Этот вопрос HR-тематики — самый болезненный. Недоплатишь — разбегутся, переплатишь — жалко… Руководство компании полагает, что сотрудники получают достаточно, а те почему-то недовольны, а то и смотрят на сторону.
Прежде всего определимся с несколькими понятиями, которые нередко вызывают путаницу в обсуждении менеджерами практических вопросов.
Мотивация труда — это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. Существует множество концепций трудовой мотивации, среди которых наиболее известны: научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера, теория ожидания В. Врума и др. Важно отметить, что речь идет о механизмах человеческой личности, для реализации которых необходимы определенные внешние условия. Мотивация труда — один из элементов иерархии мотивов, которые на протяжении человеческой жизни развиваются и меняются, влияя друг
на друга. Трудовое поведение человека на старте карьеры, на ее пике и на завершающей стадии, естественно, будет определяться различными сочетаниями мотивов.
Условия для реализации трудовой мотивации создаются стимулированием труда, то есть мерами работодателя, направленными на обеспечение производительности труда и лояльности работников.
Сюда относится широкий спектр управленческих инструментов, как материальных (например, оплата труда, создание комфортных условий для работы), так и морально-психологических (таких как доброжелательное поведение менеджмента, демонстрация уважения к работникам, создание благоприятного морального климата).
Наконец, собственно компенсация — материальное вознаграждение персонала предприятия. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, результаты). При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Как мы увидим далее, правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.
Конкретный набор выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции и предлагаемых работнику, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы наиболее эффективно обеспечить мотивирование персонала.
Менеджеры часто обсуждают вопрос о соотношении моральных и материальных факторов стимулирования труда. В действительности это разделение условно, поскольку моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально-психологический заряд.
Рассмотрим два примера.
Такие меры, как корпоративные праздники, чествование и поздравления сотрудников, профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала, обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это приносит затраты, которые в отдельных организациях бывают сопоставимы с оплатой труда.
С другой стороны, размеры и структура оплаты труда несут в себе сигналы, сообщения работникам о том, как компания относится к ним. Так, если вознаграждение строится полностью на основе принесенного работником результата (процент от заключенных
им сделок), компания сообщает своему персоналу: «Вы интересуете нас только в качестве механизма получения прибыли». Естественно, сотрудники такого предприятия сохранят лояльность к нему только до тех пор, пока конкуренты не предложат им более выгодные условия. И наоборот, годовой бонус по результатам работы компании несет в себе сообщение: «Мы все — одна команда и работаем на общий результат».
Разнообразный и содержательный социальный пакет сообщает работникам о том, что работодатель уважает их, с пониманием относится к их нуждам и потребностям. Почему бы просто не раздать работникам средства, идущие на содержание социального пакета? Потому, что монетарные выплаты не несут такого позитивного психологического содержания. В конечном итоге они растворяются в семейном бюджете и не оставляют у работника приятных воспоминаний.
В компаниях, пребывающих на стадии «давай-давай» или на более ранних, вопрос об оплате труда решается с помощью двух «инструментов»:
— с кем как договорились;
— максимальная «привязка» к результату.
В результате применения первого «инструмента» возникает полная неразбериха, уже помянутое «лоскутное одеяло». Никто не в состоянии объяснить, почему секретарша отдела А получает на 25% больше секретарши отдела Б, хотя выполняет абсолютно такую же работу. Зарплаты сотрудников составляют военную тайну, но в принципе все всё знают или подозревают. Мы здорово умеем считать деньги в чужих карманах, причем результат обычно складывается не в нашу пользу, что сильно раздражает. «Подросший» рынок труда заставляет нанимать «новичков» на лучших условиях, чем имеют «старые» работники, что последних, само собой, не радует.
