За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности.
Однако в последние несколько месяцев экономическая ситуация в России резко изменилась, требуя от российских работодателей пересмотреть программу дальнейшего развития и изменить кадровую политику в условиях спада производства или продаж. Ряд компаний решили приостановить или вообще прекратить свою деятельность в России.
Теперь компании думают о разработке способов реорганизации штата и эффективного использования работников в период падения производства, при этом одной из важнейших задач на этом пути, безусловно, является экономия затрат. Каждое изменение стратегии требует предварительной оценки доступных правовых механизмов и их соответствия целям компании, исходя из ее общего плана, а также с учетом жестких правил и отсутствия у бизнеса достаточных возможностей маневрирования в соответствии с ТК РФ.
В первую очередь, компании уделяют внимание основным направлениям своей деятельности, т.е. тем, которые дают прибыль, и стараются передать в аутсорсинг «непрофильные» функции (например, HR, бухгалтерский учет, и некоторые другие виды деятельности в зависимости от особенностей их бизнеса). В этой ситуации мы можем говорить об использовании заемного труда в форме аутсорсинга, аутстаффинга (вывода сотрудников за штат) или предоставления труда работников.
Однако, данная мера, как правило, направлена на решение краткосрочных или среднесрочных задач, и, хотя концепция заемного труда в настоящий момент никак не регулируется и будет вполне актуальна в 2015 году, работодателям следует помнить о принятии соответствующего закона, вступающего в силу в январе 2016, который запрещает подобную деятельность.
В частности, федеральный закон, запрещающий заемный труд, был принят в мае прошлого года. В то же время регулятор предусмотрел очень узкий перечень случаев, в которых заемный труд является допустимым, например, когда работники предоставляются аккредитованными рекрутинговыми агентствами на срок, не превышающий 9 месяцев, в связи с расширением производства, или если заемный труд предоставляется в рамках одной группы лиц. При этом формально, в 2015 году закон еще не вступит в силу, поэтому до конца года такой вариант еще можно будет использовать.
В то же время компании применяют альтернативный подход, предусматривающий согласование с работниками их ухода на какое-то время в (оплачиваемый или неоплачиваемый) отпуск. Такой вариант возможен в качестве краткосрочной меры, поскольку компенсация ежегодного отпуска рассчитывается, исходя из среднего заработка работника, размер которого может быть ниже его месячной заработной платы. Очевидно, что данная мера актуальна в тех случаях, когда у работника накопилось много неиспользованного отпуска, при этом размер его среднего заработка ниже месячной заработной платы. Кроме того, согласование неоплачиваемого отпуска — решение весьма специфичное, для которого необходима очень серьезная заинтересованность работника в том, чтобы какое-то время отдыхать без сохранения заработной платы.
На постоянной основе ввести сниженную норму рабочей загрузки работников можно за счет сокращения рабочего времени при установлении укороченной рабочей недели или режима неполного рабочего дня (сокращение рабочей недели до 1 — 4 дней), что соответственно означает пропорциональное снижение заработной платы с предварительного письменного согласия работника. Однако с учетом практического опыта, приобретенного за время кризиса 2008 года, можно констатировать, что такая мера некоторых вполне устроила, поскольку у них появилось больше свободного времени, пусть и при снижении размера заработной платы. Данное обстоятельство может быть дополнительным плюсом для работников, ведь в результате они смогут уделять больше времени семье или повышать свой профессиональный уровень, получая дополнительное образование, что также широко практиковалось во время прошлого кризиса.
Такая мера может быть принята на какой-то определенный срок. Установление режима неполного рабочего времени требует заключения с работником дополнительного соглашения к трудовому договору. В таком дополнительном соглашении, помимо прочего, может указываться срок, в течение которого будет действовать такой режим работы. При изменении ситуации работодатель и работник могут договориться о досрочном прекращении режима неполного рабочего времени, о переводе работника на обычный режим или о продлении текущего режима работы.
В условиях кризиса одним из радикальных решений, которых, к сожалению, не всегда можно избежать, является введение формальной процедуры сокращения численности или штата работников. У данной процедуры, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Преимущества заключаются в том, что ее реализация и, соответственно, прекращение трудовых отношений с работниками не требуют согласия последних, при этом работникам бывает очень сложно оспорить в суде правомерность увольнения по сокращению при условии его проведения с полным соблюдением всех формальностей. Кроме того, введение такой процедуры не требует предоставления работникам экономического или иного обоснования или его доказательства в суде в случае заявления работниками соответствующих исков.
Что же касается недостатков данной процедуры, работодателю следует быть осторожным и помнить о соблюдении всех связанных с ней нюансов формальностей, чтобы исключить любую возможность ее успешного оспаривания работниками в судебном порядке. Следует отметить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации и соответствующая судебная практика устанавливает целый ряд критериев и процедур, учет и выполнение которых при сокращении численности или штата работников являются обязательными. Кроме того, проведение процедуры сокращения, после которой уволенным сотрудникам перечисляются обязательные выплаты (максимальная сумма которых соответствует пятикратному размеру их заработной платы), занимает много времени (как минимум два месяца).
При этом существуют отдельные категории работников, не подлежащих сокращению, к числу которых, в частности, относятся женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет, беременные женщины, временно нетрудоспособные работники, работники, находящиеся в отпусках, и т. д. Более того, перед проведением сокращения необходимо тщательно проверить наличие в компании работников, обладающих преимущественным правом оставления на работе, а также вакансий, которые должны быть предложены увольняемым по сокращению работникам.
