Правильно выстроенные коммуникации между частями организационного механизма многократно повышают его эффективность. Дефекты в коммуникациях создают эффект попадания в механизм песка вместо смазки: все движется со скрипом, и на определенном этапе может перегреться и заклинить. Рассмотрим роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании.
Немного теории
С чисто технической точки зрения любая коммуникация, будь то введение пин-кода в банкомат или отчет правления компании перед акционерами, представляет собой процесс обмена информацией между двумя или более участниками – источником сообщения и адресатами. Этот процесс включает: формулирование сообщения (кодирование информации); передачу сообщения через канал связи; прием информации адресатом; понимание (декодирование информации); реакцию (действие или бездействие) в ответ на полученное сообщение и в ряде случаев (не всегда) – ответ на сообщение, то есть обратную связь.
Коммуникация будет эффективной и вызовет желаемую реакцию адресата при соблюдении следующих простых условий:
► участники говорят на одном языке, то есть сообщение понимается адресатом так, как предполагал источник;
► в канале связи нет «шумов», искажающих или задерживающих информацию;
► на основе имеющейся обратной связи источник может узнать, что его сообщение получено и правильно понято адресатом, что дало ожидаемый эффект.
Дополнительным условием эффективности коммуникаций служит доверие адресата к источнику информации, то есть его убежденность в том, что поступающие от него сообщения важны и достоверны.
Для устранения проблем в корпоративных коммуникациях нужно от начала до конца пройти всю цепочку бизнес-процессов, в которых они наблюдаются; выявить нестыковки; ввести корпоративные стандарты (например, формы документов), создать регламенты и инструкции; назначить ответственных лиц и следить за правильным исполнением стандартов. Однако создать регламент – лишь полдела, необходимо обеспечить его «работу», вот здесь-то и начинается главная интрига.
В корпоративном механизме на процесс коммуникаций существенно влияет человеческий фактор (позиции, мотивация и интересы участников). В результате возникают коллизии, немыслимые с точки зрения приведенной «чистой» теории информации. Все участники коммуникации – источник сообщения, каналы передачи (ими нередко тоже являются люди) и адресат – могут сформулировать, передать, получить и дешифровать информацию так, как сочтут нужным, или в выгодном для себя свете.
Пример
Руководителю проекта понадобилось встретиться с одним из директоров компании. Он позвонил его секретарю и попросил договориться о времени встречи. В ответ пришло сообщение по электронной почте: «Сергей Николаевич ждет вас завтра в девять утра». Руководителю это время было крайне неудобно. Он позвонил напрямую директору и попросил его перенести встречу на более позднее время. Последний с готовностью согласился, сообщив следующее: «Я тоже не хотел встречаться в девять, но секретарь сказала, что вы так назначили».
Как же получилось, что сотрудница «управляла» двумя директорами? Она просто-напросто облегчила себе труд. Вместо того чтобы согласовывать удобное для двух руководителей время встречи, она посмотрела в собственный график, увидела свободное время и сообщила его. При этом каждый из директоров подумал, что таково решение партнера.
Компания лишь в идеале представляет собой единый и целенаправленный механизм. В действительности она состоит из частей, каждая из которых решает свои локальные задачи, и даже между топ-менеджерами и директорами, отвечающими за свои направления, всегда имеются какие-то противоречия и разногласия, что порой приводит к возникновению конфликтов. Лишь две позиции предполагают ответственность за всю компанию в целом. Это первое лицо компании и директор по персоналу (поскольку персонал присутствует во всех частях и на всех должностных уровнях). О связующей роли последнего поговорим подробнее.
HR-подразделение и его клиенты
В подавляющем большинстве компаний HR-департамент – это вспомогательное звено, призванное обслуживать ее основные и вспомогательные подразделения. Таким образом, HR-менеджеры являются поставщиками услуги, а все остальные сотрудники компании – их клиентами.
HR-специалист будет успешен, если сумеет:
► установить рабочие коммуникации с клиентами – говорить на понятном им языке, облекать свои сообщения в доступную форму и транслировать их клиенту, правильно расшифровывать сообщения последнего, поступающие по каналу обратной связи;
► услышать клиента – понять его потребности и удовлетворить их;
► «воспитать» клиента – с помощью коммуникаций помочь ему сформировать правильные потребности.