Пресловутая «оплата по результатам», хотя и звучит разумно, на деле зачастую оказывается вещью лукавой. Во-первых, молодые компании редко бывают способны подсчитать эти самые результаты. Поэтому заслуженность премий вызывает массу вопросов. Во-вторых, далеко не весь персонал осуществляет трудовые функции со счетным итоговым результатом. Многие (бухгалтерия, секретариат, АХО, IT, да и мы с вами, HR) в большей степени отвечают за правильную и бесперебойную реализацию бизнес-процессов, а результаты, если они и есть, с трудом поддаются количественной оценке. Поэтому в компаниях, где принято всех «премировать за результат», работники редко бывают воодушевлены и довольны премией. По их мнению, она в большей степени зависит от настроения начальства, чем от тех самых результатов, и поэтому по сути несправедлива. Возникает ворчание, подогреваемое слухами. Начинают увольняться далеко не худшие работники. Одновременно накапливается «критическая масса» недовольства высшего руководства и/или владельцев бизнеса непомерными и непонятными затратами на оплату труда (см. главу 3). Дело кончается революционной ситуацией по В. И. Ленину: «Низы не хотят, а верхи не могут жить
по-старому». Приходится пересматривать систему оплаты труда, что по сложности равно двум переездам, которые, как гласит пословица, равны двум пожарам.
Для тех, кто впервые столкнулся с этой проблемой, решение представляется туманным. На самом деле все наше творчество на тему компенсаций ограничено четырьмя довольно жесткими рамками, выход за которые чреват разными последствиями.
1. Ситуация на рынке труда. Если фирма платит людям меньше, чем ее соседи по рыночному сектору, то она рискует остаться только с теми, которые по личным и деловым качествам совсем уж никому не нужны. Противоположность тоже не всегда оправдана. Хотя высокий (по рынку) уровень компенсаций делает компанию привлекательным работодателем, ограничиваются возможности для создания перспективы роста. Для человека важен не только нынешний уровень дохода, но и будущее: хочется больше… А работодатель и так уже несет затраты на пределе возможного.
2. Экономика предприятия. Здесь особых комментариев не требуется: по одежке протягивай ножки. Компания, «проедающая» большую часть доходов, вряд ли нужна владельцам.
3. Кадровая политика. Об этом я уже подробно писал в соответствующей главе. Она обычно основывается на субъективном мнении владельцев и топ-менеджмента предприятия.
В одних фирмах — установка на экономию за счет оплаты труда, в других, наоборот, считается, что сотрудников следует поощрять как можно больше. Для HR-менеджера, само собой, удобнее работать во второй ситуации, но доказать свою позицию бывает очень непросто.
4. Мнение персонала. У сотрудников есть и своя точка зрения на уровень оплаты труда, далеко не всегда объективная и справедливая. Доходит до парадоксов. Бывают компании
с относительно высокими уровнями оплаты, а сотрудники ворчат и жалуются. И наоборот: фирма платит по средней рыночной ставке или даже ниже, а люди довольны, и никто уходить не собирается. Здесь дело скорее в атмосфере и моральном климате: люди транслируют общий дискомфорт в недовольство заработком.
Для нас, как ответственных за персонал, наиболее важно именно последнее: влияние оплаты труда на мнение и поведение сотрудников (Интересный анализ различий видения ситуации руководством предприятия и наемными работниками дан в книге: Сивец С. Технология карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем. — М.: Вершина, 2006).
Даже если компания предлагает объективно хорошие (по рынку) условия, но работники этого не понимают, не знают или не ценят, они будут вести себя так, как будто условия плохие. Со всеми вытекающими последствиями. Поэтому начнем с пресловутого «человеческого фактора».
Сразу замечу, что реальное поведение и мнения людей по поводу денег вообще и заработной платы в частности гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд (и даже чем люди сами полагают). Например, идея о том, что человек будет работать больше и интенсивнее, чтобы больше зарабатывать, далеко не всегда справедлива.
Мне кажется гораздо ближе к жизни такая формула: «Человек больше всего ценит свободное время. Чтобы иметь больше свободного времени, надо иметь больше денег. Чтобы иметь больше денег, надо больше работать. Таким образом, чтобы иметь больше свободного времени, надо больше работать».
В моей практике было немало случаев, когда люди демонстрировали неожиданное поведение в отношении оплаты труда. Например, один кандидат на достаточно высокую и «дорогую» должность на вопрос: «Сколько бы вы хотели зарабатывать?» ответил: «Это не так важно. Главное — чтобы больше, чем моя жена».
