Интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние 2-3 года. Однако до сих мышление многих руководителей организаций и даже руководителей служб персонала скованно стереотипами, затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала. Анализируя 10-летнюю практику деятельности в области управленческого консультирования, мы пришли к выводу о существовании как минимум трех мифов в области работы с персоналом в организации.
Миф № 1. Служба персонала управляет персоналом.
Очень часто используя в своей речи некоторые «штампы» мы не задумываемся об истинном значении этих слов. Как привычно, к примеру, для нас звучит фраза «управление персоналом организации». При этом, ни у кого не возникает сомнений насчет того, что персоналом управляет именно служба персонала или отдел кадров. Зачастую, даже название службы, работающей с персоналом, указывает на ее принадлежность к этому процессу.
Но, действительно ли служба персонала управляет персоналом? Возможно ли это?
Одно из самых классических определений понятия «управление» гласит, что «управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации» (1). Следовательно, управление персоналом – это планирование, организация, мотивация и контроль деятельности людей, для достижения целей организации. Кто в организации занимается этим каждо-дневно? Менеджеры всех уровней – от мастера и бригадира до генерального директора. И вовсе не сотрудники службы персонала.
Но тогда, возникает вполне очевидный вопрос. Чем же занимается служба персонала? Если говорить в общем, то главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми.
Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. Затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации. Для удобства, процесс работы с персоналом в организации можно представить в виде следующей схемы.
Прямое взаимодействие работника организации со службой персонала происходит не так часто — при отборе, найме и увольнении. Другие важнейшие вопросы «жизни» работника в организации решаются преимущественно его непосредственным руководителем, с помощью работников службы персонала.
Из сказанного следует, что задача службы персонала состоит не в том, чтобы управлять персоналом, а в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.
Миф № 2 — Можно изменить поведение людей в организации, не изменив моделей мышления и поведения сотрудников службы персонала.
Одним из важнейших ограничений эффективности работы отечественных предприятий является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему высокой квалификации. Попробуем взглянуть на это ограничение с разных точек зрения.
1. Исторический аспект. Десятки лет руководитель службы управления персоналом обеспечивал эффективное использование ведущего элемента современного производства (людей), а назывался руководителем вспомогательного (2) отдела. И хотя в 1998 году Минтруда РФ утвердило «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», в котором «дискриминация» руководителя службы кадров устранена, в сознании многих руководителей отечественных предприятий мало что изменилось.
2. Психологический аспект. Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно изменить в работе службы персонала, чтобы она стала способна выполнить свое истинное предназначение. Но, без изменения поведения работников, работающих в службе, реализовать эти изменения на практике будет крайне сложно.
3. Социальный аспект. Смысл и социальная значимость деятельности – вот те главные условия высокой мотивации труда человека. И важность самоопределения особенно очевидна для службы, работающей с персоналом. Действительно, попробуйте убедить руководство какого-либо подразделения определиться с истинным его предназначением (миссией подразделения), не зная своей собственной миссии.
Практика показывает, что наиболее эффективный способ преодолеть данное ограничение – осуществить концептуальное и организационное проектирование службы персонала. Процесс этот сложен и длителен по времени. Но, это единственный реальный шанс создать сильную, инновационную службу персонала.
Можно выделить основные предпосылки успеха данного процесса.
1. Начать с главного — определения миссия всей организации и кадровой службы. Эта истина достаточно известна, но, к сожалению, также достаточно мало реализована на практике. По результатам исследования, проведенного журналом «Компания» большинство российских менеджеров считают, что миссия не слишком нужна, а иногда может быть даже и вредна, поскольку «засоряет мозги сотрудников» (3). Другой документ, значение которого трудно переоценить – кадровая политика. В литературе можно увидеть разные трактовки данного понятия. На наш взгляд, кадровая политика – это свод правил конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией целей и реализации миссии. От того, насколько точен и выверен данный документ в значительной степени зависит качество работы службы. Безусловно, разработка столь важных документов – прерогатива высшего менеджмента организации. Но, инициировать этот процесс могут и работники службы персонала.