В противоположность этому HR-менеджер никогда не выполнит своей миссии и, скорее всего, потерпит профессиональное поражение, если:
— будет пытаться говорить с клиентом на своем языке и обижаться на последнего за непонимание;
— не делать с учетом возможностей компании и специфики бизнеса то, в чем действительно нуждается клиент, а действовать согласно учебникам по управлению персоналом;
— полагая, что «клиент всегда прав», стремиться выполнить все его пожелания и капризы.
К сожалению, подавляющее большинство менеджеров слабо разбирается в специфике управления персоналом. А поскольку объект управления HR-менеджера (персонал) представлен во всех звеньях и на всех уровнях организации, можно сказать, что его клиентами являются все сотрудники, только в разных плоскостях и в различной степени.
Топ-менеджмент – главный клиент службы персонала. Он формулирует корпоративную политику и стратегию, ставит перед HR-департаментом основные задачи, выделяет ресурсы на их выполнение, оценивает его работу.
Руководители департаментов и линейные менеджеры – повседневные потребители всего комплекса HR-услуг: от поставки персонала (рекрутмента) до избавления от неэффективных сотрудников. Менеджеры среднего звена – также главные партнеры службы персонала, поскольку разделяют с ней функцию непосредственного управления сотрудниками предприятия.
Рядовые сотрудники – те, с кем служба персонала непосредственно имеет дело (как правило, при найме, адаптации, оценке, организации обучения и карьеры, а также при увольнении). В большинстве компаний они обращаются к HR-специалистам со своими проблемами, когда их непосредственные руководители не хотят или не могут им помочь.
Рис. 1. Схема коммуникаций HR- департамента с его клиентами
На примере случая, произошедшего в одном банке, рассмотрим, к чему приводит нарушение этой схемы.
Пример из практики
Руководство достаточно крупного и старого как в части истории, так и в части возраста основной массы персонала (в среднем около 50 лет) регионального банка решило перестроить систему HR-менеджмента на современный лад. До этого в компании существовал только отдел кадров советского образца.
Был нанят руководитель HR-департамента – молодая сотрудница с хорошим образованием (МВА) и опытом работы в международной компании. Фактически ей был предоставлен карт-бланш на реализацию проекта. Она наняла себе в помощники еще двух HR-менеджеров с соответствующим образованием и опытом. Перед специалистами по работе с персоналом стояли следующие задачи: построение системы HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам; обновление (омоложение) состава, привлечение талантливой молодежи; сокращение текучести среди сотрудников начального уровня в филиалах (при сохранении затрат на персонал); мотивация персонала на результат и т. д. На решение этих задач было отведено около двух лет. Однако уже через полтора года HR-департамент утратил всякий авторитет, оказавшись, по сути, в изоляции, а его функции были сведены к приобретению билетов для отправляющихся в командировку руководителей банка и подготовке корпоративных праздников.
Эту грустную и, к сожалению, типичную историю поведала ее главная героиня, которую наняли для реорганизации HR-менеджмента в упомянутом банке. Вот ее почти дословное описание основных проблем: «Они* притворяются, будто не понимают, что мы им говорим, отказываются сотрудничать, им ничего не нужно, они все время жалуются на нас председателю правления…»
——-
* «Они» – это практически весь менеджмент банка, председателя правления и его первого заместителя, запустивших данный проект.
Если разобраться в ситуации, окажется, что проблемы лежат именно в области коммуникаций. Начнем с того, что поставленные задачи (за исключением, пожалуй, только сокращения текучести) лишь звучат солидно, а на самом деле являются весьма расплывчатыми. Что имел в виду заказчик под «системой HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам» или под «мотивацией на достижение результата»?
Вспомним правило SMART из любого учебника по менеджменту. Задача должна быть specific – иметь простую и понятную формулировку, не вызывающую разночтений; measurable – измеряться (чтобы можно было определить, решена ли она и в какой степени); accurate – иметь четкое описание (чтобы было ясно, что собственно ожидается); быть realistic – реально достижимой в данной ситуации при имеющихся ресурсах и time bound – ограниченной временными рамками (датой начала ее выполнения и датой окончания). Проверка перечисленных целей на соответствие этому правилу со всей очевидностью выявила типичную коммуникационную ловушку: каждому из участников процесса настолько все понятно, что и уточнять нечего… тогда как главное – в деталях!