Отношение работников к компании и условиям оплаты труда определяется целым рядом факторов, далеко не всегда очевидных. Необходимо отметить, что работники крайне редко подходят к этому так же, как их работодатели. Мало кто из них задается вопросом «А за что мне платит предприятие, насколько высока для него ценность моих услуг?» В огромном большинстве работники уверены, что заслуживают своего содержания уже тем, что вовремя приходят на работу и отбывают положенные часы. Более того, они пребывают в такой же уверенности, что через 2–3 года работы на предприятии они уж точно заслуживают повышения в оплате труда. И в чем-то они правы, если считать лояльность работника поступком, заслуживающим отдельной оплаты. Ведь на многих предприятиях практикуется надбавка за выслугу лет.
Одна моя знакомая HR замучилась отвечать на вопросы руководителей отдельных подразделений: «Ну когда же моим сотрудникам повысят зарплату?» В один прекрасный день она попросила очередного «ходока» представить список результатов и достижений его подчиненных за неделю. Ни отчета, ни дальнейших просьб о повышении она не дождалась…
Личные (семейные) потребности, ожидаемый уровень жизни.
Доходы человека должны удовлетворять его жизненные потребности и возможность содержать семью. В современном обществе потребности человека не сводятся к наличию куска хлеба, одежды и крыши над головой. Каждый имеет свое представление о том, на какой уровень жизни он претендует. Для одних это подержанная «девятка», квартира в «спальном» районе, участок в 6 соток и поездки на рыбалку в соседнюю область. Для других — несколько
свежих иномарок, виллы под Москвой и на Кипре, поездки в Куршевель зимой и на ловлю меч-рыбы с собственной яхты летом.
Претензии человека на определенный уровень жизни далеко не всегда определяются тем, на какие доходы он реально может претендовать с учетом своих способностей, квалификации
и обстановки на рынке труда. Главным ориентиром выступает социальная группа, на принадлежность к которой претендует человек. Чаще всего в качестве таковой выступает семья и ближайшее окружение («Мама, у всех в классе мобильники с камерами, а у меня — нет!»). У многих представления о потребном уровне жизни берутся из гламурных журналов и сериалов на ТВ. У нас сейчас масса прямых идейных наследников «Людоедки Эллочки», тратившей весь семейный доход на попытки держаться на уровне американской миллиардерши.
Притязания человека на уровень дохода тесно связаны с возрастом и семейным положением. Молодые люди более склонны к риску, много вкладывают в поддержание ожидаемого социального статуса («клубная тусовка»), а также на вложения в будущее в виде перспективного образования. Для семейных людей важную роль приобретает возможность вырастить и «поставить на ноги» детей.
Люди на склоне карьеры, когда уже просматривается перспектива старости, предпочитают стабильность и стремятся вкладывать средства в обеспечение себя в нетрудоспособном возрасте.
Представления о справедливости вознаграждения. «Справедливость» — это тонкое психологическое понятие, однако оно очень четко субъективно определяется каждым из нас. «Это — несправедливая цена, это столько не может стоить», — говорим мы, увидев на
прилавке товар. Аналогично, каждый легко определяет стоимость своего трудового ресурса. Ориентирами прежде всего служат трудозатраты («Я не готов столько работать за такие деньги!»), а также пример окружающих: коллег, близких знакомых. Важно также
представление человека о ценности собственной квалификации,
полученного образования. В большинстве случаев работники, получившие второе высшее образование или переподготовку, немедленно претендуют на значительно более высокие доходы.
Самооценка и карьерный рост. Самооценка человека тесно связана с его стремлением к росту, развитию. На протяжении большей части трудовой биографии работник ожидает от будущего повышения своего статуса, значимости, масштабов, и соответственно —
более высокой оплаты труда. Если компания на протяжении 3 – 5 лет не может предложить сотруднику карьерных перспектив, он приступает к поискам другого работодателя.
Принцип заметного различия. Что означает «повышение заработной платы»? Пересматривая условия компенсации по предприятию в целом или для отдельных работников, необходимо иметь в виду, что чем больше человек зарабатывает, тем большая сумма прибавки требуется, чтобы он воспринял ее. Если работник получает 10 тысяч рублей в месяц, значительную прибавку для него составят 1–1,5 тысячи рублей. Если его ежемесячное вознаграждение исчисляется суммой 100 тысяч рублей, заметная прибавка должна быть не менее 10–15 тысяч рублей. Заметное различие составляет 10–15% от нынешнего уровня заработной платы.
