|
Когда в организации кто-то наделённый достаточными полномочиями осознаёт, что изменения нужны, встает вопрос — осуществлять их своими силами или пригласить специалиста? Каковы ожидания от работы консультантов? |
 |
Нередко это чисто по-русски: «Вот приедет барин, барин нас рассудит».
Заказчик ждёт, что кто-то «умный» проанализирует, всё разложит по полочкам, нарисует и опишет — что и как надо сделать и/или переделать. При этом изменения или внедряются очень жёстко, в соответствии с рекомендациями, организация несёт неизбежные потери, прежде всего людей; соответственно, ресурсов на поиск новых сотрудников. Либо изменения носят косметический характер, производятся небольшие улучшения процессов в организации, которые позволяют поставить «галочку» и прийти к выводу, что все эти консультанты в сущности ничего нового не знают и не умеют.
Те же руководители и команды топ-менеджеров, которые считают, что могут произвести необходимые изменения сами, будучи включенными в ситуацию и находясь «внутри нее», раз за разом возвращаются к одним и тем же решениям, ходят по утоптанной собственными ногами территории, доводя ее «утоптанность» до совершенства.
Даже если совершаются «прорывы» и генерируются новые идеи, включенность инициаторов в текущую ситуацию инициаторов и естественное сопротивление обычно не менее 50 % вовлеченных в изменения сотрудников создаёт все условия для «погребения» даже самой красивой идеи или нивелирования ее до ранга обычной, заурядной.
Технологии же, которыми обладает коуч-консультант , позволяют руководителям и командам найти новые и оптимальные для себя пути и сроки достижения целей и обеспечивают минимизацию рисков на этапе внедрения изменений. Коуч пройдёт вместе с организацией весь путь до того момента пока «машина не заработает по-новому бесперебойно».
Изменения, проводящиеся в стиле коучинг, совершенно не подходят тем, кто ждет «барина», зато отлично подходят тем, кто верит в собственную способность и способность своих сотрудников (команды) мыслить глубоко, широко и нестандартно.
Как известно, благими намерениями выстлана дорога в ад,. Многие из нас начинали бегать по утрам, худеть или изучать иностранный язык. Самое сложное — это день за днем следовать принятому решению. И хорошо, если рядом есть человек, который не просто поддерживает нас в этом начинании, но и не даёт свернуть с выбранного пути.
Так и в организациях — самый сложный процесс это внедрение изменений в практику работы. И здесь бесценна роль коуч-консультанта, взаимодействие с которым позволяет менеджерам постепенно, шаг за шагом, создавать, нарабатывать новый опыт.
Как же это происходит?
Как построено взаимодействие консультанта и сотрудников организации?
Во время первых встреч с заказчиком обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов; какая роль отводится консультанту (там). Усилия консультанта направлены на то, чтобы понять подлинную потребность клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать клиент. На вопрос: «А если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что?» — звучит ответ: «Да ничего, будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию устойчивых изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов заказчика.
(Пример)
Необходимо и прояснение ожиданий от работы консультанта, явных и неявных.
Так, например, может существовать «скрытая» повестка дня, когда консультанта намерены использовать как «козла отпущения» в игре «Кто виноват?»; как транслятора информации, которую руководство не хочет самостоятельно доносить до сотрудников; как практически собственного сотрудника — менеджера; или посредника в периодическом погашении вялотекущих внутренних конфликтов, или в качестве упругой прослойки — амортизатора между руководителем и сотрудниками. Причем не всегда и эти ожидания достаточно осознаны заказчиком.
Фактически уже во время переговоров происходит ориентация в этих вопросах в результате чего которой и клиент, и консультант решают — стоит ли им работать друг с другом.
Если принято решение — работать — составляется контракт, в котором ясно и недвусмысленно описываются как зоны ответственности каждого, так и ожидаемые результаты.
Следующей задачей коуч-консультанта является достижение общего понимания в группе менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в изменения, по следующим вопросам:
- какова ситуация сейчас?
- каковы реалии их взаимодействия?
- как внутри компании между подразделениями
- так и с внешними объектами?
- какие процессы в организации являются жизненно необходимыми?
- где «критические» точки — ключевые моменты, требующие улучшения?
- каковы конкретные, измеримые цели проекта?
- каковы приоритеты?