Так, сотрудники банка вовсе не «изображали» непонимание. В лексиконе героини и ее коллег понятными для работников выражениями были разве что «компенсационный план» и «команда», в то время как в основном преобладали непонятные термины типа «коммитмент», «месседж», «тим-билдинг» и т. п. Такая речь характерна для сотрудников иностранных компаний, и особенно – для окончивших МВА. Они-то друг друга понимают, но не стоит рассчитывать на то, что такой язык воспримут банкиры с тридцатилетним стажем, которые даже разницу между отделом кадров и HR-департаментом улавливают с трудом. В свою очередь, сотрудницы HR-департамента, не имевшие профессиональной подготовки и опыта работы в банковской сфере, не владели специальной терминологией и воспринимали повседневную речь служащих банка как китайскую грамоту. Естественно, это не повышало их авторитет среди сотрудников и не способствовало формированию «командного духа». Таким образом, с самого начала был нарушен первый принцип эффективной коммуникации – единство языка участников.
Остальные принципы – надежный канал коммуникаций и обратная связь – также не соблюдались. HR-директор и ее подчиненные общались в основном с главными клиентами – отдельными членами правления, с остальными менеджерами банка были проведены короткие интервью. При этом общение было исключительно односторонним: задавались вопросы, но практически ничего не сообщалось о планах, и намерениях HR-департамента, роли опрашиваемых, перспективах. Вся информация от HR-департамента в основном спускалась сверху вниз в виде указаний и директив, которые следует исполнять, как показано на рис. 2.
Рис. 2. Схема коммуникаций HR-департамента с клиентами в рассмотренном примере
Наконец, самое главное. HR-директор вполне обоснованно сетовала на то, что «им ничего не нужно». Затеянные преобразования, возможно, и пошли бы на пользу банку в целом, но явно не были выгодны руководителям подразделений и рядовым сотрудникам. При этом затрагивались такие жизненно важные для всех вопросы, как мотивация на результат (а значит, изменение оплаты труда, и, скорее всего, не в лучшую сторону), обновление состава (то есть явно кого-то уволят), привлечение талантливой молодежи (соответственно, руководителям придется обучать молодых на свою же голову). Отсюда – саботаж, избирательная «глухота» и жалобы председателю правления, ведь менеджеры банка не знали, как им избежать напасти, а HR-департамент говорила с ними на разных языках.
Что можно посоветовать героям этой истории во избежание совершенных ошибок? Дадим несколько рекомендаций.
Как стать «полиглотами»
Положение HR-менеджеров в рассмотренном примере сильно усложнено тем, что они одновременно были новичками в устоявшемся коллективе и исполнителями явно непопулярных инноваций. Однако похожие явления («глухота», отказ сотрудничать, негативная оценка деятельности клиентами) случаются и в периоды стабильности с HR-специалистами, проработавшими в компании не один год. Во многих организациях уже стали хроническими следующие проблемы взаимоотношений с клиентами:
► заказчик вакансий сначала не может сформулировать свои требования к кандидатам, а затем объяснить, чем ему не нравится тот или иной соискатель;
► руководитель не помогает новым сотрудникам адаптироваться и не дает вовремя оценку их труду в период испытательного срока;
► при аттестации руководитель оценивает подчиненных необъективно, формально;
► руководство не ведет работу с резервом выдвижения;
► руководитель не может сформулировать потребность в обучении подчиненных;
► начальник обещает подчиненному повышение, а потом «забывает» об этом, на что подчиненный приходит жаловаться в HR-департамент;
► руководитель требует немедленно уволить сотрудника, который до этого вполне его устраивал, и т. п.
Для решения подобных проблем HR-менеджер должен стать настоящим «полиглотом» – уметь общаться с каждым клиентом на понятном для него языке (не только в плане лексики, но и в плане специфики положения в организации, позиции и мотивации).
При общении с первыми лицами (вышестоящими руководителями) стоит обратить внимание на следующее.