Принцип заметного различия важен для управления компенсациями, поскольку прибавка вознаграждения (или премирование) ниже указанного уровня может восприниматься работником как обида и иметь демотивирующий эффект. И напротив, прибавка заработной платы значительно выше этого уровня радует работника, но должна быть обоснована его достижениями.
Решение проблем с оплатой труда сводится к грамотному распределению суммы затрат на содержание персонала по разным составляющим. Секрет в том, чтобы это распределение отвечало главной задаче: стимулированию и удержанию работников.
Прежде всего выделим две составляющих: прямые и косвенные (не в бухгалтерском смысле!) затраты. К прямым отнесем те суммы, которые сотрудники непосредственно получают на руки в виде денег или товаров и услуг, предоставляемых работодателем._
Косвенные затраты — это вложения предприятия в уровень жизни на рабочих местах. Сюда относятся: бесплатный кафетерий для работников, красивые интерьеры, удобная мебель и пр. Плюс — корпоративные мероприятия и подарки сотрудникам к личным и общим праздникам. Сегодня такие затраты несет любая уважающая себя фирма, но, к сожалению, прямую эффективность этих вложений невозможно определить. Отдельно стоит упомянуть затраты на развитие персонала: корпоративные тренинги и семинары, оплату учебы «на стороне».
Обратимся к прямым затратам. Среди них можно выделить две принципиально разные части: компенсационный план (то есть прямые выплаты вознаграждения за труд) и социальный пакет, состоящий в предоставлении работнику товаров и услуг, льгот, компенсаций, а также страховых гарантий.
Начнем с социального пакета. Часть его (режим труда и отдыха, например, оплачиваемые больничные листы и отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (например, страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) — дело доброй воли работодателя. Здесь принципиально следующее: грамотно сформированный социальный пакет — это не простая благотворительность. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время.
Социальный пакет в большей степени отвечает задаче удержания, чем стимулирования работников. В этом смысле он относится к «гигиеническим» факторам мотивации труда (по теории Ф. Герцберга).
Однако в умелых руках он может быть чрезвычайно действенным инструментом управления персоналом, и, по моему глубокому убеждению, его значение сильно недооценивается нашими менеджерами.
Наиболее яркий из известных мне случаев в нашей стране. Одно крупное производственное предприятие страдало от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей, в наиболее «горячий» летний период. Администрация организовала… городской лагерь для детей сотрудников на базе местного пединститута. Затея принесла ощутимый моральный и экономический эффект. Если бы та же сумма была потрачена на простое увеличение заработной платы, прибавка для каждой работницы составила бы около 100 рублей в месяц. Как вы думаете, удержала бы такая сумма работниц? Наверное, нет. А вот грамотно предоставленная услуга оказалась вполне действенной.
Моральная составляющая социального пакета также очень важна. Он воспринимается работниками как проявление уважения и заботы о них, что повышает доверие к работодателю, привязанность к рабочему месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала.
У социального пакета есть один секрет, который зачастую не учитывается работодателем, а в итоге приводит к разочарованиям. Дело в том, что деньги нужны всем, а вот товары и услуги и компенсации — сугубо индивидуально. Поэтому трудно сформировать социальный пакет так, чтобы он радовал всех работников, ни у кого не вызывая обид, зависти и раздражения.
Одна московская компания сдала в аренду помещение под кафе и договорилась с арендатором о частичной оплате в виде питания для своих сотрудников по талонам. Этот благородный жест оказался непонятым. Одни работники живут рядом и ходят обедать домой. У других — диета, не совпадающая с меню. Третьи худеют и поэтому не обедают. В результате половина сотрудников обратилась к руководству с просьбой компенсировать им отказ отобедов деньгами. Разозленный директор заявил, что прикрывает лавочку: пусть все питаются как хотят за свой счет.
Примерно с такой же ситуацией сталкивается большинство честных попыток работодателей создать привлекательный социальный пакет: кто-то обязательно откажется от услуг и попросит монетарной компенсации, чтобы справедливо было. Рецепта решения проблемы два: простой и сложный.
Простое решение: закрыть глаза на чье-то недовольство: не хотят — пусть не пользуются, и никакой компенсации! Сложное решение не так давно изобретено японцами, быстро перекочевало в США и сейчас очень распространено. Оно называется принципом кафетерия.