На этом этапе могут использоваться различные методы работы: интервью, анкетирование сотрудников, анализ документов, создание консультантом на основе полученных данных процессуальной карты (как «рождается» продукт/услуга). Результаты всей этой работы выносятся на коучинг для команды, где в процессе специально организованного обсуждения и достигается взаимопонимание по обозначенным вопросам.
Группа определяет слабые места, «пробоины» в процессе «рождения» продукта/услуги. В крупной производственной компании их может насчитываться около 100.
Ведется обсуждение реальных фактов — что же происходит в действительности. Получается достаточно объективная картина, видеть которую участникам далеко не всегда приятно.
Здесь же создается и картина — как будет выглядеть процесс в желаемом варианте. Достигается соглашение по поводу действий, которые будут наиболее эффективны и являются жизненно необходимыми.
Формируются измеримые результаты изменений: относительно клиента, внутренние показатели, система оценки деятельности по критическим точкам.
В этом процессе основная роль коуча — фасилитирование — «бархатная перчатка на железной руке».
Вовлеченность с самого первого этапа в работу тех сотрудников, которые будут участвовать в проекте, обеспечит прежде всего осознание необходимости изменений большей частью группы, выявит тех, кто будет им активно сопротивляться; раскроет творческий потенциал группы и поможет направить его в нужное русло.
Основной постулат коучинга — то, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения — применимый и для организации в целом.
Так же естественным результатом является создание рабочей группы, члены которой ищут конкретный ответ на конкретный вопрос (каким образом сделать так, чтобы получить в результате необходимое).
Коуч сопровождает работу этой группы, помогая ей продвигаться вперед. Одновременно с созданием рабочего проекта продолжается аналитическая работа консультанта совместная работа с заказчиком, с группой, путем наблюдений и интервью других сотрудников; цель которой — прояснить политическую ситуацию.
Кто выигрывает в результате изменений? Кто проигрывает? Почему ранее проводимые изменения не стали устойчивыми? Каковы те вещи, о которых не говорят, но которые являются «священными коровами» и могут помешать внедрению нового? Каковы притязания и ожидания участников изменений?
На этом этапе очень важная задача: создание условий для появления положительной и устойчивой мотивации к изменениям у 60-70 % сотрудников. Руководство и коуч-консультант совместно разрабатывают и проводят ряд мероприятий, как показывающих выгоды изменений, этакие «вкусные морковки», так и объясняющих их необходимость, транслирующих решимость руководства идти до конца.
Созданный проект подвергается обсуждению, под руководством коуча проводится диверсионный анализ. Для этого может быть собрана большая группа специалистов, в том числе рядовых. После этого принимаются решения — кто, что, в какие сроки будет делать.
На этапе внедрения могут быть созданы новые рабочие группы — в подразделениях. Их основная задача — мониторинг изменений. Роль же коуча — поддержка всем, кто эти изменения осуществляет, и минимизация сопротивления.
В процессе индивидуальной работы коуч стимулирует менеджеров к рефлексии, к осознанию собственных целей и ценностей, к поиску «зон конгруэнтности» с целями организации, к осознанию внутренних препятствий — убеждений, ментальных моделей, мешающих внедрять новации в жизнь. В конце каждой сессии разрабатывается план действий, в том числе план общения менеджера с подчиненными — что и как будет сообщаться.
Этап внедрения — самый сложный. Запускаются на полную мощность защитные механизмы: личные, групповые, организационные. «Ведущие элементы системы сами по себе обладают функцией сопротивления изменениям, таким образом, если вы вносите изменения в ведущий элемент системы, необходимо учесть, что вы запускаете постоянно действующий механизм сопротивления. По мере движения к цели становятся ясны и неизбежные потери — может уволиться кто-то из сотрудников; могут начаться конфликты; саботаж явный или скрытный. Путь к росту и развитию — это путь, полный борьбы и страданий. Это преодолимо, если у заказчика есть решимость и воля идти до конца. Нередко у руководителей возникает желание свернуть с него или остановиться. И здесь важно вернуться к контракту — именно в нем закладываются основы того, что путь будет пройден до конца, очень важно, чтобы договор описывал ясно и прозрачно процедуру внедрения изменений, взаимную ответственность коуч-консультанта и заказчика и санкции за нарушение принятых обязательств. Санкции должны быть значимыми, в противном случае они не работают. В связи с этим становится понятным — почему такое огромное значение имеет качественно выполненная работа на первом этапе — именно там закладывается фундамент успеха всего предприятия.