В условиях кризиса 2008 года и связанной с ним экономической нестабильности такую меру сочли адекватной для решения среднесрочных и долгосрочных задач, поскольку, помимо вышеуказанных моментов, компании следует также оценить перспективы своего дальнейшего развития, ведь упраздненные должности не могут вводиться обратно в штатное расписание в течение следующих 6 — 12 месяцев.
В зависимости от числа сокращаемых работников и подхода компании к их увольнению, вместо формальной процедуры сокращения с работниками можно провести переговоры о заключении с каждым из них соглашения о прекращении трудового договора по взаимному согласию сторон. Дело в том, что формальное сокращение все же требует личного общения с каждым работником, или хотя бы объявления, объяснения ситуации и организации подтверждения работником факта получения уведомления о своем сокращении.
Однако, если компания предпочтет пойти по пути переговоров, проект соглашения сторон о прекращении трудового договора может заменить уведомление о сокращении. Кроме того, на практике, компенсация, которая в подобных случаях устанавливается в таком соглашении, соответствует той, которая выплачивается при сокращении. Единственная разница заключается в том, что часть выходного пособия при сокращении выплачивается по окончании второго и третьего месяцев с момента прекращения трудовых отношений с работником, что также имеет ряд условий, тогда как по соглашению сторон о прекращении трудового договора работник вправе получить всю сумму единовременно и без каких-либо условий.
Вероятно, дополнительным стимулом, побуждающим работников согласиться на такое соглашение могло бы стать предложение им на определенный срок после увольнения полисов добровольного медицинского страхования или услуг трудоустройства за счет компании, или передача таким работникам по остаточной стоимости (которая, в большинстве случаев, представляет собой чисто символическую или крайне незначительную сумму) того оборудования (телефонов, компьютеров, автомобилей), к которому они привыкли на работе.
Работодатели, выбравшие такой вариант, чувствовали себя вполне уверенно, поскольку на практике более 90% работников предпочли заключить такое соглашение, при этом работодатели знали, что они всегда могут воспользоваться запасным вариантом, т.е. пойти по пути сокращения.
Что касается иных способов экономии затрат, в прошлом году законодатели наконец дали бизнесу еще один инструмент управления персоналом. Так, в частности, в законодательство было введено понятие «дистанционных работников». И хотя раньше в ТК РФ уже существовало похожее понятие «надомников», его юридическая формулировка не отвечала требованиям современного бизнеса и не решала слишком много вопросов, что не позволяло работодателям пользоваться данным инструментом в отсутствие каких-либо рисков (например, связанных с безопасностью труда, оценкой рабочего места, и т.д).
Бизнес тепло, хотя и с осторожностью принял появление нового понятия «дистанционных работников». Основные опасения, были, в частности, связаны с вопросами безопасности труда, с возможностью установления дополнительных оснований для увольнения (до сих пор не ясно, каковы эти критерии, являются ли такие дополнительные основания адекватными), с тем, является ли использование цифровой подписи обязательным и т. д.
В нынешних условиях бизнес, исходя из разных точек зрения, счел этот вариант крайне удобным, поскольку он, безусловно, помогает сократить некоторые затраты, связанные с нахождением отдельных работников в офисе в тех случаях, когда их присутствие не является необходимым, и поскольку изначально возникшие у бизнеса опасения были сняты в ходе официальных разъяснений или в рамках уже формирующейся судебной практики. Еще одним значительным преимуществом данной концепции является и то, что компания, имеющая «дистанционных работников», может без труда поместить в правовые рамки те фактические отношения, которые она планирует установить с ними.
Оказалось, что помимо возможности реструктуризации затрат, этот вариант удобен бизнесу еще и потому, что: (i) предусматривает освобождение работодателя от обязательств обеспечения безопасности труда дистанционных работников, например от необходимости оценки (аттестации) рабочих мест, соблюдения и контроля за соблюдением рабочего режима, обеспечения работников средствами индивидуальной защиты, и т. д. (ранее, в отношении «надомников» этот аспект был неясен); (ii) наделяет работодателя правом включения в трудовой договор с дистанционным работником дополнительных оснований для его расторжения; кроме того, работодатель может предусмотреть в трудовом договоре дополнительное условие об обязанности дистанционного работника использовать отдельное специальное оборудование и средства, а также организовать и контролировать исполнение текущих рабочих обязанностей работников и передавать им различные указания по электронной почте, при этом работодатель имеет право использовать такую электронную переписку в качестве доказательства с возможностью ссылаться на нее в суде в случае спора; а также (ii) освобождает работодателя от необходимости вставать на учет в налоговом органе по месту жительства и работы дистанционного работника.
В нашей практике встречались компании, которые сокращали не работников и не количество рабочих часов, а отдельные виды материального поощрения, и в частности, премии, социальные гарантии (например, меняли гибкую систему льгот). Материальное поощрение можно заменить нематериальным: например, организовать образовательную программу обучения с использованием собственных ресурсов компании или предоставить работнику возможность работать по гибкому графику (безусловно, регулируемому таким образом, чтобы обеспечивать производственные нужды компании), или разрешить ему в течение какого-то срока работать из дома (когда, например, формализация «дистанционной» работы конкретного работника оказывается невозможной), и т. д.
Конечно, в период финансовой нестабильности компании могут быть вынуждены принимать отдельные, иногда неприятные, решения, однако, несмотря на это, практика показывает, что при адекватном подходе в выигрыше могут оказаться обе стороны (и работник и работодатель).