Система напоминает выбор призов победителем «Поля чудес». Компания разрабатывает «меню» из различных услуг социального пакета: компенсация горючего, оплата спортзала, мобильного телефона, затрат на отдых, медицинскую и другие страховки и тому подобное. Каждая услуга оценивается определенным количеством баллов. Работники имеют возможность набрать себе желаемых элементов соцпакета на некоторую «сумму». Она может быть одинаковой для всех или варьироваться в зависимости от должностей, рангов, или, например, стажа работы в компании. Другой вариант: компания предлагает на выбор 3–5 разных социальных пакетов (вроде комплексных обедов).
Не правда ли, остроумно? У этого решения есть лишь один недостаток: его надо обслуживать. То есть кто-то из работников должен специально заниматься учетом и распределением всех этих благ, а если компания крупная, то это довольно большая работа.
Важная особенность социального пакета в том, что он предоставляется сотрудникам независимо от объема, качества и результативности их работы (хотя может, само собой, варьироваться в соответствии с «табелью о рангах»). Материальное стимулирование лежит в другой составляющей — в компенсационном плане.
В его составе выделяются две части: постоянная и переменная.
Постоянная часть — должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой, в «вырожденном» случае может быть и нулевым, если работник получает, скажем, только агентское вознаграждение. Бывает и противоположный случай, когда работник постоянно получает твердую почасовую зарплату и более — ничего. Однако, как правило, в компенсационных планах представлены обе части, правда, в разных пропорциях. Такое решение позволяет найти компромисс между необходимостью обеспечить для работников определенные гарантии стабильности и естественным желанием работодателя платить «по результатам».
Постоянная часть может состоять из должностного оклада и надбавок. Иными словами, в тарифной сетке указывается не точная сумма, а «вилка»: от и до. За что платить надбавки? Например, за стаж работы в компании. Или сразу предоставить новичку надбавки за опыт, те или иные качества… Если это имеет значение для работы — за уровень образования и ученую степень.
Переменная часть, как менеджерский инструмент, содержит элемент лукавства. Временами она используется в качестве не пряника, а наоборот, кнута. У руководителей предприятий частенько чешутся руки «наказать рублем» того или иного проштрафившегося, а Трудовой кодекс, как известно, относится к таким способам менеджмента сугубо отрицательно. Так что, переменная часть может вводиться, чтобы было что отобрать. В смысле, депремировать.
В свою очередь, переменная часть компенсационного плана также делится на две части: премии и бонусы. На практике эти два понятия часто путают, поэтому остановимся на них подробнее.
Рис. Структура затрат на персонал
Премии выплачиваются относительно часто, раз в месяц или раз в квартал. По размерам они, как правило, составляют не более суммы должностного оклада работника, а чаще — 30–50%. Кроме того, они так или иначе привязываются к индивидуальным или коллективным результатам. Когда речь идет о сравнении уровня заработной платы с рынком труда, то имеется в виду среднемесячная сумма постоянной и переменной частей компенсационного плана.
Бонусы выплачиваются редко: обычно раз в год. Они составляют для работника крупную, весьма заметную сумму, как минимум превышающую месячный должностной оклад (бывает, что в несколько раз). В большинстве случаев они не связываются напрямую с результатами труда: это как бы поощрение работников за честный труд и лояльность в долгосрочном периоде.
Например, вы можете получить бонус к отпуску и потратить его на семейную поездку на курорт, о чем потом долго будете вспоминать. Как правило, годовые бонусы выплачиваются высшим менеджерам компании.
Вот, собственно, и весь наш арсенал для строительства компенсационной мозаики: соцпакет, должностной оклад, премии и бонусы. Теперь посмотрим, какие фигуры из него можно сложить, а главное — зачем…
Если временно забыть о косвенных вложениях в персонал, а также о социальном пакете, то в наших руках остается всего-навсего манипулирование постоянной и переменной частями компенсационного плана. Однако здесь не все так просто, как кажется.
Конструируя компенсационный план, стоит придерживаться четырех правил. Нарушения их, как показывает практика, в экономическом смысле выходят боком для предприятия.