2. Опираться в работе по проектированию службы на процессный подход. Когда люди в организации «замыкаются» в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, начинаются поиски «виновного». Работник должен «видеть» процесс, в котором он работает, и отвечать за весь процесс или подпроцесс. Мы называем это быть «владельцем процесса». Далее, важно выделить среди подпроцессов процесса работы с людьми главный.
* По опыту одного из консультационных проектов, цель процесса работы с персоналом сформулирована как «Создание условий для эффективного управления трудовыми ресурсами и развития персонала». При этом главным подпроцессом в процессе работы с персоналом, по нашему мнению, является подпроцесс развития менеджеров организации. Поскольку, сильные во всех отношениях менеджеры способны передать импульс по личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным. Тем самым, способствуя развитию менеджеров, служба персонала создает условия для развития всех категорий персонала своей организации.
Главным мы называем подпроцесс, выполнение которого в большей степени (относительно других подпроцессов) обеспечивает достижение цели всего процесса*. В итоге, именно на выполнении этого подпроцесса следует сосредоточить усилия работников службы персонала.
1. Вовлекать персонал в процесс планируемых изменений не на стадии внедрения, а на стадии проектирования. Тем самым, имея возможность снять основное сопротивление работников службы грядущим изменениям, на самых ранних стадиях процесса. Тем более что в процессе становления новой службы персонала ее работникам придется не только начать процесс изменений с себя, но и стать проводником этих изменений во всей организации.
Миф № 3 – Можно получить новое качество службы персонала, не изменив структуры взаимодействия работников всей организации.
Можно сколько угодно описывать процессы службы персонала, необходимые и достаточные для реализации ее миссии и целей, но как только будет сделана попытка «рассортировать» эти процессы по существующим подразделениям службы — разочарование неизбежно. Не может существующая структура службы не быть тормозом для реализации изменений. Причем, говоря об организационной структуре, мы имеем ввиду не только организационную схему с «квадратиками», а существующую в организации структуру взаимодействия людей в процессе решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают решения, переводящие восприятие, цели, правила и нормы в действие. Таким образом, структура влияет на поведение людей в организации (4). И совершенно очевидным для нас является тезис о том, что невозможно создать новое качество работы службы персонала, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих.
Но, существует и другая трудность. Структуру службы персонала, работающей с процессом нельзя найти в экспертной литературе. Ее можно только спроектировать, учитывая особенности процессного управления и конкретной организации.
Опираясь на собственный опыт, мы можем предложить концептуальную основу проектирования структуры службы персонала, работающей с процессами.
Главным отличием процессной структуры от функциональной (наиболее характер-ной для служб персонала отечественных предприятий) является концентрация внимания работников службы персонала не только на качестве выполнения функций по работе с персоналом, но и на качестве самого процесса работы с людьми.
Ориентируясь на процессный подход, в каждой «точке» соприкосновения со службой персонала, любой работник организации должен почувствовать себя ее клиентом – желанным и званым гостем. Для того чтобы это стало возможным нужно научиться управлять процессом, а не отдельными функциями.
Конечно, каждая организация выбирает свой собственный способ достижения желаемого, но, почему бы не попробовать управлять процессами. И, почему бы не начать со службы персонала. Ведь мир идет именно к управлению процессами.
Послесловие
В этой небольшой статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на мифы в понимании роли и места службы персонала в организации. Но существуют также мифы, касающиеся содержания и методов работы службы персонала, о чем речь, мы надеемся, пойдет в следующей статье.
Список литературы.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992, с.38.
2. Тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих. –М.: Ин-фра, 1997.
3. Кто мы? Зачем мы? Андрей Семеркин // Компания, 1998 г., № 27, с.49.
4. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации/ Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп- Бизнес», 1999, с.60.
