Основное зерно коучинга как стиля менеджмента — создание эффективной системы нефинансовой мотивации сотрудников. Естественно в дополнение к имеющейся финансовой. И что нового, да и зачем? Стоит ли прилагать усилия, ведь это же нужно менять что-то в себе, в своем стиле управления? Окупятся ли затраты — временные, финансовые, собственно волевые усилия менеджера? На сколько адекватен коучинг реалиям российского бизнеса?
Мало того, чтобы коучинг имел преимущества и понятно было, что это стиль управления будущего. О его достоинствах хорошо написано в книге Джона Уитмора. Для применения его в практике управления в нашей стране важно осознать область необходимости его рименения.
Несколько простых и жизненных примеров.
Кафе-бистро, хорошее место расположения, со вкусом оформленный интерьер и одежда персонала — в едином фирменном стиле, вполне приличная кухня. Подходим к стойке, с другой ее стороны беседуют две сотрудницы (судя по костюмам) данного заведения. Проходит минута, вторая. «Девушки, обратите на нас внимание», — не выдерживаю я. Ответ: «Сейчас». Еще секунд через тридцать подходит одна: «Заказывайте». Заказываем, едим, обсуждаем: «Ну надо же — видно, что хозяева вложили душу в интерьер, а девушки-то такие тут зачем?»
Проходит пара недель, неприятный осадок улегся, вновь захожу в это кафе. Другие лица, симпатичные девушки и молодой человек в стильном колпачке. У всех троих, как и в прошлый раз ни тени улыбки на лице. Посетителей мало. У стойки никого. Подхожу, читаю меню, на меня НИКАКОЙ РЕАКЦИИ. Здороваюсь. Спрашиваю: «Суровость тоже входит в фирменный стиль вашего кафе?» В ответ по-прежнему суровое и краткое — нет. Дальнейшее излагать не стоит — я и мои коллеги заходили еще несколько раз, просто из исследовательского интереса, понять — система это или случайность. Пришли к выводу — система, и ходим в близлежащие заведения, благо их много рядом, не все так прекрасно оформлены, но всегда приятно видеть, что тебе рады и ждут.
Другой пример. Магазин средств связи. Захожу с намерением купить мобильный телефон. Рассматриваю то, что на витрине, в маленьком помещении магазина больше посетителей нет. За стойкой два молодых человека. Я все прочитала, рассмотрела. На это ушло, наверное, минуты три. Зову: «Молодые люди помогите мне, пожалуйста» Ответ: «Минутку». И продолжают разговор. Через минуту действительно подходит. Сообщаю, что я не очень-то хорошо разбираюсь в технике, и в телефонах в частности, объясняю, что мне надо. Говорит: «Можете взять этот, или этот, или этот». — «А чем они отличаются?» Продолжает отвечать как бы нехотя, лениво, очень коротко, иногда, даже раздраженно и на лице написана усталость. Улыбаюсь, спрашиваю: «Много нас таких ходит здесь, да?» В ответ в прежнем стиле: «Ага», — «Ну что ж не буду Вас утомлять». Ухожу, покупаю телефон в магазине за углом, причем трачу больше, чем планировала — так «аппетитно» продавец преподнес эту модель.
К сожалению, таких примеров множество. Я даже испытывала затруднения — какой же из них выбрать, что описать, выбрала наиболее распространенные и типичные явления. То, с чем каждый из нас может встретиться ежедневно в сфере торговли и услуг.
При таком персонале компании явно теряют клиентов и приобретают носителей антирекламы. А ведь сейчас уже ясно, что новое поле брани для конкурентных сражений — это не просто сочетание «цена — качество продукта (услуги)», а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, интеллект и неосязаемые активы. И люди! Люди делают организацию, ее продукты и услуги уникальными. То, как руководство привлекает и мотивирует сотрудников, становится важнее технологии.
Я думаю, это прекрасно понимают практически все современные лидеры. И создаются отделы персонала, проводится отбор сотрудников, более или менее тщательный. Проводятся тренинги — как эффективно продавать, как работать с клиентами. Как результат — сотрудники обладают необходимыми знаниями и умениями. Но почему не применяют или применяют не в полном объеме? Можно предположить, что в описанных выше организациях нет системы обучения персонала.
Тогда еще один пример, выбранный так же из ряда типичных.
Крупная мировая корпорация, несколько представительств (производств) на территории СНГ. Одна из этих фабрик — около 1000 сотрудников, отдел IT-Support, в задачи которого входит обслуживать «внутренних клиентов» — «глупых юзеров», литературно — рядовых пользователей ПК в офисе и на производстве. В компании мощная система обучения сотрудников сверху донизу. И все эти компьютерщики прекрасно знают, как надо обслуживать клиентов.
По результатам проведенного опроса пользователей выявлены проблемы:
- Низкий уровень ориентации на клиента некоторых сотрудников отдела ITS. Большинство пользователей лишь частично удовлетворены уровнем ориентации на клиента специалистов, им не хватает терпения и выдержки.
- Долговременность выполнения заявок. При чем запросы административных отделов, например, отдела кадров, выполняются очень быстро, а сотрудники цехов крайне недовольны, что их заявки выполняются от одной недели до нескольких месяцев.
- Интересный факт — высоко оценен пользователями специалист, который, по мнению руководства и в соответствии с тестами, не является высококлассным.
- Нежелание специалистов что-либо объяснять, разъяснять пользователям, даже если это и займет немного времени, но повысит компетентность сотрудника, и этим, возможно, уменьшить количество обращений.