1. Система вознаграждения должна быть проста и понятна для работника. Каждый раз, расписываясь в ведомости, он должен хорошо понимать, почему полученная сумма именно такая: не больше и не меньше.
2. Компенсационный план должен работать на поощрение того поведения, которого мы хотим от работника, и на предотвращение того, чего мы не хотим.
3. Повышение или понижение премиальной части должно зависеть от тех факторов, которые находятся в поле управления, способностей и возможностей работника. Нельзя поощрять
или наказывать за то, за что работник не в состоянии нести ответственность.
4. При расчете премий не следует слишком «мелочиться». Человек должен воспринимать повышение или понижение оплаты, как значимое для себя. Это — не бухгалтерия, где баланс может не сойтись на 20 копеек.
Приведем примеры.
В одной оптовой торговой фирме была с муками создана, а потом внедрена система оплаты труда менеджеров по продажам. Она предусматривала 16 (!) показателей с разными весовыми коэффициентами, на основании которых вычислялся размер премии. Никто, кроме ее создателя, финансового директора, ничего в ней не понимал. В результате фирма лишилась примерно трети менеджеров, а остальные, пожав плечами, продолжали работать, как и раньше, поскольку на среднемесячные премии нововведения не повлияли никак. Просто одни показатели стали компенсировать другие…
Другая фирма решила бороться с дебиторской задолженностью. Было предложено каждому менеджеру по продажам «навесить» понижающий коэффициент премии, зависящий от уровня дебиторки по его клиентам. Пикантная подробность: до этого премиальные рассчитывались по объемам отгруженного товара за отчетный период. Победил более естественный подход: зависимость премии от конечного результата, то есть от поступления оплаты за отпущенный товар на расчетный счет
предприятия.
В третьей компании работники HR-отдела получали премию в зависимости от результатов работы отдела продаж. Какая-то мудрая голова решила: кадровики нанимают людей, вот пусть и зависят от их работы. Результат был один: за месяц HR-менеджеров в компании не осталось…
В четвертой компании к расчету премий в соответствии с результатами работы подходили очень серьезно, этим занимались целых два сотрудника на двух компьютерах (при полной загрузке).
В результате работник мог получить в одном месяце 25 136 рублей 27 копеек, а в следующем — 25 124 рубля 15 копеек. Вроде бы все логично, но люди смеялись…
В пятой компании на производстве сдельная оплата применяется для рабочих, обслуживающих автоматизированную линию. Их функция в том, чтобы вовремя загружать бункер сырьем, снимать с конвейера готовые изделия и упаковывать их в коробки. Качество продукции значительно зависит от соблюдения технологического режима.
В результате линия постоянно производит брак. Чтобы изготавливать за смену больше продукции, рабочие тайком увеличивают скорость конвейера, а технологический режим нарушается.
Наконец, в одном крупном супермаркете бытовой техники стали платить премии продавцам-консультантам в прямой пропорции от выручки. Результат: продавцы стали игнорировать покупателей, которые пришли за «мелочью». Кроме того, стали возникать конфликты между работниками «дорогих» и «дешевых» секций. Оно и понятно, ведь технически продажа фена или кофеварки бывает не проще продажи холодильника. Продажи упали, и систему оплаты пришлось пересмотреть.
Итак, мы хотим стимулировать выгодное для компании поведение сотрудников, причем именно то, которым сами работники в состоянии управлять. С этой точки зрения все должностные позиции в компании (не считая топ-менеджмента) можно разделить на
следующие категории:
А. Работники, от которых ожидается конкретный результат, и мы хотим, чтобы этот результат был высоким. Примеры: менеджеры по продажам, производственные работники.
Б. Работники, от которых ожидается точное и своевременное выполнение функциональных обязанностей. Примеры: бухгалтерия, инспектор по кадрам, охрана, секретариат.
В. Менеджеры — руководители первой и второй линеек, от которых ожидается результативное и бесперебойное функционирование возглавляемых подразделений или направлений.
Вывод очевиден: работникам группы А надо платить за результаты, группы Б — за бесперебойность и качество процесса, а В — за деятельность (результат или процесс) группы сотрудников, за которых они отвечают. Не правда ли, довольно просто? Сложность состоит в том, чтобы не перепутать.
