна сил и энергии.
Управление ростом для тех, кто принял решение о росте
Чужие мышцы тебе не помогут! Надо тренировать свои!
м/ф «38 попугаев»
Это настолько важный момент для успешных продаж, что есть повод выделить его из общих задач управления. Управление ростом напрямую связано с темами целеполагания и бизнес-стратегии – но эту тему раскрывать сейчас не будем. Говорят, стратегий всего две: встраиваться в существующую систему и создавать новую. Управление ростом – для тех, кто выбрал второй путь.
На самом деле, это совершенно не безальтернативный вариант — компания может отказаться от «физического» роста. Часто это обосновано, большие компании тут и там грешат невниманием к клиентам, завышенной стоимостью услуг и низкой эффективностью. При росте компании организаторам, влюбленным в технологии, приходится уходить в административные функции, и они не всегда с этим справляются успешно. Рост далеко не всегда приводит к увеличению личных доходов предпринимателей, зато иногда приводит к потере владения и управления.
Но рост приводит к накоплению собственной производственной базы и вытеснению конкурентов. Что бы там не говорили про то, что рыночное преимущество должно помещаться на булавочной головке, надо признать — сложно стереть компанию с листа участников рынка, если у нее есть фабрика по производству «любви к клиенту». Божий дар не устойчив, талант не масштабируем, авторитеты не надежны.
В отличие от других, преимущество владения собственными «мощностями и компетенциями» в одночасье не разрушить. Поэтому многие компании все-таки принимают решение о росте. Формирование производственное базы – это уже серьезные инвестиции. Но для предпринимателей это так же надежда провести последние десятилетия своей жизни, путешествуя по миру на яхте, а не с ноутбуком по офисам.
Производственная база требует управления. Управление – это технология, система. Любая система неповоротлива и неэкономична, но намного более устойчива, чем управление «по интуиции». Можно построить одноэтажный домик без чертежей. Даже допустив критические ошибки, мы имеем высокий процент вероятности, что строение не упадет. Например, потому, что старинный шкаф подпирает стенку. Но с многоэтажным домом этот фокус уже не пройдет. Если технологии нарушены, то высотный дом непременно разрушится. Для того, чтобы создать «правильную» систему управления, принято обращаться к консультантам. Поэтому так много консалтинговых компаний, осуществляющих управленческий консалтинг, сами являются клиентами в той же сфере услуг.