При этом у специалистов действительно высокая заработная плата и западные руководители компании удивляются — ведь просто возможность работать в ТАКОЙ компании, с ТАКИМИ социальными гарантиями и традициями должна мотивировать. Но… видно есть-таки что-то непонятное в русской или бывшей советской душе, да и в менталитете. Сама по себе стабильность мотивирует не очень долго, на страхе потерять работу сотрудника, конечно, можно удержать — надолго ли? Да и насколько эффективен такой сотрудник?
На вопрос — что делать — отвечает коучинг.
Первый путь — обучение персонала в стиле коучинг тренером-консультантом.
Второй путь — внедрение коучинга в «плоть и кровь» организации — в практику менеджмента как стиля управления.
В этой статье более подробно о первом пути. Очень важно сотруднику иметь все профессиональные знания и умения, в том числе и психологические. Очень важно уметь их применять. И вот на различных тренингах даются знания и отрабатываются эти необходимые умения, проводятся самые различные игры и упражнения для повторения и закрепления. И дальше — кто-то из участников применяет полученное на практике в большей или меньшей степени, кто-то остается на уровне «знания» — «я знаю, что надо так и так, но…» — приводится масса уважительных причин, которые препятствуют воплощению нового.
Этому есть несколько широко известных объяснений.
Первое — уровень мотивации к обучению должен быть достаточно высок, знания лучше усваиваются, если они важны и жизненно необходимы. Кроме того, человеком должна быть осознана и необходимость привнесения нового в свою деятельность, изменения старых стереотипов поведения — «Так дальше жить нельзя» — при этом потери слишком велики, а приобретения от изменений очень привлекательны.
Эта первая зона, в которой работает коуч-консультант. Его усилия направляется на то, чтобы помочь участникам осознать как личные профессиональные цели, так и организационные, реалии сегодняшнего дня — как личные, так и групповые.
«Нам нужно во-о-он туда, а где же мы сейчас, что есть у нас и чего не хватает». В процессе специально организованной работы участники уясняют насколько важно и необходимо для них достижение этих целей. Кроме целей как мотивирующего фактора исследуются зоны актуальных потребностей членов группы, их ценностные установки.
Опираясь на выявленные значимые мотивационные составляющие, коуч-консультант организует процесс создания новых актуальных для организации и сотрудников продуктов — алгоритмов, программ, творческих проектов, каких-то схем взаимодействия и т.п. — что это конкретно будет — определяется по ходу тренинга. Это должно быть что-то важное и необходимое как для компании. Далее организуется процедура принятия ответственности за внедрение новаций в практику работы каждым участником обучения.
Как результат — осознанное овладение знаниями («мне это необходимо»), четкое понимание уже во время тренинга — что, где, как и зачем я буду делать, уверенность — «Мы это можем», и, главное, действительно осознанное внедрение в практику.
Второе объяснение. Все люди разные. У всех разная «зона ближайшего развития» (Л.С. Выготский). Человек лучше всего усваивает именно то, что в этой зоне, когда овладение этим новым требует усилий, но они не чрезмерны, нагрузка посильна. Как же попасть в эту зону каждому участника тренинга?
Так как коуч-тренер в большей степени фасилитатор, чем наставник, то он инициирует и организует групповой процесс таким образом, чтобы каждый из участников смог определить необходимый фокус и дозу изменений и новаций.
Каждый будет двигаться в своем темпе и от своей отправной точки, приобретая при этом уверенность в своих растущих способностях и радость от движения. Это, безусловно, положительно сказывается на групповом развитии в целом.
Третье объяснение. Есть масса личностных особенностей, убеждений, страхов, людям изменять себя. Кто-то совершенно не может работать с агрессивными клиентами — «меня просто парализует», у другого — проблемы в общении с противоположным полом. Многие из этих проблем недостаточно осознанны, чего-то в себе каждый из нас не любит видеть. Как ни странно, не замечают люди в себе не только «плохое», но и «хорошее». Поэтому коучинг позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность — «определить ключевую компетенцию».
Можно найти еще пару объяснений, но остановимся на приведенных, они обрисовывают картинку достаточно полно.
А что с отделом IT-Support?
Трехдневная сессия коучинга позволила определиться с важными мотивирующими факторами для сотрудников отдела и на этой основе создать систему стимулирования. Кроме того, сами участники обучения смогли взглянуть по-иному на место своего отдела в организации и в результате создать реальную программу организации эффективного взаимодействия отдела и его сотрудников с другими структурными подразделениями. Создано участниками тренинга и несколько проектов, не просто повышающих результативность их деятельности и взаимодействия внутри отдела, но и создающих комфортную и творческую атмосферу в группе. И самое приятное, что проекты действительно воплощены в жизнь.
А теперь немного о «минусах». Коучинг действительно производит изменения в группах. Повышается уровень осознания происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение. Всегда важно точно знать — насколько готово к этим изменениям высшее руководство? действительно ли есть готовность к тому, что сотрудники начнут выдвигать и продвигать свои инициативы? и есть ли готовность не просто отнестись к этому спокойно, а активно поддержать, использовать эту энергию. Что происходит, если руководство этого не делает?
Те из сотрудников, которые почувствовали «вкус» к росту и развитию идут в другие компании. Вторая часть будет работать не «на полную мощность», так, чтобы решать только свои личные задачи, не заботясь об организационных.
Коучинг для тех, кто согласен с Кевином Келли «Богатство рождается через инновации… не оптимизацией…, богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного».