Конструируя систему компенсаций в фирме, можно использовать два полезных инструмента: планы и нормирование.
Для работников категории А целесообразно устанавливать планы по результатам, основанные на статистике продаж и/или маркетинговых претензиях компании. К результатам выполнения этих планов и следует «привязывать» переменную часть оплаты труда. Например, чтобы стимулировать продавцов к продвижению нового, пока непопулярного продукта, можно установить отдельный план по его реализации и значительное повышение премии за выполнение.
Для работников категории Б может быть установлена система норм, которым должна отвечать их работа, и платить переменную часть полностью при условии соблюдения этих норм. Подобно тому, как царь Соломон платил своему врачу, только пока был здоров… Например, бухгалтер может получать премию полностью при условии своевременной и безошибочной сдачи балансов, прохождения проверок.
Менеджеры (категория В) должны стимулироваться в соответствии с коллективным результатом, который, в свою очередь, может быть «привязан» к планам или нормам.
Наконец — о постоянной части компенсационного плана, то есть должностных окладах. Приведение их в систему сводится к созданию тарифной сетки, определяющей, сколько уровней оплаты труда (разрядов тарифной сетки, или грейдов) существует на предприятии, каковы диапазоны каждого из них (минимальная и максимальная оплата), а также соотношение разрядов со штатным расписанием. Таким образом создается таблица, из которой можно определить оклады для каждой должностной позиции в компании.
Удобство тарифной сетки еще и в том, что она позволяет тарифицировать оклады независимо от характера работы и структурного подразделения предприятия. Например, может оказаться, что младший менеджер по продажам, ассистент маркетолога, секретарь директора департамента и бухгалтер относятся к одному разряду и получают одинаковые оклады. Что не мешает, разумеется, дополнительно стимулировать их премиями, которые уже будут зависеть от характера выполняемой работы, ее качества и результатов.
Разработка тарифной сетки кажется довольно простым делом на фоне прочих, однако эта простота кажущаяся. Чтобы достойно раскрыть тему, потребовалась бы отдельная книга. По счастью, эту работу только что проделали два наших ведущих специалиста по управлению персоналом вообще и оплате труда в частности:
экономист Елена Ветлужских и психолог Валерий Чемеков(1). В их книгах вы найдете все необходимое, чтобы грамотно организовать систему компенсаций с учетом российской специфики. Я же ограничусь несколькими соображениями. Если действовать строго «по науке», то процесс выглядит примерно так:
— Сравнение должностей и ранжирование работ по значимости (грейдинг).
— Тарификация (определение размеров окладов для полученных грейдов).
— Привязка к тарифной сетке дополнительного стимулирования (премий, доплат, социального пакета).
——-
1 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.
——-
Анализ и ранжирование работ — большая и достаточно сложная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов. В ней должны участвовать в различных форматах практически все менеджеры компании, а также многие рядовые сотрудники. Тем не менее на определенном уровне развития компании она становится необходимой для систематизации затрат на персонал и создания привлекательной оплаты труда.
Для каждой из должностей составляется описание, имеющее приблизительно следующую структуру:
_ наименование должности;
_ цель должности (зачем нужна компании?);
_ подчинение (место в оргструктуре);
_ подчиненные (непосредственные и функциональные);
_ ключевые функции, обязанности;
_ образование, повышение квалификации;
_ требуемый опыт работы;
_ знания, навыки, компетенции; особые знания и навыки;
_ ответственность (цели, финансы);
_ KPI (3–5 показателей).
Далее проводится оценка должностей. Для этого могут быть использованы: классификация, ранжирование, балльно-факторный метод.
Классификация используется при разработке тарифных разрядов для рабочих профессий. Работы классифицируются по сложности и разбиваются на классы, каждый из которых охватывает определенный диапазон работ. В основу классификации кладутся такие показатели, как требуемая квалификация, физическая сложность работы, наличие вредных факторов и др.
Ранжирование состоит в распределении всех должностей в организации на основании их относительной важности от низших до наивысших. Оценка проводится экспертным путем.
Балльно-факторный метод, наиболее распространенный, состоит в определении факторов, значимых для выполнения работы, и определении «веса» каждого фактора для каждой должности.