1. Директора и другие первые лица видят ситуацию в целом, с самого «верха». Согласовывая с ними свои планы, обсуждая нововведения и отчитываясь о полученных результатах, HR-менеджер должен делать акцент на том, как все это сказывается на предприятии в целом, «рисовать картину крупными мазками». Не следует перегружать адресата сообщения мелкими деталями и изобилием цифр (если надо, представить их отдельно, по запросу). Нельзя забывать и о том, что для первого лица компании вопросы HR-департамента – в лучшем случае, лишь десятая часть его работы.
2. Большинство директоров компаний – прагматики, которых интересует конкретный результат в финансовом выражении. Не надо предлагать им «красивые» или «научные» идеи и решения. Важно показать, какие проблемы будут решены, и что это даст организации, обязательно оценив объем запрашиваемых ресурсов.
3. Типичной особенностью первых лиц является выражение своих мыслей в общем виде, расплывчато (так, как в описанном примере с банком). В некоторых случаях они не хотят или не могут конкретизировать, что именно им нужно. HR-менеджеру стоит взять эту работу на себя: детализировать задачу по правилу SMART и уточнить у клиента, так ли это. Не нужно бояться показаться глупым или настырным, это создаст риск вложения времени и сил совсем не в ту работу, которой гендиректор изначально ожидал от службы персонала.
4. У каждого из первых лиц свои предпочтения в восприятии информации. Один любит устные доклады, другой – письменные, один предпочитает таблицы, другой – текст, одному для понимания нужна картинка, схема, другой считает их ненужными, один принимает решения сразу, другому надо время на обдумывание… Даже если стиль обмена информацией HR-менеджера и его руководителя полностью противоположны, первому стоит прислушаться и вступать в коммуникацию на языке руководителя, все-таки он – клиент.
Коммуникации специалистов службы персонала со средним менеджерским составом и линейными руководителями будут более успешны и позволят решить указанные проблемы, если HR-менеджер будет:
► хорошо разбираться в специфике работы и текущих задачах каждого подразделения: знать, что творится в производственном отделе, отделе продаж, бухгалтерии и т. п. Только в этом случае сообщения HR-департамента будут услышаны и его сотрудников будут воспринимать с уважением, а не как дилетантов и чужаков;
► помнить, что загружая линейных руководителей функциями по управлению персоналом (собеседованиями с кандидатами, адаптацией и испытанием, оценкой), HR-подразделение добавляет им работы. Можно, конечно, приказом вменить все это им в должностные обязанности и разработать KPI, влияющие на премию. Однако руководители все равно будут выполнять данные обязанности с жалобами, как бы «из-под палки». Для создания главного условия эффективного общения – мотивации – нужно показать, зачем именно им все это нужно, какие их проблемы будут решены;
► учитывать, что руководители среднего звена, не являясь специалистами в HR-менеджменте, тем не менее из гордости никогда не покажут, что не разбираются в этих вопросах. Нужно постоянно деликатно приобщать их к практике управления персоналом. Очень хорошие результаты дают, например, тренинги заказчиков вакансий, проводимые совместно с рекрутерами: первые начинают понимать технологию подбора персонала и свою роль в этом, а вторые – правильно формулировать требования, предъявляемые к кандидатам, и оценивать их хотя бы в части квалификации.
В повседневной работе с рядовыми сотрудниками (от найма до увольнения) надо подчеркивать готовность сотрудников HR-департамента оказывать своим клиентам должную поддержку, их справедливость и внимательность к интересам предприятия и его работников. Так, следует помнить, что новый работник прежде всего встречается с рекрутерами и сотрудниками отдела кадров, и именно их поведение во многом определяет его впечатление об этом месте работы. На этот сложный для всех период представителю HR-департамента необходимо взять «шефство» над новичком, одновременно помня, что первые три месяца – это не только адаптация, но и испытание, проверка взаимного соответствия новичка и компании. Это – весьма деликатная задача, требующая большого такта и дипломатичности.
Источник: Работа и вакансии в Москве и Подмосковье
Доверительные отношения с рядовыми работниками, которые складываются благодаря готовности прийти на помощь, но одновременно – взвешенности и справедливости в оценках, приносят HR-менеджеру массу полезной информации о том, что реально происходит в подразделениях. Такие сведения практически невозможно получить «сверху». И наконец, главное для HR-подразделения в его коммуникациях со всеми клиентами – не создавать им дополнительных проблем, а помогать решать их проблемы!
