Стратегический процесс в agile-организации: скорость + результативность

 

Куда бы вы ни посмотрели, везде увидите, как большие успешные компании пытаются противостоять новым игрокам, которые действуют с невиданной скоростью и угрожают «подрывом» отрасли. Практически во всех сферах бизнеса скорость важнее масштаба, и, соответственно, способность набрать высокий темп движения становится основой конкурентного преимущества.

Пытаясь адаптироваться к новой конкурентной среде, некоторые руководители внедряют agile-подходы, заимствованные из ИТ-отрасли. Их целью является обеспечить скорость достижения и выполнения задач. Для этого нужно сократить количество иерархических ступеней, мобилизовать творческий и интеллектуальный потенциал тех, кто выполняет реальную работу и находится ближе к клиентам, и дать им возможность принимать определенные решения. Практика показывает: если наделить работников большей автономией, тогда их производительность будет значительно превышать средний уровень, а непрерывность обучения станет в коллективе нормой.

Но слишком часто компании предоставляют командам автономию предварительно не убедившись, что люди четко понимают смысл стратегии компании. И тогда автономия может быстро превратиться в хаос.

Как же руководителям команд подойти к разработке и коммуникации стратегии? Привычный процесс стратегического планирования сегодня мало подходит; особенно для компаний, которые конкурируют на быстро меняющихся рынках, где преимущество в темпе движения имеет критическое значение. Важно сфокусировать внимание каждого работника на стратегических целях и дать возможность командам найти короткий путь к их реализации. А чтобы обеспечить движение всей организации в одном направлении, нужно сделать следующее.

Разъяснить содержание миссии. Чем сложнее внешняя среда, чем стремительнее разворачиваются в ней события — тем важнее гармонизировать деятельность команд на основе общей цели или миссии. Лучшие миссии лаконичные по содержанию и пробуждают в людях стремление действовать.

Хорошим примером является миссия Amazon — «Быть ​​наиболее сконцентрированной на клиентах компанией на Земле». Эта цель стала для компании «компасом», который указывает направление движения в мире, который находится в водовороте непрерывных изменений. Миссия — это пункт назначения; стратегия план — как туда попасть. Даже на высокотурбулентных рынках конечная точка пути меняется гораздо реже, чем стратегия.

Определить стратегический контекст. Чтобы достигать нужных результатов, команды должны хорошо понимать стратегическую «местность», на которой оперирует компания. Как меняются клиенты? Какие сегменты являются наиболее привлекательными, их приоритеты? Какое позиционирование у традиционных конкурентов? Какие бизнес-модели доминируют? Кем являются новые игроки и как они пытаются побеждать? Что лежит в основе конкурентного преимущества? Каковы вероятные векторы потенциального «подрыва»?

Если члены организации руководствуются общими предположениями о том, что является двигателем победы в конкурентной борьбе, а что может привести к фиаско — становится намного легче повышать производительность бизнеса, а также распознавать глубинные сдвиги на рынках, которые могут вызвать необходимость пересмотра стратегии.

Имея единую «карту» рисков и возможностей, команды не просто будут принимать более правильные решения, но и делать это быстрее. Одна высокотехнологичная компания говорит своим менеджерам: «Если кто-то из ваших людей сделает глупость, никого не вините — лучше спросите себя: что вы упустили, определяя стратегический контекст».

Четко и ясно сформулировать содержание стратегических целей. В традиционных организациях с командно-административным управлением стратегии разрабатываются на высших ступенях, а дальше каскадируются на низшие, в основном в форме детализированных ежегодных планов. В рамках такой модели команды является сугубо исполнителями. Этот подход абсолютно несовместим с философией agile-организации, где от каждого ожидается вынесение суждений и предложения идей. Поэтому руководители должны вычленить самую суть стратегических целей и дать командам свободу определять способы их достижения.

Люди должны знать ответ на вопрос — где и как мы пытаемся победить? Один банк, который ведет деятельность в более чем 20 странах, сформулировал суть своей стратегии так: получить лидерство за счет высокого качества сервиса в трех потребительских сегментах. Это имело долгосрочное влияние на распределение ресурсов, способы организации и операционную деятельность — но отправная точка была простой и понятной для всех.

Достичь простоты и ясности формулировок довольно сложно. Гэри Клейн, психолог, изучающий механизмы принятия решений, утверждает, что лишь 40% американских морских пехотинцев понимают стратегический замысел командиров (хотя эта категория военных особенно славится способностью действовать быстро и результативно). А в своей известной статье, опубликованной в 2008-м в Harvard Business Review, «Можете ли вы сказать, какова ваша стратегия» Дэвид Коллис и Майкл Ракстед доказывают, что для большинства корпораций ответ на вынесенный в заголовок вопрос будет отрицательным.

работа в компании

Сориентировать модель реализации стратегии на скорость. Традиционно компании отделяли процесс формулирования стратегии и ее реализации. В agile-организациях стратегический процесс представляет собой непрерывный цикл (изменения вносятся постоянно, когда это целесообразно). Чтобы обеспечить двусторонность коммуникаций (вместо традиционного каскадирования сверху вниз), можно проводить форумы, на которых команды представляют свое понимание определенных целей и делятся планами по их реализации.

В идеале модель коммуникаций функционирует следующим образом. Руководитель доносит свой стратегический замысел к подчиненным. Затем происходит короткая сессия обратной связи: подчиненные или соглашаются с целью и рассказывают — как ее достигать, или, когда цель является нереалистичной, оговаривается альтернативный вариант. Когда все согласовано, ожидается, что если содержание цели будет меняться, подчиненные станут ее реализовывать практически без всякого вмешательства руководителя.

Внедрение стратегии требует участия финансового и HR-подразделений. Но поскольку эти структуры ни концептуально, ни организационно не связаны со стратегическим центром компании, этот процесс никогда не наберет нужной скорости. Целесообразнее сконцентрировать стратегию, HR-функцию и бюджетирование в единой операционной системе, которая будет охватывать весь цикл — определение цели, стратегическое планирование, распределение ресурсов, управление производительностью.

Итак, без абсолютной четкости относительно содержания стратегии, целей, способов их реализации, имеющихся ресурсов и ограничений различного типа — автономия очень быстро превратится в хаос. И, наоборот, чем лучше гармонизирована деятельность отдельных структур и индивидов, тем более широкую автономию может им предоставить организация.

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


HR, бизнес, компания, персонал