Существует несколько методик оценки должностей балльно-факторным методом. Наиболее известная из них — метод «Хэй Груп», или «Метод направляющих таблиц Хэя» (The Hay Guide Сhart Profile Method). В соответствии с этим методом выделяются следующие факторы для оценки должностей:
Знания и умения
_ Глубина знаний.
_ Широта знаний.
_ Уровень коммуникаций.
Решение проблем
_ Свобода мышления.
_ Сложность проблемы.
Ответственность
_ Свобода действий.
_ Влияние деятельности на конечный результат.
_ Объем контроля.
У меня есть одно соображение по поводу применимости балльно-факторного метода оценки должностей в наших условиях. Этот метод, если вы заметили, учитывает только параметры самой должности, совершенно не замечая условий внешней среды, то есть рынка труда. Он, наверное, хорош, когда рынок труда равномерно насыщен спросом и предложением и уровни оплаты труда в разных его секторах и сегментах более или менее устоялись. В нашем же совершенно сумасшедшем на сегодняшний день рынке труда уровень заработной платы сильно зависит от соотношения спроса и предложения. Сейчас, например, сильно «поехали вниз» предложения работодателей для юристов и компьютерных специалистов, потому что их явный избыток (я не говорю о единичных «звездах»). Зато значительно повысились ставки инженеров-строителей, конструкторов, технологов и других производственников. Не знаю, как выглядели бы эти группы профессий при сравнительной оценке методом «Хэй Груп».
Уже из этого краткого описания видно, что работа предстоит большая и долгая и потребует, скорее всего, привлечения внешних специалистов-консультантов с опытом реализации подобных проектов. А как быть, если Генеральный просто вызвал вас и говорит: «Значит так: разработай-ка тарифную сетку. Времени даю максимум неделю. И никаких консультантов: у нас денег мало»?
По моим наблюдениям, в большинстве наших предприятий на текущем этапе их развития попытка рассчитать систему оплаты труда с точностью до рубля бессмысленна. Во-первых, где вы найдете квалифицированных оценщиков, способных объективно и непредвзято «взвесить» должности по методу «Хэй Груп»? Среди собственных управленцев? Не уверен.
Во-вторых, не забывайте о принципе заметного различия. В-третьих, вся тонкость расчетов
все равно «съестся» пересечением разрядов тарифной сетки, индивидуальными надбавками и премиальными. В-четвертых, если до сих пор оплата труда у вас строилась «по понятиям», неизбежно окажется, что приведение ее в порядок потребует кому-то зарплату повысить, а кому-то — наоборот. А ведь мы с вами не имеем права ухудшать положение работников, да и обиженные могут появиться.
Если ваша компания не такая уж большая (до нескольких сотен человек), в целом монопрофильная (большинство работников делают более или менее одно и то же) и тревожных симптомов вроде повышенной текучести не наблюдается, предлагаю вам пойти по упрощенному пути. Он предполагает, что в целом вы платите персоналу интуитивно правильно, просто надо порядок навести. Трудно менять, ничего не меняя, но иногда это самый правильный путь развития.
1. Возьмите минимальный и максимальный уровни заработной платы на вашем предприятии. Только не трогайте зарплату вашего Генералитета: пусть сами разбираются!
2. Разбейте полученный диапазон на равные интервалы, которым предстоит стать разрядами вашей тарифной сетки. Сколько их должно быть? По моим представлениям, от 5 до 12. Меньше 5 — мало, больше 12 — слишком много.
3. Сопоставьте полученные теоретические разряды с реальностью: распределите все должности, существующие в компании, по интервалам.
4. Поищите «аномальные» случаи, когда люди на похожих должностях и с примерно одинаковой загрузкой и ответственностью получают либо слишком много, либо слишком мало. Найдите способ привести их к общей системе. Возможно, вам придется подвинуть вверх или вниз «теоретически» рассчитанные границы разрядов.
5. Отнесите плоды своего труда Генеральному на утверждение. Очень вероятно, что он внесет свои коррективы.
6. Обрадуйте персонал предприятия введением новой системы оплаты труда.
Источник: Работа в Краснодаре и Краснодарском крае
А что если ваши работники вовсе не обрадуются, и вместо ожидаемых выигрышей вы получите полный негатив? Об этом мы поговорим отдельно, в главе, посвященной внедрению организационных инноваций.
