Менеджер по персоналу или HR – менеджер (от human resourses manager — менеджер человеческих ресурсов), новая и очень перспективная профессия на рынке труда. Стаж работы высококвалифицированных HR-ов в России не больше пяти лет. «Директора по управлению персоналом» сменили «начальников отдела кадров». И это тот случай, когда за новой вывеской — действительно новое содержание.
Руководителю, выбирающему кандидата под эту вывеску, важно понять – какое. Главной заботой доперестроечного отдела кадров было делопроизводство, теперь это лишь небольшая часть задач сотрудников отдела персонала. Профессиональная компетенция менеджера по персоналу идентична в разных компаниях, независимо от сферы бизнеса и размера предприятия.
Но! тем не менее, в каждой компании по-разному видят эту должность. Объявляя эту вакансию, одни хотят найти, прежде всего, рекрутера, который ищет работников. Другие думают, что это будет массовик-затейник, организующий досуг, психолог, решающий личные проблемы сотрудников или руководителей, социальный работник, организующий столовые, медпункты и т. п. Некоторые ждут тренеров, консультантов, специалистов по развитию корпоративной культуры и это еще не все, что может включать в себя профессия и список ожиданий руководителя!
Поэтому, когда HR приходит в организацию, он сталкивается с разными, иногда взаимоисключающими надеждами и задачами: «Важно, чтобы все наши сотрудники были заинтересованы в успехе компании и в успехе руководителей компании, чтобы сотрудникам хотелось больше и лучше работать, быть квалифицированными и учиться быстрее, чем персонал конкурента. Прекрасно, если вы сами будете проводить тренинги и семинары – от инструктажей по правилам внутреннего распорядка до командообразующего «веревочного курса» — нам необходим высокий коллективный дух, и, конечно, жесткая дисциплина, и коммерческая безопасность. Праздники должны быть организованы на должном уровне, классные спецы не должны уходить, а новички, стремящиеся работать у нас – стоять в очередь на собеседование. Да! и надо привести, наконец, кадровую документацию в порядок… И, знаете, хорошо бы не откладывать, действовать быстро, нам необходимы видимые результаты, хотя пока неизвестно как мы будем их оценивать…» — примерно так звучит напутствие руководителя При этом, чаще всего, на каждом направлении работы — «поле непаханое».
Должность HR-менеджера может иметь диапазон от специалиста по персоналу до директора по персоналу.
В должностные обязанности директора по персоналу входит: участие в разработке стратегических планов компании, их оценка с точки зрения управления персоналом; разработка корпоративных правил компании; создание, разработка и внедрение систем подбора, аттестации, обучения и повышения квалификации персонала; стимулирование эффективности труда; реализация социальных программ; контроль за кадровым делопроизводством; контроль соответствия кадровой политики компании трудовому законодательству. В крупных компаниях, где работает отдел персонала — каждый менеджер отвечает за конкретное направление (подбор, обучение и т.д.). А в небольших — менеджер по персоналу один отвечает за все! И если он начнет активно действовать во всех направлениях одновременно, возникнет реальная угроза профессионального выгорания. Чтобы избежать этого HR-менеджеру вместе с топ-менеджером необходимо действовать системно, распределить психологические и временные ресурсы, четко определить актуальные и перспективные задачи, расставить приоритеты в функциональных обязанностях, разделить сферы ответственности с другими руководителями.
Кадровое делопроизводство: если в организации сотрудников больше 50 человек, имеет смысл взять в помощники инспектора отделов кадров (этим специалистом может стать и секретарь-референт, пройдя необходимую подготовку); по спорным вопросам трудового права лучше консультироваться с юристом. Совместно с генеральным директором определить и разработать приоритетные кадровые документы: «Положение о персонале», «Правила внутреннего распорядка», «Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну компании», «Положение об аттестации персонала» и донести информацию до сотрудников.
Формализация или изменение организационной структуры разработку положений о подразделениях, должностных инструкций необходимо вести с линейными руководителями, на них лежит ответственность по внедрению этих документов в своих отделах;
Система аттестации разрабатывается совместно с топ-менеджерами на основе выделенных компетенций (необходимых компании знаний, умений, навыков), необходимо обучить линейных руководителей технологии проведения аттестации и методам контроля (обратной связи) за деятельностью подчиненных;
Совместно с топ-менеджерами и линейными руководителями на основе выделенных компетенций разработать систему мотивации (учитывая материальные и нематериальные вознаграждения), план ее внедрения и контроля;
Стандарт подбора персонала в компанию так же оформляется на основе выделенных компетенций. Важно уметь правильно работать с рекрутерскими агентствами и экспертами в той области, где необходим специалист (подбор на должность топ-менеджера или специалиста «узкой» квалификации).
Планы обучения рядовых сотрудников и топ-менеджеров. на основе результатов аттестации, анализа существующих и необходимых компетенций определяют перспективы повышения квалификации, карьерного развития сотрудников. К этой работе можно подключить специалистов-консультантов по обучению, вместе с ними определить содержание и последовательность необходимых программ и закреплению эффектов обучения.
В рамках корпоративной культуры необходимо проанализировать существующий опыт, традиции компании, базовые представления, определяющие жизнь компании; совместно с топ-менеджерами разработать стандарты поведения сотрудников, тщательно планировать цели и желаемые эффекты корпоративных мероприятий (праздников, выездов на природу)
Задачи – масштабны, одному зачастую не по силам, и менеджеры по персоналу все чаще привлекают внешних консультантов для реализации проектов по отдельным направлениям, осуществляя общую координацию, согласование приоритетов с интересами топ-менеджеров.
Умение понять интересы непосредственного руководителя – директора компании – построить с ним отношения делового партнерства во многом определяют личную результативность HR-менеджера, развитие его карьеры и ту роль, которую готов предложить ему руководитель (какие полномочия и сколько он готов делегировать)
Спектр ролей HR-а во взаимодействии с топ-менеджерами очень широк. Это может быть и роль ученика, получающего знания и опыт топ-менеджера, и наоборот, опытный директор по персоналу может оказаться в роли учителя, если топ-менеджер — новичок. Когда топ-менеджер сам не готов делегировать полномочия HR-у по принятию решений, или объективно видит в нем недостаточно компетентного специалиста в силу малого опыта или личностных качеств, то HR получает роль несамостоятельного исполнителя. Еще одна возможная роль — советчик, которого топ-менеджер призывает, чтобы «поговорить по душам». Однако, наиболее оптимальной ролью для HR-а является роль консультанта топ-менеджера, игрока управленческой команды. Эта роль заключается в оказании топ — менеджеру помощи в принятии решений, касающихся человеческих отношений, совместно с высшими и средними руководителями активное участие в разработке всех кадровых процедур, когда главная ответственность за их внедрение и использование лежит в первую очередь, на самих линейных менеджерах. Тогда это роль профессионала, который заслуженно получает одну из самых высоких заработных плат в компании и решает самые насущные проблемы развития компании, влияя на производительность труда, оборот, прибыль компании, текучку кадров.
Любая из перечисленных ролей предполагает работоспособность, ответственность, компетентность. Но есть еще кое-что, не отражаемое, не фиксируемое ролями и функциональными обязанностями. Компаниям, да и, похоже, миру в целом, все более необходимы люди, способные работать и развиваться с удовольствием. И может быть, HR в этом смысле, «главный кадр».
